Менеджмент. Ответы на вопросы. Экзаменационные билеты по курсу Менеджмент
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
20. Стратегическое планирование. Виды стратегий. Стратегическое, или перспективное, планирование, цель— комплексное обоснование проблем организации в процессе ее развития. На этой основе определяются показатели развития организации на перспективу. Стратегические планы рассчитаны на срок от 5 до 20 и более лет. В России такое планирование осуществляется в основном на государственном уровне или в крупных производственных компаниях и в меньшей степени в торговле. Однако в перспективе стратегические планы будут иметь все предприятия и организации. В cиcтeмe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния oтcyтcтвyют пpeдпoлoжeния o тoм, чтo бyдyщee нeпpeмeннo дoлжнo быть лyчшe пpoшлoгo, и нe cчитaeтcя, чтo бyдyщee мoжнo изyчить мeтoдoм экcтpaпoляции. Стратегия – всесторонне комплексный план, предназначенный для достижения организационных целей. Виды стратегий. - экстенсивная (постепенное расширение границ рынка -старый товар на старом рынке); - интенсивная (новый товар на старом рынке); - рисковая (новый товар на новом рынке) - диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному). Виды стратегий2. 1. Лидерство по издержкам Цель: минимизация затрат на производство товаров и услуг 2. стратегия дифференциация Направлена на производство эксклюзивных товаров и услуг 3. стратегия оптимальных издержек Производство товаров в оптимальном соотношении цена-качество 1, 2, 3 – охватывают весь рынок 4. сфокусированная стратегия лидерства по издержкам 5. сфокусированная стратегия дифференциации 4, 5 – узконапрвленная часть рынка 21. Факторы, определяющие стратегию фирмы. Анализ внешней среды. Внутрифирменный анализ. Стратегия выбирается с учетом:
Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются. Существует четыре основных типа стратегий: Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Анализ внешней среды. Необходимо учитывать факторы:
Внутрифирменный анализ. Необходим, чтобы определить свои сильные и слабые стороны, увеличить конкурентную способность.
Качество, цены и широта ассортимента, товаров и услуг Уровень предпродажного и послепродажного обслуживания Эффективность сбыта, рекламы и логистики (экономия средств, повышение качества обслуживания) Научные исследования и разработки 2) фин-хоз деят-ть 3) произв-во - оборудование, современное или нет - зависимость от поставщиков - контроль качества = персонал, оценка качества = эффективность системы = система стимулирования эффективная ли? = обучение кадров = уровень текучести кадров 22.Организация как система управления и её элементы. Виды организаций. Внешняя и внутренняя среда организации. Организация – процесс создания организационных структур управления, обеспечивающий эффективное достижение целей орг-ии. - процесс снабжения организации необходимыми ресурсами. Для того чтобы планы, цели и задачи выполнялись, в организации необходимо сформировать управляющую и управляемую подсистемы, установить рациональные связи между ними, определить направление информационных потоков, определить режим работы сотрудников, выработать принципы организации, подготовить и внедрить в систему должностные инструкции. Важной частью этого вида деятельности является разработка организационной структуры управления фирмы. Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Организация предусматривает наличие полномочий и ответственности, а также возможность делегировать полномочия. Полномочия — право менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее сотрудников на выполнение тех или иных задач. Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи и нести наказание за их неправильное решение. Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не конкретному человеку. Этапы организационной деятельности:
Необходимость организационной деятельности обусловлена следующим: для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено, что он должен делать и за что он несет ответственность; важно кто контролирует его деятельность. В организационной деятельности необходимо определить нормы управляемости, т.е. того количества людей, которыми эффективно может управлять руководитель. Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных высококачественных изделий нужен труд большого числа людей, и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек — на более низких. Структура организации- отражает сложившиеся в ней выделение отдельных подразделений, связи между ними и объединение подразделений в единое целое. Специализированное разделение труда- закрепление данной работы за специалистами, которые выполнят работу лучше всех. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Различают широкую и узкую сферы контроля в зависимости от числа подчиненных. Задачи- предписанная работа, ее часть или серия работ, которые должны быть выполнены заранее, установленным способом в установленные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. 3 категории задач: работа с людьми; с предметами; с информацией. Технология- средство преобразования сырья (люди, информация и физические материалы) в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию- использование стандартных деталей может облегчить процесс производства и ремонта. 3 категории технологи (Дж. Вудворд): 1 -единичное, мелкосерийное или индивидуально производство, где единовременно изготавливается только 1 изделие; 2 - массовое или крупносерийное производство; 3 - непрерывное производство использующее автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки. 3 категории технологи ( Дж. Томпсон): 1 - многозвенные технологии; 2 - посреднические технологии; 3 - интенсивная технология (применение специальных приемов, навыков или услуг, чтобы произвести изменения в материале). Люди- основа организации, без них её нет, они создают продукт, формируют культуру, внутренний климать организации. Половозрастные отличия оказывают серьезное влияние на характеристики работы. 23. Формальные и неформальные группы в организации. Теории и этапы процесса формирования групп. Виды формальных групп. На основании критерия формализации выделяются формальные и неформальные организации. Формальная организация — намеренно созданная но воле руководства, которая имеет четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. В эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные учреждения. В рамках формальной структуры всегда существует неформальная организация - спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. При этом они не связаны должностной иерархией и объединены на основе дружеских симпатий, общих интересов. Неформальная организация оказывает большое влияние на моральное состояние, мотивацию, удовлетворенность работой и производительность персонала.
24. Причины возникновения неформальных групп. Характеристики неформальных групп. Способы сглаживания отрицательных последствий воздействия неформальных групп в организации. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству. Методы управления неформальными группами 1. Консультации с группами - позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений. 2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. 3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Усилия направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами. 4. Замена руководителя “среднего звена”. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то учреждение может заменить его тем, кто ему предан. 5. Перевод сотрудников на другое место работы. Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом. 6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. 7. Признание естественных лидеров. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. 25.Виды организационных структур управления. Особенности проектирования организационных структур. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимущества: Простое построение, Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, Жесткое руководство органами управления, Оперативность и точность управленческих решений Недостатки: Затруднительные связи между инстанциями, Концентрация власти в управляющей верхушке, Сильная загрузка средних уровней управления Функциональная основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной. Нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Преимущества: Сокращение звеньев согласования, Уменьшение дублирования работ, Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Недостатки: Неоднозначное распределение ответственности, Затруднённая коммуникация, Длительная процедура принятия решений, Возникновение конфликтов Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Дивизиональная (филиальная структура). Филиалы выделяются или по области деятельности или географически. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). «Решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. |