Менеджмент. Ответы на вопросы. Экзаменационные билеты по курсу Менеджмент
 Скачать 0.54 Mb.
|
|
Либеральный стиль – управленческие решения принимаются самими подчиненными. Руководителем становится координатором. Применяют в творческих коллективах, НЕ в торговле, характерно минимальное вмешивание руководителя в работу, работникам доступна вся информация, руководитель выступает консультантом. Т.о. ЛУЧШЕГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НЕТ! Надо знать все стили руководства и умело их использовать в конкретный момент времени; Учитывать свои способности и личные качества, и качества работников; Создавать рабочую обстановку Учитывать стиль руководства вышестоящих руководителей Традиции и правила в коллективе, которые уже сложились. Решетка менеджера: по вертикали – отношение к человеку, по горизонтали – внимание к работе В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам: – по разработке продукции; – организации; – управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: – личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); – зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); – организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры). Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда). 44.Конфликты в менеджменте. Виды конфликтов. Под конфликтом в современном менеджменте подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия. Под субъектами взаимодействия мы понимаем любых участников конфликтной ситуации (индивидуумы, рабочие группы, организации и т.п.) Неконструктивный (непродуктивный) конфликт — это столкновение интересов, решение которых противоречит целям управления организации. Продуктивный (конструктивный) конфликт положительно влияет на эффективность системы управления, так как направлен на решение задачи управления организацией, а не противоречий в межличностных отношениях. Внутриличностный конфликт: - человек, стремящийся к разным целям, должен выбрать вариант поведения, ощущая при этом внутренний разлад, который влияет на его поведение; - конфликт может возникнуть и тогда, когда требования по службе противоречат взглядам, ценностям человека. Межличностный конфликт — это противоречие между интересами двух личностей с применением некорректных форм борьбы. Он имеет три основные формы: • форма борьбы за ресурсы; • форма борьбы за вознаграждение; • форма личной неприязни, которая обычно проявляется только в неблагоприятных условиях деятельности и вызывается личными качествами и привычками конфликтующих сторон. Конфликт между личностью и группой — это несовпадение интересов индивидуума и рабочей группы, в которую он включен или с которой он вынужден сотрудничать. Данный тип конфликта проявляется в двух формах: • горизонтальная, когда индивидуум не соблюдает групповые нормы поведения, например работает больше или меньше, чем принято; • вертикальная форма, когда менеджер принимает решения, не одобряемые рабочей группой, и наоборот (руководитель по объективным причинам снижает зарплату, а работники в ответ уменьшают производительность труда). Межгрупповой конфликт — это противоречие интересов отдельных групп, которое может реализовываться в четырех формах. 1. Форма, вытекающая из трансформации поведения личности при деятельности в неформальной группе в виде сдвига к риску и агрессивности. 2. Линейно-штабная форма. Ее причина лежит в том, что в любой организации линейные руководители зачастую более опытны и консервативны, а штабные — более квалифицированы в своей области. 3. Межгрупповая дискриминация. Чаще эта форма проявляется в виде внутригруппового фаворизма, т.е. стремления любым способом благоприятствовать своей группе в ущерб другой. 4. Организационная форма. Это столкновение противоположных позиций вне зависимости от целей групп, которые могут и совпадать. Речь здесь идет о столкновениях не продуктивных, а имеющих неэтичный характер. Свою позицию при этом доказывают не расчетами, а моральной дискредитацией оппонентов. 45. Причины конфликтов и способы преодоления конфликтов. Внешние причины имеют источник за пределами системы, в которую включены участники конфликта. К основным из них относятся: • недостатки социально-экономического и бытового характера; • сбои в организации технологического процесса; • ослабление контроля исполнения (за одно и тоже нарушение работника в первый раз прощают, а во второй, неожиданно для него, наказывают); • новости дня; • плохая организация выдачи заработной платы и др. Внутренние причины конфликтов вытекают из особенностей межличностных отношений их участников: • внутригрупповая несовместимость в виде антипатии, отчужденности и т.п.; • личные особенности членов группы, например привычка одного из них постоянно использовать чеснок как средство профилактики от гриппа. Функциональные причины: • распределение ограниченных ресурсов, когда всем дать нельзя и надо выбрать одного получателя; • взаимозависимость задач, т.е. наличие последовательности операций, которую нельзя нарушить; • различие в целях деятельности формальных групп (отдел маркетинга заинтересован в росте запасов для обеспечения бесперебойности продажи, а финансовой отдел — в их сокращении для ускорения оборота капитала); Причины, вытекающие из неправильной критики, связаны с неправильным поведением участников споров и дискуссий. К ним относятся: • критика с целью под благовидным предлогом свести личные счеты с оппонентом; • критические выступления не с конструктивной целью, а для повышения или сохранения своего статуса в рабочей группе; • критика в ответ на критику вместо аргументированного обоснования своей точки зрения; • критика с целью эмоциональной разрядки. Основными причинами конфликта, вытекающими из ошибок менеджера в межличностном общении, являются: • повышенный уровень притязаний менеджера; • скептицизм как нежелание менеджера принимать чужие идеи или превосходство в каких-либо профессиональных аспектах деятельности; • заострение внимания на мелочах; • переадресовка энергии, т.е. менеджер с большим энтузиазмом решает второстепенные проблемы, а вопросы, волнующие персонал, откладывает; • раздражительность в форме постоянного применения психологической разрядки на конкретном лице; • проекция — приписывание другим лицам своих негативных черт и борьба за их искоренение (руководитель-взяточник пытается бороться с этим явлением в среде честных подчиненных); Их условно можно разделить на две категории: 1) структурные, когда воздействие оказывается на содержание конфликта; 2) межличностные — воздействие оказывается на участников конфликтов. В менеджменте выделяют пять основных структурных способов устранения конфликтов: 1) на основе четкого описания рабочих мест, т.е. прав, обязанностей, функций, ресурсов и информационного обеспечения каждого работника; 2) путем введение жесткой системы единоначалия, когда решение принимает только один человек; 3) на основе установления общих оценочных показателей, когда стимулирование труда осуществляется не путем учета индивидуальных показателей, а по итогам работы организации в целом; 4) на базе использования системы поощрения бесконфликтной работы; 5) разрешение с учетом целей конфликтов — определяется истинная причина конфликта, и при этом менеджер должен помнить, что участники склонны ее скрывать и публично использовать совсем иной повод; после выявления истинной причины менеджер должен сделать цель конфликта недосягаемой для ее участников. Межличностные способы устранения конфликтов делятся на семь основных видов: 1) уклонение — выработка у работников установок на неучастие в конфликтах; 2) сглаживание — формирование путем тренинга персонала мнения, что любой конфликт для него невыгоден, и это абсолютная истина; 3) принуждение, т.е. силовое подавление одной из сторон в конфликте; 4) решение проблемы — состоит из трех стадий: во-первых, для участников конфликта проблема определяется в категориях целей, а не решений; во-вторых, принимается система расчета эффективности управленческого решения, которая устраивает каждую сторону; в-третьих, производится расчет и принимается решение; 5) эмоциональный взрыв — сознательная провокация менеджером эмоционального возмущения персонала против участников конфликта; 6) удаление одной из сторон — применяется в крайних случаях: путем увольнений, перемещений и т.п.; 7) использование компромисса, т.е. принятия решения, когда путем взаимных уступок участники конфликта приходят к мнению, которое в той или иной степени их устраивает.Компромисс как способ решения конфликта можно использовать только в двух случаях: 1) когда причина конфликта носит временный характер и надо на какой-то период погасить эмоции его участников; 2) если менеджер не знает способов решения проблемы или пока не готов ее решить, и ему надо обеспечить себе резерв времени для окончательных действий. 46. Природа стресса и его причины; организационные и личностные факторы. Управление стрессом. Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия. Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов. Организационные факторы:
Стресс необходим для придания смысла нашей жизни. Ставя перед собой цели, достижение которых требует напряженной работы, мы находимся в состоянии эустресса, исполняющего роль внутреннего двигателя, активизирующего наши действия. Отсутствие цели - это один из самых сильных стрессов, принимающий форму дистресса с соответствующими последствиями. Отрицательные последствия стресса проявляются в
Методы, способствующие предотвращению стрессового состояния работников:
47. Природа организационных изменений. Причины сопротивления организационным изменениям неформальных групп. Важной проблемой современного менеджмента является процедура управления организационными изменениями. Под организационными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в процедурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Всю совокупность причин организационных изменений можно условно разделить на три большие группы: 1) изменение внешних условий работы; 2) появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; 3) бюрократизация аппарата управления. Диагностическими признаками, делающими необходимость изменений, являются: • ухудшение или стабилизация показателей эффективности развития организации без видимых внешних причин; • проигрыш в конкурентной борьбе; • неаргументированный протест против любых инноваций; • в организации не действуют процедуры отмены неэффективных управленческих решений; • наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой; • при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения; • явное нежелание способных работников занимать руководящие посты; Основными объектами организационных изменений чаще всего являются цели деятельности персонала, структура управления организацией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала. Любые организационные изменения должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии: I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых организационные изменения — положительное явление; II — формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения; III — проверка эффективности рабочих групп; IV — контроль проведения организационных изменений. На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп. Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам. Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оценивать свои перспективы пессимистично. Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отношения, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п. В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых. Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют снизить уровень сопротивления персонала: • изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе; • изменения не должны быть неожиданными для персонала; • первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника; • необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп; • в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям. 48. Управление организационными изменениями. Причины, объекты и направления организационных изменений. 49. Процесс управления персоналом и его этапы. Показатели, характеризующие персонал организации. Управление персоналом организации — процесс целенаправленного воздействия руководителя и органов управления, согласующего и объединяющего совместный труд работников для достижения целей организации. Основная задача управления персоналом — наиболее эффективное использование способностей, мотиваций, свойств сотрудников в соответствии с целями организации и общества. Предметом управления персоналом являются трудовые отношения в организации. Объектом управления персоналом является персонал организации. Персонал — это организационная общность людей с единой целью, осуществляемой в рамках той или иной формы собственности. В процессе совместной деятельности между этими людьми складываются отношения сотрудничества и взаимной ответственности. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала. Базовой является классификация по категориям работников, предусматривающая выделение двух основных групп персонала по участию в процессе производства: 1) производственный персонал (основные и вспомогательные) 2) управленческий персонал (руководители и специалисты) Категории управленческого персонала: руководители организации и их заместители: руководители структурных подразделений и главные специалисты; специалисты, выполняющие экономические функции; специалисты по инженерно-технической подготовке производства; служащие, занятые учетом, контролем и оформлением документов. Персонал обладает определенными качественными характеристиками, которые существенно влияют на выполнение им своих функций: • способности — уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы; • мотивации — круг профессиональных и личных интересов; • свойства — личностные качества, влияющие на выполнение определенной социальной роли. В процессе управления персоналом важно уметь точно выявить те качественные характеристики работников, которые могут иметь непосредственное отношение к выполняемым ими функциям. Воздействие на персонал может носить прямой и косвенный характер. Прямое воздействие осуществляется через приказы, распоряжения, задания и др. Косвенное воздействие осуществляется через непосредственные потребности, интересы, стимулы. Такое воздействие чаще всего оказывается более эффективным, чем отдача распоряжений. |