Стратегический менеджмент краткий конспект. Эволюция задач предпринимательства и системных решений
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. [3] Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. [3] Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ [3] Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п. Набор хар-к для SWOT. Сильные стороны: 1. Выдающаяся компетентность руководящего звена. 2. Адекватные фин ресурсы. 3. Хорошая квалифицированность сотрудников. 4. Хорошая репутация у покупателей. 5. Известный лидер рынка. 6. Изобретательные стратегии функционирования среды деятельности орг-ции. 7. Возможность получения экономии от размера. 8. Защищенность от конкурентного давления. 9. Адекватная технология. 10. Преимущества в общих издержках. 11. Преимущество в области конкурентов. 12. Наличие инновационных способностей. 13. Проверенный временем менеджмент. Слабые стороны: 1. Нет ясных стратегических направлений. 2. Ухудшаются конкурентные позиции. 3. Устаревшее обор-е. 4. Более низкая прибыль, чем у конкурентов 5. Недостаток управленческого таланта. 6. Отсутствие ключевых типов квалификации и компетенции. 7. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии. 8. Наличие внутр производственных проблем. 9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 10. Отставание в области исследований и разработок. 11. Узкая произв-я ниша. 12. Конкурентные недостатки. 13. Слабая маркетинговая подготовка. 14. Невозможность финансирования стратегических изменений. Возможность: 1. Выход на новые рынки или сегмент рынка. 2. Расширение спроса. 3. Наличие спроса на сопутствующие товары. 4. Вертикальная интеграция. 5. Возможность перехода в группу с лучшей стратегией. 6. Ускорение роста рынка. Угрозы: 1. Появление новых конкурентов. 2. Рост продажи заменяемого продукта 3. Замедление работы рынка. 4. Неблагоприятная политика правительства. 5. Возрастающее конкурентное давление. 6. Затухание делового цикла. 7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. 8. Сужение потребностей и вкуса покупателей. 9. Неблагоприятные демографические изменения. На основании SWOT строятся связи Возможности 1. 2. Угрозы 1. 2. Сильные стороны 1. 2. Поле СИВ Поле СИЦ Слабые стороны 1. 2. Поле СЛВ Поле СЛИ В СИВ заносятся цепочки: сильные стороны, могут исп-ся для реал-ции возможности. В поле СИЦ заносятся сильные стороны, которые можно исп-ть для предотвращения угрозы. В поле СЛВ заносятся слабые стороны, которые могут не позволить реализовать открывшуюся возможность. В поле СЛУ заносятся слабые стороны, которые могут не позволить предотвратить угрозу. 6. Матрица возможностей. Для анализа возможностей из внеш среды строится матрица, которая позволяет выделить вероятность возникновения важной возможности и проранжировать возможности для орг-ции. Сильное Умеренное Слабое Высокое ВС ВУ ВН Среднее СС СУ СН Низкое НС НУ НН В матрицу записываются возможности в зависимости от их влияния и вероятности возникновения. Возможности направляются в поле ВС, СС, ВУ - реализации необходимо, НС, СУ, ВН - реализации, если есть фин ср-ва, НУ, СН, НМ - не принесут ожидаемого эффекта. 7. Матрица угроз – проводится анализ аналогично матрице возможности: Разру-е Критич состояние Типичное состояние Легкие ушибы Высокое ВР ВК ВТ ВЛ Среднее СР СК СТ СЛ Низкое НР НК НТ НЛ В матрицу заносятся угрозы в зависимости от возможных последствий для орг-ции и вероятности реализации. ВР, ВК и СР – угрозы должны быть предотвращены в первую очередь и требуют постоянного контроля со стороны рук-ва орг-ции. НР, СК, ВТ – находятся под постоянным контролем рук-ва. ВЛ, СТ, НК - должны быть под контролем рук-ва. СЛ, НЛ, НТ - должно быть установлено наблюдение за угрозами. Применение методов При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации. Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. [3] В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии). Ключевые факторы успеха: Это действия по реализации стратегии, возможности, рез-ты деят-ти, которые каждая фирма должна обеспечить для достижения конкурентоспособности и фин успеха и которые опр-ют успех либо провал фирмы на рынке и непосредствено влияют на ее прибыльность. 7 типов ключевых факторов успеха (КФУ): 1. КФУ, относящиеся к технологической степени освоения новых технологий. 2. КФУ, относящиеся к реализации доступа к рын торговле. 3. КФУ, относящиеся к пр-ву. 4. КФУ, относящиеся к маркетингу. 5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам. 6. КФУ, связанные с организаторскими возможностями. 7. Прочие ключевые факторы успеха. Концепция стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и стратегия хозяйственных центров (СХЦ). 1. СЗХ и ее функции. 2. СХЦ и его функции. 3. Стратегические аспекты технологий. 4. Жизн цикл спроса технического и конкурентного статуса фирмы. 5. Формирование СЗХ СЗХ 1 СЗХ 2 Внешняя среда Страт. разв-е Прибыль, разделение пр-ой деят-ти. Внутренняя среда СХЦ Пр-во, реал-ция. 1. СЗХ – сегмент окружения на который фирма имеет или хочет получить выход с т.з. завоевания перспективы: - рост (объем пр-ва, объем реализации, проценты, прибыль) - прибыль - стабильность - функции - осознание миссии - поиск новых зон хозяйствования Ответственность за выбор области деят-ти, разработку конкурентных изделий и сбыт, менеджмента в организации хоз. центров. 3. Функции: - мониторинг - разработка новых конкурентных пр-в - разработка сбытовых стратегий - выбор новой области деят-ти Технол. 2 Спрос 2 Технол. 1 Спрос 1 4. Возможные варианты диверсификации: - стабильные - плодотворные - изменчивые 1. Технологических изменений не происходит Разработка Спрос Продукт 2. спрос разработка продукт 1,2,3 3. спрос спрос 4. Технология конкурентного статуса фирмы – интегральный показатель, который зависит от динамики спроса (КСФ) КСФ. Время 70г 80г 5. Новые технологии Сформировать спрос (потребность) Развитие технологии (улучшающие инновации) Исследование типа клиента и геогр. Района Перспективы роста рент-ти, стабильности Эталонные стратегии развития фирмы. 1. Стратегические альтернативы. 2. Эталонные стратегии 2.1. стратегии концентрированного роста. 2.2. Стратегии интегрированного роста. 2.3. Стратегии диверсифицированного роста. 2.4. Стратегии сокращения. 3. Матрица Томпсона-Стрикленда. 1. Ограниченный рост – она исп-ся для тех предприятий, у которых старая технология (металлургия, машиностроение). Цели корректируются с учетом внешней среды. Наиболее легкий, наименее рискованный, так как фирма не меняет ни миссию, не орг структуру. Стабильное положение. Стратегия роста - предполагает значительные изменения уровня долгосрочных целей и практических и краткосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. С быстро меняющимся технологиями фирмы вынуждена дифференцировать свой продукт. Изменение внешней среды, насыщение спроса. Сокращение – стратегия ликвидации вынуждена закрыть свой бизнес. Стратегия спланированного сокращения – фирма осознанно сокращает свои показатели, чтобы проанализировать. Сочетание стратегий – диверсифицированные фирмы для каждого направления бизнеса свои стратегии. 2. Эталонные стратегии предполагают 4 подхода к росту и развитию фирмы и связаны с изменениями одного или нескольких элементов. 1) Продукт 2) Рынок 3) Отрасль 4) Положение фирмы внутри отрасли (степень верхней интеграции) – это объединение технологий цепочки. 5) Технология 6) Персонал 2.1. Стратегии концентрированного роста, когда фирма изменяет свой продукт и рынок 2.1.1. Стратегия развития продукта, то есть дифференциация продукта. Цель – рост объемных показателей. 2.1.2. Стратегия развития рынка, цель – поиск новых рынков для уже производимого продукта. Свой рынок насыщен, фирмы исследует новые, расширить географию присутствия. 2.1.3. Слияние , не меняется ни продукт, ни рынок, реклама – продолжение. 2.2. Фирма внутри отрасли. 2.2.1. Обратной вер-й интеграции. 2.2.2. Прогрессивной интеграции. 2.2.3. Объединение технологической цепочки в рамках одной фирмы, если фирма присоединяет звено. 1. Путем приобретения собственности. Приобретает существующий… 2. Путем расширения изнутри структуры, заменяет поставщика… Зар. Ст чрезвычайно усложнено управление. Россия – склонны к вертикальной интеграции. Они минимизируют риски со стороны поставщиков. 2.3. Стратегии диверсифицированного роста – эти стратегии реализуются на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Изменяется: 1. Продукт 2. Рынок 3. Отрасль 4. Технология Факторы диверсификации: 1. Рынки для осуществляемого бизнеса насыщены. 2. Текущий бизнес дает превы-е потребности поступления ден средств, которые могут быть прибыльно вложены для вложения в др виды бизнеса. Состояние насыщенного товара 3. Новый бизнес может вызвать усиливающий эффект. 4. Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшее развитие фирмы в рамках данной отрасли. 5. Облегчен выход на мировые рынки. 6. Для России – выживание фирмы в краткосрочной перспективе. Конкретные виды стратегической диверсификации. 1. Центрированная диверсификация - основной бизнес - дополнительные виды бизнеса (возможности основного бизнеса) 2. Горизонтальная диверсификация – центральная миссия – основной бизнес параллельно новый бизнес, отличный от централь- ной миссии, сопутствующий товар. 3. Конгломеративная диверсификация – не связанная диверсификация. Принципиально новый продукт для нового клиента (бытовая техника сезонность+туристическое подразделение) 2.4. Стратегии сокращения. 2.4.1. Стратегия ликвидации – стратегия последнего средства, когда фирма не может вести свой бизнес: 20% - банкротство, 80% - перепрофилирование. 2.4.2. Стратегия целенаправленного и спланированного сокращения. Стратегия сбора урожая. Отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу получения максимального дохода в краткосрочной перспективе. Фирма не модернизирует оборудование, нет идей долгосрочного выживания. 2.4.3. Стратегия сокращения по частям. Эта стратегия для диверсифицированной фирмы. Закрытие или продажа одного из бизнесов. Фирма в целом остается. 2.4.4. Стратегия сокращения расходов. Поиск возможностей уменьшения издержек. Эта стратегия ориентирована на уменьшение небольших источников затрат. Временные меры – краткосрочная стратегия. Уровни разработки стратегии. Корпоративная стратегия – ответственно руководство. Деловая стратегия – руководители бизнеса ответственны за эту стратегию. Функциональные стратегии – стратегии по функциям, по отделам компании (финансовые, маркетинговые стратегии). Операционные стратегии - ответственны менеджеры по пр-ву. Кор- порати- вная стратегия Деловая стратегия Функциональные стратегии Операционные стратегии Теория конкурентных преимуществ. 1. Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера. 2. Движущие силы рынка. 3. Факторы конкурентного преимущества страны. 1. Конкуренция – это поведенческая категория, которая сводит на рынке продавцов и покупателей Центральный рынок конкуренции – фирма всегда стремится к уникальности стратегий. Технология! Все остальное быстро копируется. Фирма стремится сделать уникальный продукт хотя бы на небольшом рынке. Частота изменений стратегии зависит от успешности самой фирмы и успехов фирм-соперников. Центральный фокус конкуренции, исп-ся качество, цена, сервис, гарантия, стимулирование покупателя, экономия покупательских затрат, удобства. Продукты-заменители – это те продукты, которые удовлетворяют тот же самый спрос, но производятся по другой технологии. Со стороны продуктов-заменителей конкуренция возрастает по цене, упаковке. Потенциальные конкуренты – оценивают барьеры еа вход в центральный ринг. Барьером на вход может быть эффективный масштаб пр-ва, от этого зависит величина требуемого капитала, предпочтения и преданность потребителя. Барьером может быть гос мера и политика. Эти барьеры должны быть оценены для вхождения в центральный ринг. Влияние поставщиков усиливается, когда рынок поставщиков олигополистичен (чем меньше поставщиков, конкуренция ближе к чистой), когда продукция поставщиков диверсифицирована (мы зависимы от этого поставщика), когда существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес, отрасль (поставщик готов купить центр ринг). Конкурентный потенциал усиливается, когда потребителей не много, когда потребители крупные, когда потребители склонны к обратной интеграции в рынок продукции с центрального рынка. Производители Товаров-заменителей Центральный ринг конкуренции Поставщик и Потребители Потенциальные конкуренты Движущие силы рынка. 1. Динамика роста спроса. 2. Изменение в составе покупателя и способы исп-я продукта. 3. Инновации и обновление продукта. 4. Маркетинговые инновации. 5. Вход или выход крупных фирм. 6. Рассеивание технологических и технических достижений. 7. Изменение покупательского спроса. 8. Появление покупательских предпочтений. 9. Изменение гос политики и гос регулирования. 10. Уменьшение неопределенности и риска. 11. Изменение издержек и эфф-ти пр-ва. Движущие силы рынка изменяются, появляются факторы, связанные с повышением или уменьшением конкуренции. Факторы усиления конкуренции: 1. Увеличение числа конкурирующих фирм. 2. Возможности понижения цены. 3. Слабая дифференциация. 4. Отдача от успешных стратегич маневров. 5. Усиление различий между фирмами. 6. Внедрение нового конкурента число сильных соперников. 7. Барьеры на вход. Т.о. формируется общая система условий. Конкурентные преимуществ для этапа формирования рыночных отношений. . Случ Стратегии фирмы события центрального ринга Параметры фактора Параметры спроса производства Степень Родственные поддерживающие приватизации отрасли Правительство предприятия, отрасли Идет взаимное влияние друг на друга и идет влияние правительства на формирование параметров, родственных отраслей и стратегию. Выработка общей стратегии зависит фирмы зависит от конкур преимуществ и масштабов конкуренции. Существует 3 основные стратегии: 1. Лидерство по издержкам. 2. Дифференциация. 3. Фокусирование. Дифференциация предлагает большое количество товаров и услуг. Конкурентное преимущество – большой ассортимент для удовлетворения потребностей покупателей. Рассчитана на большой объем пр-ва. Фокусирование исп-ся для небольших сегментов рынка Фокусирование удовлетворяет потребности узкого круга потребителей за счет снижения издержек, либо за счет удовлетворения потребностей узкого круга потребителей. Позиционирование компании на рынке. Зависит от структуры отрасли компании на рынке, предпочтение покупателей и общих стратегий. При этом рассматривается 3 осн сегмента: 1. Покупатели, предпочитающие стандартную продукцию и очень чувствительные к изменению цен. 2. Потребители, которые хотят получить необычный товар, менее чувствительны к изменению цен и в состоянии заплатить за необх товар большую цену. 3. Потребители, которые готовы заплатить за уникальность и новизну товара, цена для которых не является решающим фактором. Конкурентоспособность и пути ее достижения. Потребительская ценность продукта – это максимальная цена, которую потребитель считает выгодным заплатить за данный продукт. У конкурентоспособного продукта цена реализации ниже потребительской ценности, для потребителя неоплаченная часть потребительской ценности равна дополнительной прибыли, полученной от исп-я продукта. Конкурентоспособность продукта – это степень его притягательности для потребителя, реально совершающему покупку. Для продавца прибыль заключается в разности между ценой и изготовлением продукта и определяет конкурентоспособность продукта. |