Стратегический менеджмент краткий конспект. Эволюция задач предпринимательства и системных решений
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении: Чистый объем продаж (из “рыночных целей”); Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей); Валовая и чистая прибыль; Рентабельность продаж и т.п. Смотри прототип раздаточных материалов № 10. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем организационные и финансовые). Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2] Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть: Конкретными (Specific); Измеримыми (Measurable); Согласованными* (Agreeable, Accordant); Достижимыми (Realistic); Определенными во времени (Timebounded); *) Цели должны быть согласованными: а) с миссией компании; б) между собой; в) с теми, кому предстоит их выполнять. Смотри прототип раздаточных материалов № 11. Установление целей Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель - средство”. Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей: 1) Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. 2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Анализ внешней и внутренней среды организации Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти “фильтры” для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации 1 . Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются “на интуитивном уровне”. Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет. “Среда” или “окружение” организации - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации. Внешняя среда - сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность [6]; - совокупность “факторов влияния” вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно. Внутренняя среда - часть общей среды, которая находится в рамках организации [1]; - совокупность “факторов влияния” внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия. Смотри прототипы раздаточных материалов № 3 Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия. Анализ внешней среды Внешняя среда состоит из нескольких элементов - “ближнего окружения” и “дальнего окружения”. Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). 1 После проведения анализа эти формулировки могут быть уточнены или изменены Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти. Например, как метод анализа внешней среды может быть применен анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера. Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам (силам), которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. [18] Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция. Данная сила зависит от ряда факторов: количества отраслевых организаций; темпа развития рынка; степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции); сложность (стоимость) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее конкуренция); вхождение сильных компаний из других отраслей. Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика определяется рядом факторов: соотношение спроса и предложения; количество фирм–поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними; доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объема закупок потребителя; степень специализированности товара; наличие товаров - заменителей и так далее. Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика данного товара на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика. Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него. Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию. Существует вероятность того, что организации из других отраслей сочтут Вашу отрасль привлекательной для себя и будут производить аналогичную продукцию и работать на Вашем рынке. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры: производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения; существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и распределения, стоимость их создания; жесткость государственного регулирования и так далее. Производители товаров–заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя. Смотри прототипы раздаточных материалов № 4 Для анализа внешней среды можно применить и другие методы: “концепцию движущих сил” [19], “метод стратегической группы” [5] и другие. Анализ внутренней среды организации Процесс анализа фирмы содержит следующие этапы: 1. Опр-е осн эл-тов внутр и внеш пространства фирмы. 2. Выделение критических точек, наиболее важных эл-тов внутр и внеш пространства фирмы. 3. Сбор фирмой инф-ции о критических точках. Техника сбора инф-ции о критич т-ках среды: 1. Сканирование среды. Анализ существующей и ретроспективной инф-ции. 2. Мониторинг среды. Попытки создания инф-ции о будущем состоянии среды. Системы получения информации: 1. Иррегулярные системы распространены в исследовании особых ситуаций. Хорошо действуют в кризисных ситуациях, фокусируются на прошлом, чтобы найти события, подобные данным. Принимаются в краткосрочной реакции на кризис орг-ции и мало исп-ся для предсказания. 2. Регулярные системы имеют периодический хар-р. Для построения планов на будущее по ретроспективе. 3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значительные компоненты среды орг-ции, является уставным компонентом планирования. Используют методы прогнозирования. Применение ограничено нехваткой ср-в и в тех случаях, когда невозможно опр-ть значимые факторы среды. Источники инф-ции. Внешняя среда Внутренняя среда - Экономические - Технологические - Политические правовые социальные экономические Личный опыт Журналы, газеты Деловые отчеты Отраслевые конференции Книги Коллеги Члены совета директоров - пр-во ф - маркетинг а - финансы к - орг структура т - персонал о - межличностные отношения р личный опыт ы деловые отчеты конференции комитеты докладные записки Высший мен-р Плановики Друзья Работники фирмы Другие источники нижестоящие менеджеры работники фирмы другие источники Способы реакции. 1. Понять 2. Интерпретировать 3. Увязать между собой. 4. Принять решение. Разрабатывается стратегия Оценка информации – заключительный этап анализа среды. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации). В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации. Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные “срезы” организации, например, следующие: кадровый; организационный; маркетинговый; финансовый. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает: коммуникационные процессы внутри организации; организационные структуры; нормы, правила и процедуры; распределение прав, обязанностей и ответственности; иерархию подчинения и т.п. В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление НИР и т.п. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны связанные с реализацией продукции: продуктовая 2 стратегия, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения и т.п. Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п. [3]. На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников. Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [3]. Для анализа внутренней среды могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей [20] анализ издержек [21], Схема модифицированного факторного анализа фирмы “Du Pont” [21], финансовый анализ [20] Существует ряд методов для оценки окр среды: 1. Метод энных вопросов - Как данный фактор может повлиять на положение орг-ции? - Какова вероятность усиления этого фактора и можно ли будет его проследить? - Насколько велико будет воздействие фактора на орг-ю? - Когда воздействие этого фактора влияния на орг-цию может ослабеть? 2 ассортиментная 2. Построение таблицы профиля среды. Фактор среды Важность для отрасли Влияние на орг-цию Направленнос ть влияния Степень важности А А=1,2,3 1. Слабое значение 2. Умеренное 3. сильное В В=0,1,2,3 1. Отсутствует 2. Слабое 3. Умеренное 4. Сильное С С=1 1 – положительно е влияние -1 – негативное влияние Д= А*В*С 3. Матрица вероятности важности фактора, воздействие фактора на орг-цию. Воздействие Вероятность Высокое Высокая Средняя Низкая Среднее 1 низкое 3 2 1) Высокое значение фактора 2) Низкое значение фактора 3) Среднее значение фактора 5. 5*5 (задаем 5 вопросов) Если вы обладаете информацией о внешней среде, назовите 5 из них. Какие 5 факторов представляют для вас наибольшую опасность? Какие 5 факторов из планов вам известно? Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными? Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать для вас благоприятными. Метод SWOT Как указывают Томпсон и Стрикленд [3], метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. [3] Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. |