Стратегический менеджмент краткий конспект. Эволюция задач предпринимательства и системных решений
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Конкуренция в России. В России имеется советское наследие. Принципы деятельности были едины и не допускали вариации. Все предприятия в СССР управлялись как крупные. При наличии хоз самостоятельности конкуренция между предприятиями отсутствовала в силу ведения планового хозяйствования и регулирования. Крупные предприятия занимались пионерским, специализированным и локальным бизнесом. Что свойственно таким предприятиям? 1. Для предприятий инвестиционная сфера постсоветских предприятий – это крупномасштабное пр-во, как рез-т собственной инвестиционной деятельности. 2. Невозможность управлять стратегическими инвестициями. 3. Решение приращение мощностей решалось централизованно. Сбытовая сфера – продукция сдавалась в общенациональную торговую сеть, все проблемы решались органами гос снабжения, как результат – крупные предприятия не заинтересованы в сфере распределения. Сфера управления – была оторванность предприятия от инвестиционных и маркетинговых отделов, отсутствие ответственности за развитие фирмы и конкурентоспособности, что наложило отпечаток на развитие конкурентоспособного преимущества страны. Стратегия предотвращения несостоятельности или банкротства фирмы. Предпринимательство всегда сопровождалось риском, связь риска и прибыли имеет фундаментальное значение. Чем выше риск, тем больше прибыли. Под несостоятельностью или банкротством понимается неспособность удовлетворять требованиям кредиторов по оплате долгов, включая платежи в бюджетные и внебюджетные фонды в связи с неудовлетворительной структурой баланса (долги не могут быть погашены с помощью имущества предприятия). Возможные потери: - материальные - финансовые - потеря времени - особые виды потерь (ущерб здоровью, природной среде, имиджу). Реакции фирмы на кризисные состояния. 1. Защитная – сокращение расходов, распродажа или закрытие фирмы, сокращение частей сегмента рынка, снижение цен и сбыт продукции. 2. Наступательная тактика – модернизация оборудования, введение новых технологий, маркетинговые исследования, поиск новых рынков сбыта, внедрение новых рынков сбыта, стратегическое управление и планирование пр-ва. Источниками потерь являются политические факторы, экономические, социально- политические, нестабильность, повышение темпов научно-технического прогресса, некомпетентность кадров, несовершенство методов упр-я, недобросовестность компаньонов, несовершенство кредитно-денежной и фискальной политики гос-ва, форс-мажорные обстоятельства. Выделяют 4 зоны риска: 1. Безрисковая зона – нулевые потери ил превышение прибыли. 2. Зона допустимого риска – сохраняется экономическая целесообразность предпринимательской деятельности, имеются потери, но они меньше ожидаемой прибыли. 3. Зона критического риска – возможность потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до потерь всех средств, вложенных в предпр-ю деят-ть. 4. Зона катастрофического риска – потери по своей величине превосходят критический уровень вплоть до величины имущественного состояния предприятия. К этой категории относятся риски с прямой опасностью для жизни и экологической безопасности. Типы формирования конкурентных преимуществ. 1. Лидерство в минимизации издержек за счет повышения объема, снижения условно постоянных издержек. Эту стратегию могут реализовать фирмы, имеющие мощный пр-ый потенциал. 2. Специализация пр-ва продукции заключается в повышении потребительской цены, так как удовлетворяются специфические потребности покупателя, за счет этого может быть поднята цена на реализацию пр-ции. Концепция Майкла Портера. Подход состоит в следующем. Матрица показывает 3 типа конкуренции. Конкурентное преимущество Лидерство в минимизации издержек Дифференциация Сфера конкуренции Широкий рыночный сегмент Лидерство в издержках Создание уникальной продукции Узкий рыночный сегмент Фокусирование на определенном узком рыночном пространстве Дифференциация – цена не важна за эксклюзив. Лидерство в издержках – фирмы, работающие на удовлетворение массового спроса. Дифференциация продукта – широта ассортиментного ряда. Дифференциация рынка – создание уникального продукта, специального оборудования. Портер согласился, что появляется 4-ый тип конкуренции – это инновации. Андрей Юданов предложил модель 4-го типа конкурентного преимущества. Патиенты Малый бизнес Бизнес, удовлетворяющий Массовый спрос Коммутантная Бизнес, который Бизнес, имеющий имеет глобальный локальный хар-р хар-р (Виолент) Стандартный бизнес Изменение рынка – это создание инновационного продукта (эксплеренты, ласточки) Виолент – большой, могущественный (львы, слоны) Малый бизнес – копирование продукта, малые объемы пр-ции. Патиенты – терпеливый (лиса) – формируют нишу, в которую фирма виолент не хочет вторгаться, работает на уникальный продукт. Эксплеренты – исследование – эти фирмы, как правило, небольшие, продуктом обычно является конструкторская разработка, конечный продукт обычно не производят. ЖЦ фирм разных типов конкурентных преимуществ. Спец иали з бизн ес - ЖЦ фирмы-лисы – спад из-за появления другого специализированного оборудования. Так как продукция очень специализированная и со сложной технологией и других видов пр-ции не пр-дят, большие барьеры на вход и выход вследствие большой специализации. - - ЖЦ фирм-ласточек зависит от внешнего финансирования, а спасает то, что они напоминают о себе и прикладывают сами усилия, чтобы быть востребованными. Сравнение типов конкурентных преимуществ. Типы конкурентных преимуществ Мыши Лисы Виоленты Ласточки 1. Профиль пр-ва Универсальны й Специализиро ванный Массовый Эксперимента льный 2. Размер капитала Любые Крупные 3. Устойчивость Низкая высокая высокая Низкая 4. Расходы НИОКР ------------------ средние высокие Высокие 5. Фактор силы в конкуренции гибкость Приспособляе мость к особому рынку производитель ность Опережение в новом Реализация стратегии и корректирующие воздействия После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этим этапом) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. мыши лев слон бегемот Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение следующих основных управленческих функций: планирование – этому посвящены настоящие учебные материалы; организация - создается организационная структура и наполняется ресурсами; стимулирование - создаются условия, в которых сотрудники будут эффективно работать; контроль - вырабатываются критерии оценки, собирается, анализируется информация, сравнивается с критериями, принимается решение о допустимости имеющихся разночтений. После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки либо которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново – процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс. Оценка и контроль выполнения стратегии явл логическим завершающим процессом, осуществляемым стратегией реализации. Основные задачи контроля реализации стратегии: 1. Определение показателей, по которым производится оценка. 2. Оценка состояние контролируемого объекта в соответствии с нормами и стандартами. 3. Выяснение причин отклонений, если таковые есть. 4. Осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Если опр-ся, что есть отклонения, то нужно проводить корректировку на выявленном этапе. Так же оценивается потенциал – он явл-ся одним из конечных продуктов страт упр-я. Так же нужно опр-ть потенциал на входе – след. ресурсы: финансовые, людские, сырьевые, информационные, на выходе – пр-ные пр-ция или услуги, произведенные с т.з. прибыльности как предприятия, так и покупателя; орг. Культура – нормы и правила соц поведения, с помощью которых орг-ция добивается своих целей. Факторы управленческого потенциала: - диапазон реакции руководителей - желание реагировать - способность реагировать 1. Диапазон реакции 1.1. Сравнительная предрасположенность к решению внутренних и внешних проблем. 1.2. Ориентированность на прошлое или будущее. 1.3. Способность рисковать. 1.4. Личные качества рук-ля и стиль лидерства. 2. Желание реагировать или организационный климат. 2.1. Экономический стиль, т.е. труд оценивается по достигнутым результатам. 2.2. Четкое определение должностных обязанностей. 2.3. Метод решения проблем в орг-ции. 3. Способность реагировать, либо компетенция. 3.1. Отношение орг-ции к переменам. 3.2. Причины перемен. Проведение изменений в орг-ции приводит к созданию условий, необходимых для проведения деятельности, соответствующей данной стратегии, в результате появляются факты, которые изменяются. Типы стратегических изменений. 1. Перестройка орг-ции – это фундаментальные изменения орг-ции, затрагивающие ее цели, миссию, орг. структуру, культуру. Возникает при диверсификации и изменении отрасли, продукта, изменение положения на рынке. 2. Радикальное преобразование – изм-е орг структуры, культуры, интенсивный изм-я внутри орг-ции, касающиеся изм-й культуры и структуры. Касается, когда происходят изм-я верт и гориз интеграции. 3. Умеренные преобразования – изм-я в пр-ом процессе и марк-ге. Изменение стратегической интеграции, новый продукт, новый рынок, либо привлечение покупателей к новому рынку. 4. Обычные изменения – исп-е накопленного опыта, отслеживание изменений во внешней среде, поиск угроз. Относится усиление позиций на рынке. Орг структура - опр-ся, на каких уровнях возможно принятие решения для осуществления задач и стратегии. Факторы, влияющие на выбор орг структуры. 1. Размер орг-ции и степень орг деят-ти. 2. Геогр размещение. 3. Динамизм внеш среды. 4. Отн-е к орг-ции рук-ля и сотрудников. 5. Реализуемая стратегия. Составляющие орг структуры: 1. Философия, задающая смысл реализации орг-и и ее отн-я к сотрудникам, клиентам. 2. Доминирующие ценности, на которых базируется орг-я, ср-ва достижения этих целей. 3. Нормы, разделяемые сотрудниками орг-и и определяющие принципы построения внутри орг-и. 4. Правила игры, по которым ведется деят-ть внутри орг-и. 5. Климат – стиль взаимоотношений. 6. Поведенческие ритуалы – стратегические изменения всегда вызывают сопротивление, для проведения изменений необходимо проанализировать ситуацию и оценить, какое сопротивление может возникнуть в орг-и, по возможности минимизировать изменения и установить статус кво нового состояния. При изменении стратегии носителями сопротивления являются люди. Сопротивление может выражаться в активной чат позиции, либо иметь сопротивление системы. Признаками сопротивления являются: - отказ - откладывание на потом - неопределенность - отсутствие внимания - саботаж - отступление Строится матрица изменения сопротивления Сторонники Противники Сторонники Противники Пассивный сторонник Опасный элемент Основная цель при проведении стратегических изменений – привлечь на свою сторону противников и пассивных сторонников и по возможности нейтрализовать или избавиться от опасных элементов. Выполнение стратегии – это творческий процесс, осн роль лежит на рук-ле. Стили проведения изменений: 1. Конкуренты – делается упор на силу, базируется на настойчивости подтверждения своих прав. 2. Стиль самоустранения – при данном стиле рук-во демонстрирует низкую настойчивость и не стремится к сотрудничеству с несогласными членами орг- и. 3. Стиль приспособления – рук-во стремится установить сотрудничество в разрешении конфликта при слабом настаивании на принятие предлагаемых решений. 4. Стиль компромисса – умеренное настаивание на принятие предложенных изм- й и умеренное установление компромисса с несогласными сотрудниками. 5. Стиль сотрудничества – стремление к реализации своих подходов к изм-ю и установление кооперации с несогласными членами орг-и. 6. Партисипативный стиль – к решению вопросов привлекаются все сотрудники орг-и. Возможные трудности Применение отдельных элементов стратегического управления В данных учебных материалах речь шла в основном о стратегическом планировании. Однако эта функция не может быть рассмотрена в отрыве от других функций управления, точно также как процесс стратегического планирования – это только один из управленческих процессов. Изолированное применение любого из методов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только Про явл ени е отн -я отк рыт ое зак рыт ое совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Таким образом, для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят 3 , а организация должна работать всегда. Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому мы считаем необходимым разработку соответствующих процедур и их закрепление во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. В свою очередь такое описание позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления. Проведение организационных изменений Создание системы стратегического управления требует значительной перестройки системы управления компании по многим направлениям: деловые процессы (процедуры управления); организационные структуры (распределение полномочий); “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей); и других. Таким образом, при создании системы стратегического управления необходимо провести изменения в организации, которые могут вызвать (и, как правило, вызывают) сопротивление. Внедрения системы стратегического управления такая проблема касается в большей степени, чем проведение других изменений, так как переход на “стратегическое поведение” требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может “похоронить” любые намерения по совершенствованию управления предприятием. 3 В отпуск, на другую работу и т.п. Участие “ключевых сотрудников” Разработка нереалистичных планов Основная опасность при планировании, в том числе при стратегическом – разработка нереалистичных планов. Это обычно происходит тогда, когда планы разрабатываются высшим руководством без участия тех сотрудников, которым предстоит эти планы исполнять. Поэтому крайне желательно к разработке планов привлекать их потенциальных исполнителей – они, как правило, лучше разбираются в конкретных обстоятельствах, в которых придется работать. Поэтому учет этой информации позволяет поставить не только “конкретные” и “измеримые” и т.д., но и “достижимые” цели. Проведение организационных изменений “волевым решением” Принудительное внедрение даже самых правильных изменений без поддержки “ключевых сотрудников” может вызвать сопротивление (осознанное или неосознанное) и даже скрытый саботаж среди среднего звена или рядовых сотрудников. А без участия этих сотрудников любые изменения обречены на провал – именно среднее звено готовит решения и затем реализует их, а рядовые сотрудники являются носителем информации, на основе которой готовятся решения. Незнание сотрудниками стратегии организации Незнание сотрудниками стратегии организации приводит к тому, что они лишаются ориентиров для выбора приоритетов при выполнении своей работы. Это может привести к тому, что будут выполнены не задачи, жизненно важные для реализации стратегии организации, а второстепенные действия, не имеющие для организации решающего значения. В свою очередь это может повлечь за собой негативную оценку деятельности сотрудников со стороны руководства, которая будет несправедлива, так как руководство не задало сотрудникам критериев для оценки их деятельности. Это в свою очередь может вызвать проблемы взаимоотношений и т.д. Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены все сотрудники компании, в том числе те, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. Это очень важно, так как реализация стратегии зависит от усилий всех сотрудников организации, и, в более широком смысле, от усилий всех заинтересованных групп (основных клиентов, инвесторов и т.п.). Поэтому желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Такое информирование может существенно облегчить реализацию стратегии. Уникальность стратегии Иногда считают, что формулировки стратегий являются конфиденциальной информацией или даже коммерческой тайной организации. Это целесообразно, только если компания избрала стратегию, которую легко копировать конкуренту (действующему или потенциальному). Если это так, то реализация этой стратегии не позволит достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому считается, что стратегия предприятия должна быть уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого 4 . То есть стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для 4 В рассматриваемый период времени. данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому мы считаем, что критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий. Таким образом, если стратегия компании разработана “правильно”, то она является труднокопируемой и информация о характеристике основных стратегий 5 может быть распространена среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.). При этом конфиденциальной информацией являются детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Примечание. Разделение стратегической информации на конфиденциальную и открытую можно провести по аналогии с бизнес-планированием: бизнес-план проекта - это полный, конфиденциальный документ, а его реферат - общее представление о проекте, открытая информация. Смотри прототип раздаточных материалов № 20 . Роль консультантов В условном примере, показанном в фильме “Разработка стратегии развития”, руководство предприятия пригласило консультантов при разработке миссии и при разработке стратегии. Причины, по которым это было сделано, являются теми же, что ипри решении любой сложной проблемы, с которой руководство предприятия раньше не сталкивалось: необходимость освоения новых знаний и навыков, требуемых для решения новых задач; необходимость методической и организационной поддержки при решении этих задач. Кроме того, как при стратегическом планировании, так и на других этапах стратегического управления, необходимы усилия не только высшего руководства, но и ведущих специалистов и руководителей среднего звена. При этом рекомендуется использовать методы организационного развития, которые позволяют существенно повысить вероятность успешного проведения управленческих мероприятий. 5 Как документ, составляющий часть Стратегического плана. |