Стратегический менеджмент краткий конспект. Эволюция задач предпринимательства и системных решений
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
Эволюция задач предпринимательства и системных решений. Разработка и применение методологии не являются результатом внутринаучной эволюции теории и методологии управления. Их возникновение связано с глубокими объективными причинами, вытекающими их характера развития среды деятельности современных фирм. Стратегическое управление поражено объективными потребностями и формировалось постепенно. В развитии внутрифирменного планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов. 1. Эпоха массового производства с сер. 19в. до 30г. 20в. Произв. ориентация Минимизация издержек Менеджмент Конкуренция без правил Протекц-м со стороны гос-ва 2. Эпоха массового сбыта 30-70гг. 20в. Рыночная ориентация дифференциация маркетинг Цивилиз-я конкуренция Законодат. усиление влияния государства 3. Постиндустриальная эпоха с 70г. 20в. Соц ориентация TQM дифференциация Логистика и стратег. мен-т Усиление конк. борьбы Общее усиление влияния гос-ва Для первой эпохи характерны традиционные методологические принципы планирования, направленные внутрь фирмы и п/п рассматривается как закрытая система, для распределения внутрифирменных ресурсов, рацион. орг-ции труда, координации и контроля внутрифирм. подразделений. Вторая эпоха. Основа – потребление продукции, удовлетворяющей потребности. Третья эпоха – произошел бунт страт. планир. – долгосрочное выживание фирмы в рыночных условиях. Появление спец. подразделений, занимающихся стратегич. планированием. Внутрифирм. планирование направлено во внеш. среду, учитываются эк., соц-полит.., научно- технич. среда, появляется международная конкуренция, создание международных корпораций. Историческая ретроспектива изменений в условиях предпринимательской деятельности. Элементы Характер изменения по годам 1930 1950 1970 1990 Внутрифирмен ная среда Производствен. критерий эф-ти Честный труд за справедливую плату Авторитарное управление Рыночные критерии эф-ти Реализация продукции Повышение содержательност и труда Участие в принятии тек. решений Управление путем достижения согласия "- - / / - - / / - - / / Изменение хар- ки труда Принятие и уча- стие в страт. решениях Управление на основе власти и влияния "- - / / - - / / - - / / Внешняя соц- полит. Среда Спрос на предме ты необходимост Дифференцир. спрос Не стабильные технологии Насыщение спроса Развитие гос. рынков Рынки индустрии дохода Развитие отрас- лей еа базе нов. технологий Стратегич. неожид. Потеря контроля над внеш. средой Воздействие на об-ва полит сил Ограничение роста Фактор рынка и развитие страт-й Географич Фактор Национ гос-во Развитие страны "- - / / - - / / - - / / Постсоц-ое разв страны Увеличение раз- рыва м/д нагру- зками на систе- мы упр-я и их возможности Усиление нестабильности среды фирм. Хар-ки Стадии 1900 1930 1950 1970 1990 1.Привычност ь событий Стаб ильн. Реак на проб. Пр едвидение + Неожиданные имеющиеся аналоги в прошлом лед-е Творч-во Неожиданные и совершенно новые 2. Темп изменений Медленней, чем реакция фирмы Сравнимый с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы 3.Предсказуе мость будущего По аналогии с прошлым Путем экстраполяции Предсказуем ые серьезные проблемы и новые возможности Частичная предсказуемо сть по слабым сигналам и непредсказуе мые изменения Умение фирмы выживать в условиях внешней среды – главная задача стратегического менеджмента. Эволюция управленческих систем. Она связана с изменениями внешней среды на организацию. Для эпохи массового производства характерны управляющие системы, основанные на контроле. В основе лежат справочники, инструкции, финансовый контроль деятельности. Для эпохи массового спроса характерно управление на основе экстраполяции, в основу которого положено составление бюджетов, целевое управление и долгосрочное планирование. Для постиндустриальной эпохи характерно управление на основе предвидения изменений и управление на основе гибких экстренных решений. Управление на основе предвидения изменений: Эволюция подходов к стратегии организации. Суть новой парадигмы управления состоит в подходе рационализма и от убеждений, что успех фирмы заключается в рацион организации производства, которая связана со снижением издержек за счет накопительных резервов производства. При таком подходе организация рассматривается как закрытая система. Цели и задачи остаются заданными и негуманными. Любая организация должна быть рассмотрена, как открытая система, ее организационная структура должна строится по функциональному признаку. В механизмах управления решающую роль играет контроль. Стратегия и управление филиала основана на системном ситуационном подходе, в котором организация рассматривается как относительная система, и главные предпосылки успешной деятельности направляются не внутрь, а вне организации. Эволюция стратегии деятельности фирмы. Уровень нестабильнос ти среды фирмы Повторяющие ся Меняющиеся Непостоянны е Неожиданные Повторяющие ся Медленные Нарастающие Предсказуем ые Медленные Нарастающие Предсказуем ые Непостоянны е Предсказуем ые Непостоянны е Частично предсказуемы е Агрессивные стратегии фирмы Стабильная Реактивная Предвидения Исследуемая Творческая Стабильная, основанная на пр-ой деят-ти Основанная на эксперимента льных знаниях Основанная на экстраполяци и Основанная на альтернатива х Новая, основанная на творческом подходе. Степень открытости фирмы Привычная Пр-во Маркетинг Стратег-я Гибкая Отвергает перемены Адаптируется к переменам Ищет привычных перемен Ищет относит перемен в глобальном масштабе Ищет радикальных перемен, основанных на творчестве Повышение эф-ти внутри пр- ва Повышение эф-ти вне пр-ва Если среда и технология стабильны, просты и достаточно определены, а сотрудники по своему складу рационалисты, исполнители, а не предприниматели и творцы, то такой генотип управления соответствует рационализму. По мере усложнения среды ф. технологии, на которой базируется пр-во, нарастание разнообразия и развития, вынуждены заботится об адаптивности и гибкости внутри фирмы. Стратегическое управление. Стратегическое управление предназначено для достижения цели организации в будущем и создания потенциалов фирмы. Потенциал фирмы на входе – финансовые, материальные, людские, информационные ресурсы. Потенциал фирмы на выходе – продукция либо услуги. Оперативное и стратегическое управление. Характеристика Опер. управление Стр. управление 1. Миссия и предназначение Пр-во товаров и услуг с целью получения доходов от реализации Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса во внешнем окружении 2. Объекты концентрации внимания менеджмента Взгляд внутрь организации на внутрифирменные резервы Взгляд вне организации, поиск новых возможностей 3. Учет факт времени Ориентация на краткосрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу 4. Основы построения системы управления Функции организационной структуры. Процедуры, технология и техника Люди и системы информационного обеспечения 5. Подход к управлению персоналом Взгляд на работу как на ресурс организации Взгляд на работу как на основу организации 6. Критерий эффективности управления Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Своевременность и точность реакции на запросы рынка и изменения внешнего окружения Основные этапы процесса стратегического управления Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1). Рисунок 1 Основные этапы процесса стратегического управления Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” - ключевой этап стратегического управления. Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Настоящие учебные материалы посвящены именно стратегическому планированию. В отдельных разделах рассмотрены наиболее важные вопросы стратегического планирования: анализ внешней и внутренней среды (основа как планирования, так и сравнения плановых и фактических данных); определение миссии организации; определение целей; разработка стратегий предприятия (конкретных формулировок стратегий); разработка стратегического плана. Другим вопросам стратегического управления - реализации стратегии и корректирующим воздействиям - также посвящен один из разделов этих материалов. Анализ внешней и внутренней среды Формулирование миссии Определение целей Разработка стратегий Осуществление стратегии Коррекция (на основе анализа план/факт) Определение миссии Что такое миссия Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп. Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы: Таблица 2 Заинтересованная группа Ожидания заинтересованной группы Акционеры Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций Менеджмент фирмы Денежное вознаграждение, престиж, власть Потребители Качество продукции, обслуживание, ценность Сотрудники Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе Кредиторы Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп. Смотри прототипы раздаточных материалов № 6. Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики. Миссия: философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. [1] Смотри прототип раздаточных материалов № 7. Значение миссии Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия предназначена для решения следующих основных задач: Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.). Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия. “...Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3] Смотри прототип раздаточных материалов № 8. Определение миссии Определение Определение миссии может состоять из следующих основных элементов: 1. Определение области конкуренции Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”. 2. Стратегическое намерение или видение Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений. 3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения. 4. Основные заинтересованные группы Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров. Смотри прототип раздаточных материалов № 9. Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: перечень основных видов деятельности; основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь; а также (для внутреннего пользования): основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”). Определение целей На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1] Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3] Классификация целей У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2,3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям: Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении. Число клиентов. Доля рынка. Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); Построить цех (объем капитального строительства); Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР); Организационные цели - всё, что касается управления, структуры и персонала организации: Принять на работу трех маркетологов; Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; Внедрить систему управления проектами. |