Факультет экономический Кафедра математических и компьютерных методов курсовая работа методы анализа сложных систем
 Скачать 1.47 Mb.
|
|
2 Системный анализ деятельности торговой сети «Магнит» 2.1 Общая характеристика компании «Магнит» — российская компания-ритейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. Головная организация сети — ЗАО «Тандер». Штаб-квартира торговой сети располагается в городе Краснодар. Компания отсчитывает свою историю с 1994 г., изначально она была ориентирована на торговлю бытовой химией. Первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 г. В Краснодаре. Розничная сеть стремительно развивалась, к 2005 г., достигнув 1500 магазинов. Сеть «Магнит» входит в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса. Сеть «Магнит» входит в тройку крупнейших частных компаний России и на 30 июня 2018 года насчитывает 16 960 магазинов и работает в 4 форматах: гипермаркеты, магазины «у дома», «Магнит-Семейный», магазины косметики. У компании имеется собственный автопарк, состоящий из 6 тысяч автомобилей. На сегодняшний день компания охватила 9 регионов, в которых сосредоточено 52 филиала. Миссия компании заключается в повышении благосостояния покупателей за счёт сокращения их расходов на покупку качественных товаров повседневного спроса. Средняя проходимость в день составляет более 10 млн. человек. Целевая аудитория торговой сети «Магнит» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 500 наименований. Основными конкурентами «Магнита» являются: Ашан; X5 RetailGroup; Лента; Metro Cash & Carry; Пятёрочка. Конкурентные преимущества торговой сети заключаются в формировании мультиформатного бизнеса, широком присутствием в регионах, узнаваемом бренде, эффективной системе логистики. Согласно ежегодному отчёту за 2018 год прибыль ПАО «Магнит» возросла на 94 млрд. руб. (2017 г. – 1143 млрд. руб.,2018 г. – 1237 млрд. руб.); средний чек (в зависимости от формата магазина) колеблется от 248 до 525 руб. 2.2 Организационно-управленческая структура Структура аппарата управления торговой сетью «Магнит» состоит из установления вертикальной власти и, в то же время, осуществления руководства совета директоров над всеми подразделениями сети. Таким образом, организационно-управленческая структура предприятия является линейно-функциональной. К достоинствам такой структуры можно отнести: наличие единоначалия (сосредоточение руководства в единых руках); быстрота реакции в ответ на прямые указания; оперативность в принятии решений; отсутствие дублирования управленческих функций, благодаря чему достигается экономия затрат. Отрицательные стороны линейно-функциональной структуры заключаются в следующем: высокие профессиональные требования к руководителю; отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне; усиление заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции и, как следствие, необходимость в дополнительных частных согласованиях проектов; слабая реакция на нововведения. Управление компанией осуществляется в соответствии с ее Уставом. Организация - юридическое лицо, которое пользуется надлежащими правами и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью. Н  а рисунке 1 представлена схема организационной структуры торговой сети «Магнит».Рисунок 1 - Организационная структура торговой сети «Магнит» Высший орган управления - Общее собрание акционеров, к исключительной компетенции которого относится избрание членов правления и членов контрольного совета. Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров сроком на один год. Совет директоров является наблюдательным советом, он осуществляет общее руководство деятельностью Общества за исключением вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров. Единоличным исполнительным органом и руководителем текущей деятельностью Общества является генеральный директор. К его обязанностям относятся: организация всей работы предприятия и несение полной ответственности за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом, представление торговой сети «Магнит» во всех учреждениях и организациях, издание приказов по предприятию, распоряжение имуществом Общества и т.д. Основной аппарат управления состоит из коммерческого директора, финансового директора, директора розничной сети, начальника отдела кадров, начальника отдела логистики. Распределение обязанностей между отделами представлено в таблице 1. Таблица 1 – Матрица ответственности
* - ответственный за процесс; / - участник процесса; - не принимает участие в процессе В компетенцию коммерческого директора входит сфера вопросов, связанных с торговлей, закупкой, а также продажей и сбытом продукции. Под его непосредственным руководством отслеживается и контролируется своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед покупателями. Директор по маркетингу – руководитель, ответственный за стратегию продвижения товаров на рынке. Анализирует рынки и каналы сбыта, утверждает маркетинговые стратегии компании и выход на рынок новой продукции. Заведует отделом маркетинга (маркетологами, дизайнерами, копирайтерами и т.д.). Подчиняющийся непосредственно коммерческому директору, директор по продажам выстраивает систему и стратегию продаж, формирует ключевые точки контроля показателей подразделения. Им осуществляется контроль за деятельностью отдела продаж. Директор закупок владеет информацией по сложившейся финансовой и хозяйственной ситуации в занимаемой сфере, организует и лично руководит закупками товара по всему торговому ассортименту торговой сети, стремится обеспечить максимальную конкурентоспособность цен и условий на закупаемую продукцию. Финансовый директор отвечает за организацию финансовой деятельности компании, формирует финансовую политику, осуществляет руководство ресурсами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах. Обязанности главного бухгалтера заключаются в подготовке ежеквартальной/ежегодной финансовой отчётности, изыскании свободных денежных средств для финансирования инновационных проектов, обеспечении взаимодействия между отделом финансов и аудиторами во время проведения проверок и т.д. В подчинении у главного бухгалтера находятся финансисты, бухгалтера и аналитики. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учёта, принимают и подготавливают к счётной обработке документацию, осуществляют всесторонний анализ деятельности компании и занимаемого торговой сетью сегмента рынка и т.д. Начальник отдела логистики осуществляет координацию деятельности подразделений предприятия и рациональную организацию материальных потоков. Отдел логистики занимается складским хозяйством, транспортом и обработками заявок из магазинов. Директор розничной торговой сети относится к категории младших руководителей. Его основные функции – организация торговой деятельности и управление сотрудниками торговой точки. Функции управляющего магазином: организация работы магазина, управление персоналом (стажировка и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы), контроль товарных остатков, соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина. Товаровед выполняет функции: изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, контроль над состоянием товарных запасов и т.д. Заведующий складом руководит приемом, хранением и отпуском товарно-материальных ценностей на складе, а также отвечает за рациональное использования складских помещений, облегчая и ускоряя поиска необходимых материалов, инвентаря. К основным функциям управляющего магазином относятся: организация работы магазина, управление персоналом (адаптация, обучение персонала, обеспечение мотивации, контроль качества работы), заказ товара через центральный офис, соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов. Начальник департамента управления персоналом возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации, контролирует вопросы найма, увольнения, перевода и повышения квалификации персонала. Инспектор по кадрам занимается непосредственным осуществлением кадрового обеспечения, приёмом, увольнением, переводов, обучением и аттестацией персонала. Представление торговой сети на микро- и макроуровне Для того, чтобы анализировать экономические процессы и прогнозировать их будущее развитие, применяют макро- и микроэкономические модели. Макроэкономическая модель представляет собой формализованные логическим, графическим или алгебраическим способом описаниям макроэкономических процессов с целью установления функциональной взаимосвязи между ними. Микроэкономическая модель строится таким образом, чтобы в ней были отражены и описаны характеристики и свойства объекта, имеющие значимость для целей анализа. Такая модель считается облегчённой, предназначенной для понимания ключевых качеств и связей исследуемых явлений на микроуровне. При изучении структуры исследуемого предприятия было выявлено, что ПАО "Магнит" на макроуровне взаимодействует со следующими организациями: - Фонд социального страхования; - Федеральная налоговая служба; - Пенсионный фонд; - Банк ВТБ (ПАО). Схематично взаимодействие ПАО "Магнит" c другими предприятиями показано на рисунке 2.  Рисунок 2 – Макроэкономическая модель ПАО «Магнит» Кроме того, на микроуровне ПАО «Магнит» имеет взаимосвязи со следующими предприятиями (рис. 3): ООО «Дикомп-Классик», ОАО «Балтика», ЗАО «Визит», ООО «Росм», ОАО «САН Интербрю», ОАО «Ярпиво» (производство и поставка алкогольных/безалкогольных напитков); ГК «Белая долина», ТМ «Фамильные колбасы», АО «Сочинский мясокомбинат», ОАО «Саратовский хлебокомбинат им.Стружкина», «Verde olive oil Co», ООО «Дельфи» и т.д. (производство и поставка пищевой продукции); «TAS Retail&Horeca», ООО «Звезда» (комплексное оснащение магазинов, ремонт, поставка и монтаж торгового и холодильного оборудования); ООО «Ритейл Импорт», ООО «Алкотрейдинг» (торговля алкогольными напитками); О  ОО «Сельта», ООО «ТД-Холдинг» (деятельность, связанная с упаковкой и перевозкой продукции).Рисунок 3 – Взаимодействие ПАО «Магнит» на микроуровне Так как сеть супермаркетов «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то важнейшими факторами внутренней среды для супермаркетов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент). Именно поэтому в микроэкономической модели были выделены предприятия, связанные с этими факторами непосредственным образом. Цели функционирования ПАО «Магнит» Дерево целей (the objective tree) – это иерархическая структура, представленная виде дерева, отражающая структурированный перечень, схему организационных целей. Благодаря дереву целей можно распределить стратегическую цель подразделения/предприятия на более достижимые тактические подцели. ПАО «Магнит» имеет финансовую, маркетинговую и производственную подцели, которые направлены на реализацию основной, генеральной цели – получение прибыли, представленной на рисунке 4. Прибыль играет ключевую роль в развитии компании, определяет необходимость постоянного управления ею в целях подъёма производительности хозяйственной деятельности. Управление прибылью – это процесс выработки и принятия управленческих заключений управлением фирмы по всем основным нюансам её планирования, формирования и применения. Все управленческие решения, касающиеся прибыли, взаимосвязаны и оказывают воздействие на конечные итоги работы компании. Дерево целей составляется ежегодно, цели предприятия не являются застывшими, они постоянно пересматриваются, совершенствуются. В ходе проведённого в данной работе исследования нами были затронуты задачи, относящиеся к подцели «Налаживание производства». Более эффективное и рациональное ведение складского учёта, куда относятся приёмка, раскладка и запись продукции позволяют предприятию оптимизировать и наладить процесс поставки, уменьшить срок нахождения продукции на складе, то есть способствуют ускорению продаж и максимизации прибыли.  Рисунок 4 – Дерево целей ПАО «Магнит» SWОT-анализ деятельности ПАО «Магнит» Метод SWOT-анализа является наиболее комплексной процедурой системного анализа предприятия. Такой метод позволяет комплексно исследовать внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования Исходя из данных, можно выделить рекомендации по улучшению положения организации в будущем. Таблица 2 - Определение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз предприятия ПАО "Магнит"
 Продолжение таблицы 2 По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что ПАО «Магнит» быстро и стремительно развивается, улучшая свои показатели эффективности. В ходе исследования нами были рассмотрены функциональная и управленческая структуры предприятия, проанализированы связи «Магнита» на макро- и микроуровнях. Кроме того, нам удалось составить дерево целей компании и выявить её генеральную цель и стратегию развития и провести стратегический анализ с помощью составления матицы SWOT. Для более подробного анализа деятельности «Магнита» необходимо обратиться к одному из рассмотренных в первом разделе методов анализа сложных систем. Разработка информационной модели компании средствами методологии SADT 3.1 Методология SADT Методология SADT («StructuredAnalysisandDesignTechnique» – «Методология структурного анализа и проектирования») - одна из самых известных методологий анализа и проектирования систем. Дуглас Т. Росс ввел её почти 20 лет назад. С тех пор системные аналитики компании SofTech, Inc. улучшили SADT и использовали ее в решении широкого круга проблем. Программное обеспечение телефонных сетей, системная поддержка и диагностика, долгосрочное и стратегическое планирование, автоматизированное производство и проектирование, конфигурация компьютерных систем, обучение персонала, встроенное программное обеспечение для оборонных систем, управление финансами и материально-техническим снабжением — вот некоторые из областей эффективного применение SADT. Она является, пожалуй, единственной методологий, отражающей такие характеристики, как управление, обратная связь и ресурсы. Ещё одна особенность SADT заключается в том, что она развивалась как язык описания функционирования систем общего вида, тогда как в других структурных методологиях упор чаще делается на проектирование программного обеспечения. Описание системы с помощью SADT называется моделью. В SADT-моделях используются как естественный, так и графический языки. Для передачи информации о конкретной системе источником естественного языка служат люди, описывающие систему, а источником графического языка - сама методология SADT Графический язык SADT организует естественный язык вполне определенным и однозначным образом, за счет чего SADT и позволяет описывать системы, которые до этого не поддавались адекватному представлению. Как регулируется сложность, чтобы была понятна суть? Диаграмма ограничивается 3-6 блоками для того, чтобы детализация осуществлялась постепенно. Вместо одной громоздкой модели используется несколько небольших взаимосвязанных моделей, значения которых взаимно дополняют друг друга делая понятной структуризацию сложного объекта. SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы, имеющее конкретное назначение. Это назначение, называемое целью модели, вытекает из формального определения модели в SADT: М есть модель системы S, если М может быть использована для получения ответов на вопросы относительно S с точностью А. Одним из первых программных комплексов структурно-функционального анализа на основе SADT был пакет AUTOIDEF. В основе пакета лежит доведенное до уровня стандарта подмножество SADT методология IDEF, состоящая из трех методологий: IDEF0 (функциональное моделирование); IDEF1 (информационное моделирование); IDEF2 (динамическое моделирование функций, информации и ресурсов). С помощью SADT-методологии решаются следующие основные задачи: анализ функций, выполняемых системой; описание спецификаций требований и функций проектируемой системы; проектирование системы. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||