Формирование комплекса маркетинга в антикризисном управлении организацией. Конечный КП. государственный университет управления
 Скачать 0.56 Mb.
|
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ИП КАРАМЫШЕВА С.В. И ОБОСНОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА С ПОМОЩЬЮ ПЕРЕХОДА К СТРАТЕГИИ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА»2.1 Краткая характеристика компанииФабрика мясных деликатесов и колбасных изделий Карамышев – это современное мясоперерабатывающее предприятие, которое ведет свою историю с 1 марта 2001 года. Предприятие находится в экологически чистом районе Свердловской области. Собственный транспортный отдел, укомплектованный специализированной техникой, позволяет осуществлять регулярные поставки свежей, качественной продукции в торговые точки города и области. [18] Мясопродукты выпускаются по национальным стандартам. Основным сырьем для производства мясопродуктов является мясо, которое закупается в хозяйствах Свердловской области. Залогом развития колбасной фабрики является принятая руководством гибкая стратегия современного производства: выпуск безопасной продукции высокого качества; приобретение современного импортного высокопроизводительного оборудования; тщательный подбор специалистов мясного дела, создание профессиональной творческой команды; изучение и внедрение лучшего отечественного и зарубежного опыта, ориентир на ведущие предприятия этой отрасли. Колбасная фабрика ИП Карамышева С.В. – предприятие, оснащенное импортным оборудованием. Передовые технологии и традиционное качество, отлаженные производственные процессы, мастерство персонала позволяет в настоящее время производить более 200 наименований мясных продуктов (колбасных изделий, мясных полуфабрикатов, продуктов из мяса). 2.2 Анализ информации о внешней среде компанииРынок колбасных изделий России адаптировался к изменениям, произошедшим в период 2014–2016 гг., и после ощутимого падения перешел к фазе умеренного роста. В 2017 г. объем рынка увеличился незначительно — на 0,5%, в дальнейшем рост этого показателя вырос до 1,5% в год. По данным опросов, при выборе колбасных изделий покупателей в первую очередь интересуют их вкусовые качества и состав. Аналитики прогнозируют увеличение конкуренции среди производителей и возрастающее влияние на потребительский спрос тренда к здоровому образу жизни. [19] Для уточнения проблем, гипотез; определения предпочтений потребителей касательно существующих на рынке продуктов, их жалоб и рекомендаций был проведен контент-анализ. Для контент-анализа были взяты различного рода Интернет-форумы, где пользователи делятся своими отзывами о продуктах (otzovik.com, irecommend.ru, zen.yandex.ru). Классификатор, протокол и регистрационная карточка контент-анализа отображены в приложениях А, Б и В соответственно. В результате проведенного контент-анализа мы получили следующие данные, отображенные на рисунках 2, 3 и 4.  Рисунок 2 – «Мотивы покупки»  Рисунок 3 – «Желаемые изменения в существующем продукте»  Рисунок 4 – «Доверие к маркировке ГОСТ» Из полученных данных следует, что в целом снижается уровень доверия к маркировке продукции «ГОСТ»; требования покупателей к существующей продукции: - 36% хотели бы улучшить соотношение цена/качество; - 29% не имеют претензий к существующему продукту; - 26% отметили исключение вредных добавок; - 12% одновременно отметили два фактора: улучшение соотношение цена/качество, исключение вредных добавок. Те потребители, чьим мотивом покупки была ценовая выгода, в равной степени требуют улучшение соотношения цена-качество продукта и исключение из состава вредных добавок. А потребители, чьим мотивом покупки являлась натуральность продукта, в большей степени недовольны соотношением цены и качества продукта и в меньшей степени наличием вредных добавок, вероятно, потому что в выбранном натуральном продукте добавок заведомо меньше. Следующим этапом изучения компании будет проведение SWOT – анализа [17, с. 81] для выявления внутренних сильных и слабых сторон, внешних возможностей и угроз (таблица 1). Таблица 1 – Общая матрица SWOT – анализа фабрики «Карамышев» и экспертная количественная оценка характеристик
После проведения экспертной оценки сильных сторон, было выявлено, что наибольшее количество баллов получили «награды, полученные на российских агропромышленных выставках» и «использование современных технологий и оборудования для производства». Это говорит о том, что колбасная фабрика имеет все основания для выпуска продукции премиум-сегмента. Анализируя слабые стороны предприятия, следует отметить, что наиболее существенный недостаток заключается в том, что «компания не обладает уникальным предложением на рынке». При проведении экспертной оценки рыночных возможностей наибольшее количество баллов получает «рост спроса на колбасные изделия и мясные полуфабрикаты», следовательно, необходимо максимально полно удовлетворить потребности потребителей в данном продукте, а также укрепить свои слабые стороны для повышения конкурентоспособности на рынке. При анализе внешних угроз наибольшее количество баллов получает «вытеснение малых производителей за счет увеличения присутствия федеральных производителей, а также объединения компаний в крупные холдинги». Необходимо использовать сильные стороны компании и рыночные возможности, для сохранения конкурентоспособности колбасной фабрики «Карамышев». Проанализировав существенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, можно выделить следующий ряд рекомендаций по развитию компании: 1. S-O (линия силы): повышение лояльности и формирование новых предпочтений потребителей посредством проведения экскурсионных программ на предприятии; разработка рецептур продукции, отличающейся составом без синтетических добавок и ярким привлекательным внешним видом. 2. S-T (линия защиты – как преимущества защитят компанию от неконтролируемых факторов внешней среды): поиски иных каналов сбыта, открытие собственных точек продаж, сотрудничество с продуктовыми онлайн-магазинами; освоение передовых технологий для создания конкурентоспособного продукта. 3. W-O (линия улучшения – как использовать возможности для нивелирования недостатков): помимо реализации продукции, соответствующей ГОСТу, создание неповторимого ассортимента мясной продукции, удовлетворяющего потребности новых сегментов потребителей, ранее не отмеченных компаниями-конкурентами; использование охлажденного мясного сырья местных фермерских хозяйств, как отличительная особенность. 4.W-T (линия предупреждения – какие мероприятия запустить, чтобы предупредить будущие риски): проведение промо - акций в торговых сетях для привлечения потребителей на дегустацию нового продукта; привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований; позиционирование предприятия как некрупного местного производителя –предлагающего уникальный товар с коротким сроком хранения по причине отсутствия искусственных стабилизаторов и консервантов. Говоря, о конкурентоспособности предприятия, оно является неконкурентоспособным по критерию «престиж торговой марки», поэтому организации рекомендуется проводить мероприятия, повышающие данный показатель, например, новая рекламная кампания. Что касается уровня качества продукции, ИП Карамшева С.В. находится на одном уровне с другими организациями. Рекомендация: постоянный анализ деятельности основных конкурентов для удержания конкурентного преимущества. От поколения к поколению меняются покупательское поведение и отношение к брендам, к владению и использованию вещей. Новый тренд – синтез товаров: новые товары на стыке вкусов, стилей, форм и функций. Обновление ассортимента движется в сторону необычных решений. Устойчивый тренд на маркетинг эмоций. Базовые потребности удовлетворены, поэтому пришло время удовлетворять потребности более высокого порядка – потребность в информации, в новизне ощущений, в новых эмоциях. [20] 2.3 Анализ информации о внутренней среде компанииНа предприятии работает 150 человек. Производственная мощность предприятия небольшая – до 16 тонн в сутки. Однако сегмент премиум-класса – 15% рынка, на эту долю и ориентируется предприятие. На сегодняшний день колбасная фабрика осуществляет свою деятельность на рынке Свердловской области. На данном предприятии используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре управления действует принцип единоначалия. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. Организационная структура компании: Директор (индивидуальный предприниматель) 1.1. Главный бухгалтер 1.1.1. Экономист 1.1.2. Бухгалтеры 1.1.3. Кассир 1.2. Главный технолог 1.2.1. Начальник производства 1.2.1.1. Мастера производства 1.2.1.1.1. Сырьевой отдел: обвальщики, посольщики 1.2.1.1.2. Машинное отделение: фаршесоставители 1.2.1.1.3. Термическое отделение: аппаратчики термопечей 1.2.1.1.4. Отделение деликатесов: формовщики деликатесов 1.2.1.1.5. Отделение п/ф: Формовщицы, упаковщицы 1.2.1.1.6. Склад мясосырья 1.2.1.1.7. Обработчики колбасных изделий, кладовщики 1.2.2. Менеджер по снабжению 1.2.2.1. Заведующий складом мяса 1.2.2.2. Заведующий складом специй 1.3. Отдел кадров 1.4. Технический директор 1.4.1. Инженер по ТБ 1.4.2. Заведующий гаражом 1.4.2.1. Водители 1.4.2.2. Машинист холодильных установок 1.4.3. Главный механик 1.4.3.1. Слесари 1.4.4. Мастер электро – участка 1.4.4.1. Электромонтер 1.4.5. Заведующий складом материалов 1.5. Коммерческий директор 1.5.1. Руководитель городского отдела продаж 1.5.1.1. Специалист отдела сбыта 1.5.2. Руководитель областного отдела продаж 1.5.2.1. Торговые представители 1.5.3. Супервайзер 1.5.3.1. Мерчендайзер 1.5.3.2. Склад готовой продукции: кладовщики - отборщики 1.5.4. Маркетолог 1.5.4.1. Помощник маркетолога 1.6. Ветеринарный врач 1.7. Специалист по качеству 1.7.1. Заведующий лабораторией 1.7.1.1. Лаборант 1.8. Медицинский работник 1.9. Юрист 1.10. Начальник службы безопасности 1.10.1. сторож Миссия компании заключается в выпуске натуральных колбасных изделий, мясных деликатесов и полуфабрикатов, среди которых конечный потребитель найдет соответствующий товар, способный не просто утолить голод, но и принести удовольствие. Для формирования нового маркетингового комплекса в 3 главе нам необходимо определить целевой сегмент, ориентация на который даст наилучший результат. Составим профиль целевого сегмента (таблица 2). Таблица 2 – Профиль целевого сегмента
Обоснование принятия сегмента «Миллениумы»: 1. Количественные критерии. Численность населения Свердловской области на 2020 год составила 4315,7 тысяч человек, из них 3 666 тысяч – городские жители. Городские жители Свердловской области в возрасте от 25 до 29 лет – 248,6 тысяч людей. По данным исследовательского холдинга «Ромир», потребителями колбас является 90% населения страны – это примерно 223,7 тысяч людей в возрасте 25-29 лет, проживающих в городах Свердловской области. 2. Доступность сегмента для предприятия. У предприятия на данный момент налажена работа с торговыми сетями Свердловской области, с продуктовыми интернет-магазинами, а также с индивидуальными предприятиями области. Колбасная фабрика «Карамышев» имеет собственный автопарк, что гарантирует своевременную доставку продукции. 3. Существенность сегмента. На данный момент поколение миллениумов занимает самую большую нишу в среде потребителей – 35%. 4. Защищенность сегмента. Все местные игроки на рынке производят массовый продукт, нацеленную на семейные домохозяйства, семьи с детьми. Наше предложение будет отличаться тем, что предлагает нетрадиционный продукт для потребителей, еще не создавших семью и выбирающих продукт для собственного пользования. Вариант позиционирования – товарная дифференциация. Использование преимуществ товара. Позиционирование товаров базируется на натуральном составе, уникальной внешнем виде продукта. Таким образом, рекомендуется совершенствование ассортимента для того, чтобы занять свободную нишу потребителей на рынке. Это необходимо для того, чтобы уйти от прямой конкурентной борьбы с лидером рынка и в то же время получать большую прибыль от ведения деятельности предприятия по производству и реализации колбасных изделий, деликатесов и мясных полуфабрикатов. 2.4 Обоснование перехода к стратегии «Голубого океана»В условиях нынешней нестабильной ситуации, последствий пандемии, резких изменений на валютном рынке, многие компании терпят убытки. В прошедшем 2020 году каждая из организаций, которой удалось остаться на плаву, пыталась приспособиться к новым условиям. Однако не у всех владельцев среднего и малого бизнеса в области производства товаров и ритейла это получалось. Рассматривая довольно традиционную отрасль мясопереработки, сложно представить, как можно иначе удовлетворить потребности населения, чьи доходы резко сократились. Компаниям, чтобы выживать в данных условиях, необходимо переориентироваться, находить иные пути ведения своей деятельности, отчасти изменив ее. В связи со снижением покупательской способности населения, среди тенденций потребительского поведения отмечается более рациональный подход и новые практики экономии. Все меньшая часть потребителей готова переплачивать за бренд, дороговизну и внешний вид упаковки, российские потребители остаются крайне чувствительными к цене. С развитием технологий увеличилась и продуктивность производства. Что позволяет крупным организациям и концернам производить небывалые объемы продуктов. Бренды основных категорий товаров становятся настолько похожими друг на друга, что потребители больше не цепляются за торговую марку, а делают выбор исходя из цены [16, с. 109]. Местный производитель, не являющийся лидером рынка, в данной ценовой войне с федеральными производителями проигрывает априори. А ситуация наступившего кризиса и переосмысления прежних истин среди покупателей позволяет уйти от прямой конкурентной борьбы, нужно только найти способ, мыслить нестандартно. Стратегическая креативность в основе инновации ценностей открывает новые рынки. В достижении успеха в данной ситуации помогает разработка стратегии «голубого океана». Эффективная стратегия «голубого океана» направлена отнюдь не на риск, а на его минимизацию. По мнению В.Чан Ким и Рене Моборн, вместо того, чтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания должна сделать конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для себя самой, который тем самым открывает новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка. С точки зрения покупателя, кривые ценности различных компаний сливаются. Мало равняться на конкурентов и предлагать чуть больше за чуть меньшие деньги. Обширное исследование потребителей также не откроет путь к голубым океанам. Потребители с трудом представляют себе, как можно создать не охваченное конкуренцией рыночное пространство. [16, с. 144] Компания может расширять рынок – привести тех, кто прежде не потреблял данный продукт в том или ином исполнении; обратить внимание на альтернативные варианты, также подумав о тех, кто не был клиентом. Основная задача – выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Для того, чтобы понять, каким образом можно изменить текущую стратегию, принятую многими конкурентами, воспользуемся моделью четырех действий. Для этого необходимо ответить на 4 вопроса (таблица 3) и сформировать решетку «упразднить – снизить – повысить – создать» (таблица 4). Таблица 3 – Модель 4 действий
Таблица 4 – Решётка «упразднить – снизить – повысить – создать»
Продолжение таблицы
Три характеристики хорошей стратегии: Фокус. Упор на факторы: натуральность и эмоциональная привлекательность продукта. Дивергенция. Позиционирование продукта с большей долей куриного мяса (филе), нежели говядины или свинины, как более качественного и безопасного (использование белого мяса, а не красного мяса, названного ВОЗом опасным для здоровья). Четкий и привлекательный слоган. «Суперфуд – суперцвет. Натуральные мясные продукты, насыщенные пользой и красочностью суперфудов». Рассмотрев группы потребителей, а также переоценив функциональную и эмоциональную привлекательность продукта для новой группы потребителей мы создаем и, что немаловажно, начинаем одновременное внедрение стратегии «голубого океана». Возьмем за целевой сегмент поколение миллениумов. Это молодые люди, рождённые в промежутке с 1980-го до начала 2000-х, привыкшие к технологиям и быстрому темпу жизни. На данный момент поколение миллениумов занимает самую большую нишу в среде потребителей – 35% [21]. За ними будущее – через 3-4 года миллениумы будут составлять 50% всего платёжеспособного населения. В своём ролике на TED Саймон Синек (Simon Sinek) рассказывает об истинной причине потрясающего успеха. Что объединяет великие компании, добившиеся невероятных высот? Они продают не товар, а образ жизни, идею. Миллениумам необходимо продавать идеи, а не товары в красивых упаковках. Компании должны быть готовы к переменам, сделать ставку на качество и уникальность. [22] Действия многих компаний мясоперерабатывающей отрасли направлены в основном на поколение X, делая упор на качество ГОСТа, который был придуман в СССР. Используя схожую стилистику упаковки, вызывая на подсознательном уровне благоприятный образ натурального продукта «раньше было лучше», все больше укореняется образ, казалось бы, единственно возможного варианта «качественного» продукта. Создав новую линейку товаров, отличающуюся от привычных «семейных», «добрых», «традиционных» предложений на рынке, отражающую индивидуализм и гедонизм, присущий поколению миллениума, мы открываем новые возможности для развития компании, избегая при этом прямой конкурентной борьбы. От привычных продуктов эко серии, уже имеющихся на рынке, наш продукт будет отличаться привлекательным внешним видом. Для отстройки позиционирования экологичных продуктов от традиционных колбасных изделий намеренно не используются возможные натуральные красители, такие как свекла, например. Производители намеренно предлагают потребителю невзрачный продукт серого цвета, утверждая, что это – натуральность в ее лучшем проявлении. Однако с этим можно поспорить. Потребители, приобретающие продукцию без усилителей вкуса, консервантов и красителей, вероятно, будут рады альтернативе, радующей не только своим составом, но и привлекательным внешним видом. Одним из явных отличий, заметным на этапе выбора продукта среди других товаров, является его цвет. Но, как известно, нетрадиционный внешний вид продукта питания скорее будет являться причиной отказаться от него, нежели попробовать. Потому что любое ненатуральное проявление во внешнем виде изделия мясопереработки, и так полного мифов о его составе, будет отталкивающим. Именно поэтому важно позиционировать его как один из альтернативных вариантов продуктов питания, отвечающих требованиям «чистого продукта» без синтетических добавок. В итоге мы получим продукт без химических добавок в составе, без мяса механической обвалки и субпродуктов; продукт, имеющий свой цвет благодаря натуральным продуктам – сублимированным плодам и растениям. Благодаря яркому внешнему виду продуктов повышается эмоциональная привлекательность товара для потребителя. |