Формирование комплекса маркетинга в антикризисном управлении организацией. Конечный КП. государственный университет управления
 Скачать 0.56 Mb.
|
|
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ» 
Курсовой проект
Москва - 2021 ОГЛАВЛЕНИЕ Ведение…...…………………………………………………………………3 Глава 1 Теоретические аспекты антикризисной деятельности предприятия. Роль маркетинга в антикризисном управлении…………………5 1.1 Понятие и сущность кризиса. Особенности антикризисного управления………………………………………………………………………...5 1.2 Маркетинговые стратегии антикризисного управления…………….7 1.3 Маркетинговая сущность и инструменты стратегии «Голубого океана»……………………………………………………………………………10 Глава 2 Исследование компании ИП Карамышева С.В. и обоснования формирования комплекса маркетинга с помощью перехода к стратегии «Голубого океана»…………………………………………………………….....14 2.1 Краткая характеристика компании…………………………………..14 2.2 Анализ информации о внешней среде компании…………………...15 2.3 Анализ информации о внутренней среде компании………………..20 2.4 Обоснование перехода к стратегии «Голубого океана»……………23 Глава 3 Формирование маркетингового комплекса на основе новой стратегии «Голубого океана»…………………………………………………...29 3.1 Разработка проекта……………………………………………………29 3.2 Оценка экономической эффективности проекта и основные практические рекомендации…………………………………………………….34 Заключение…………………………………………………………..........37 Список использованных источников и литературы……………………39 Приложения……………………………………………………………….41 ВВЕДЕНИЕВ современных условиях, чтобы успешно функционировать и решать поставленные задачи, предприятиям уже недостаточно просто производить продукцию в максимально возможном объеме, наиболее важным аспектом деятельности предприятия следует признать его стратегическое планирование. Достигать своих целей компания может различными способами. Добиться поставленных задач можно наращивая прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и посредством формирования «правильного» комплекса маркетинга. Актуальность выбранной темы заключается в том, что в современных кризисных условиях после ограничений из – за пандемии и сложившейся напряжённой конкурентной борьбы, стало ясным, что на плаву останутся либо изначально «сильные» предприятия, либо те, кто быстро адаптируются под новые условия, а, возможно, откроют новую нишу. Объект курсового проекта: деятельность компании мясоперерабатывающей отрасли ИП Карамышева С.В. Предмет курсового проекта: формирование маркетингового комплекса на основе новой стратегии. Целью данного проекта является разработка методического подхода и практического инструментария для формирования антикризисного маркетингового комплекса на основе стратегии «Голубого океана». В соответствии с данной целью поставлены задачи: Изучить понятие «кризис»; Изучить теоретические аспекты базовых маркетинговых стратегий; Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании ИП Карамышева С.В. и обосновать необходимость формирования маркетингового комплекса на основе стратегии «Голубого океана»; Разработать проект по внедрению новой стратегии. В ходе выполнения исследования использованы такие методы, как изучение литературных источников, анализ документации предприятия, контент – анализ, SWOT – анализ, стратегическая канва, модель четырёх действий и др. Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованной литературы и источников и приложениями. Результаты работы могут быть использованы для успешной деятельности предприятия на рынке при сложившихся условия экономического кризиса. Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. РОЛЬ МАРКЕТИНГА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ1.1 Понятие и сущность кризиса. Особенности антикризисного управленияПонятие «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялось. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея о том, что при соответствующем планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже много веков назад согласились с концепцией о том, что кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», а это комбинация слов «опасность» и «возможность». [14, с. 45] Слово «кризис» происходит от греческого слова «crisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации». Также может означать «выход, решение конфликта». Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Кризис - это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть, как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента. Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис в своем бизнесе зачастую имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичными для кризисной ситуации являются два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса. Интервал между началом и завершением кризиса бывает разной длительности. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем. [9, с. 38] При кризисе важной является проблема управления. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Кризисная ситуация требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств. [1, с. 51] Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства, кризисы можно смягчать; кризисные процессы могут быть управляемыми; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. Таким образом, антикризисное управление можно определить, как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение. 1.2 Маркетинговые стратегии антикризисного управленияМаркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий — производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. Стратегия маркетинга служит активатором других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии. - Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. [3, с. 80] - Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции. - Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Это рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов. [3, с. 81] - Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. - Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть, как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика: 1) сосредоточение усилий на не затратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках. 2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках; 3) переход к более амбициозным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д. [4, с. 64] 1.3 Маркетинговая сущность и инструменты стратегии «Голубого океана»В основе стратегии «Голубого океана» лежит инновация ценности. Инновация ценности — это не конкурентное преимущество, а то, что делает конкуренцию попросту ненужной за счет выхода компании на принципиально новый уровень. Главным инструментом построения стратегии инновации ценности является стратегическая канва, представленная на рисунке 1.  Рисунок 1 – «Стратегическая канва отрасли» Стратегическая канва — это не только отражение текущего положения дел в той или иной отрасли, дающее наглядное представление действий конкурентов. Она также является удобным инструментом для выработки новой альтернативной стратегии компании. Модель четырех действий является логическим продолжением стратегической канвы. После проведенного анализа своего текущего положения на рынке и положения конкурентов, следует задать себе четыре вопроса: 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? [16, с. 55] Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса. Для создания голубых океанов требуется соблюдение шести принципов: Принцип 1: пересмотр границ существующего рынка: 1)Обратить внимание на альтернативные отрасли. 2)Рассмотреть стратегические группы — компании и отрасли, которые имеют похожие стратегии. 3)Обратить внимание на цепочку покупателей. 4)Рассмотреть возможности для введения дополнительных продуктов или услуг. 5)Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей. 6)Попытаться заглянуть в будущее (проанализировать, каким образом имеющаяся новая тенденция изменит рынок в будущем). Принцип 2: фокусирование на целостной картине, а не на цифрах. Необходимо концентрироваться на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву. Это наглядно демонстрирует стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем. Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам: 1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все; 2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов; 3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза. Принцип 3: выход за пределы существующего спроса Компании необходимо обратить внимание на «неклиентов» отрасли. Принцип 4: правильная стратегическая последовательность Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя. Принцип 5: Преодоления организационных противоречий Авторы называют четыре главных противоречия, препятствующих реализации стратегии голубого океана: 1. Внутреннее сопротивление сотрудников, которых требуется убедить в правильности изменения стратегии. 2. Ограниченность ресурсов (распространенное мнение о том, что крупные изменения требуют крупных расходов). 3. Мотивация — необходимо мотивировать ключевых сотрудников на действия, способствующие внедрению стратегии. 4. Политические интриги — возникает противодействие со стороны тех, чьи интересы затрагиваются преобразованиями. Принцип 6: встраивание процесса воплощения в стратегию Без поддержки сотрудников компании любая стратегия, какой бы хорошей она ни была, обречена на неудачу. Поэтому необходимо преодолеть возможное недоверие сотрудников компании за счет принципа трех «Е»: — вовлеченность (Engagement) — сотрудники участвуют в принятии стратегических решений; — объяснение (Explanation) — все заинтересованные сотрудники компании должны понять причины внедрения новой стратегии; — ясность ожиданий (Expectation) — сотрудники должны четко понимать возникающие в связи с внедрением новой стратегии свои цели, обязанности и ответственность за их выполнение. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||