I. Ознакомление с видами работ по сервисному обслуживанию бытовых машин и приборов
 Скачать 52.66 Kb.
|
|
М=В/(Т×Кро×Нм) 2. Производственная программа рассчитывается исходя из того количества машин, которое заправлено на предприятии. Таким образом, определяется наше предложение по возможным объёмам производства по видам продукции. В = М×Т×Кро×Нм 3. Известны объёмы перерабатываемого сырья. Сначала устанавливается объём выпуска продукции из данного количества сырья, а затем определяется количество оборудования, которое необходимо заправить. М=В/(Т×Кро×Нм) 4.6. Контроль отчетности выполнения плановых заданий Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения кᴏᴛᴏᴩого выделяются ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за данныерамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выбудут ответственные, т. е. при планировании деятельности: руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение; 4.7. Делегирование, баланс ответственности и полномочий Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организаций. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены. 4.8. Разработка штатного расписания Учитывая важную роль штатного расписания в деятельности организации, подход к его формированию должен быть профессиональным и основываться на законодательстве о труде по вопросам структуры, штатов, наименования профессий(должностей), определения численности работников, установления размеров должностных окладо (тарифных ставок), доплат и надбавок. Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, который содержит сгруппированный перечень структурных подразделений организации, должностей служащих и профессий рабочих с указанием количества единиц по каждому их наименованию, квалификационных разрядов (классов), категорий, размеров должностных окладов (тарифных ставок), надбавок, доплат. Для того чтобы штатное расписание было экономически обоснованным и отвечало интересам организации, его составлению и последующему утверждению должна предшествовать определенная работа, в результате которой будут получены основные исходные данные, используемые при составлении штатного расписания, а именно: 1) расчет количества рабочих мест и численности работников (трудоемкости) на основе утвержденных нанимателем норм труда с учетом планируемого объема работ (услуг) и эффективного использования труда работников; 2) утверждение в установленном порядке нанимателем структуры и штатов; 3) организация структурных подразделений (цехов, участков, отделов, секторов и др.) и распределение между ними функций, распределение работ и численности работников по рабочим местам; 4) тарификация работ, определение наименований профессий рабочих, их квалификационных разрядов (классов), наименований должностей служащих, их квалификационных категорий; 5) разработка и утверждение положений о структурных подразделениях организации, должностных инструкций для служащих, рабочих инструкций для рабочих; 6) распределение обязанностей между руководителями организации, структурных подразделений и их заместителями (как правило, утверждается приказом); 7) разработка и утверждение положения (условий) оплаты труда работников; 8) подготовка локальных нормативных актов (приказов) по присвоению работникам квалификационных категорий, разрядов, классов (вопросы предварительно рассматриваются аттестационной и квалификационной комиссиями данной организации); 9) определение месячныхдолжностных окладов (тарифных ставок) на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь с учетом тарифной ставки 1-го разряда, установленной в организации. Поясним некоторые вопросы, связанные с составлением и утверждением штатного расписания. Вышеизложенный в пп.1-8 порядок формирования штатного расписания в полной мере может использоваться во вновь создаваемых коммерческих организациях любых организационно-правовых форм. В действующих организациях при подготовке к составлению штатного расписания в связи с возможными изменениями организационных, технических, экономических и иных условий необходимо прежде всего уточнить вопросы, связанные со структурой и штатами коммерческой организации. В соответствии со ст.43 Закона РБ от 14.12.1990 № 462-XII «О предприятиях» структуру и штаты предприятие (организация) утверждает самостоятельно. Организационная структура разрабатывается с учетом экономической целесообразности, особенностей организации производственных процессов, необходимости их специализации и кооперирования, разделения сфер деятельности и взаимосвязи (взаимодействия) между структурными подразделениями, а также с учетом подчиненности, прав и ответственности руководителей подразделений, иных факторов. При определении структуры коммерческой организации важно также учитывать формы организации управленческого труда, необходимость централизации и децентрализации функций управления, использование в работе технических средств, компетентность руководителей и исполнителей, стиль их работы, иные факторы. При расчете количества рабочих мест и определения численности работников применяются нормы труда, установленные нанимателем (ст.87 ТК). На некоторые виды работ имеются межотраслевые (отраслевые) нормы, которые наниматель может применять при расчете штата либо на их основе устанавливать нормы для данной организации. Определяя численность работников и распределяя их по рабочим местам, важно обеспечить эффективное использование труда работников в течение всего рабочего времени. С этой целью необходиморационально организовать труд работников, правильно распределить и разместить рабочие места и работников, оснастить их всем необходимым. Наниматели, которые на практике убедились в значимости этой работы, смогли исключить потери рабочего времени по организационно-техническим причинам либо свести эти потери до минимума. Статьей 19 ТК предусмотрено, что одним из условий заключения трудового договора является определение трудовой функции работника. Эта функция может быть установлена для выполнения работ по одному или нескольким наименованиям должностей (профессий), включенным в квалификационные справочники. Если по расчету штата из-за недостаточного объема работ по той или иной должности (профессии) не может быть установлена 1 единица (например, в организации 100 работающих, а 1 единица инспектора по кадрам, как правило, вводится при численности работающих 200-250), то с работником может быть заключен трудовой договор для выполнения работы по двум должностям (при неполной занятости работника основной работой доплата за совмещение не производится). В таком случае наименование должности устанавливается с учетом наибольшего удельного веса работ по одной из них. В нашем примере инспектору по кадрам может быть установлена трудовая функция по второй должности делопроизводителя, объем работы по которой также недостаточен для ее выполнения в течение нормальной продолжительности рабочего времени (ст.111 ТК). В должностной инструкции инспектора по кадрам в приведенной ситуации предусматривается выполнение должностных обязанностей по двум названным должностям, и доплата за совмещение не устанавливается. И так, на основании расчета штата, распределения работ между структурными подразделениями и работниками, данных тарификации работ и в соответствии с квалификационными справочниками уточняются наименования должностей и профессий, количество штатных единиц, квалификационные категории, разряды (классы). Заметим при этом, что установление наименований должностей (профессий) с учетом фактически выполняемой работы - одно из требованийсоблюдения штатно-финансовой дисциплины. Согласно законодательству заработная плата выплачивается за фактически выполняемую работу. 4.9. Разработка должностных инструкций Разработка должностных инструкций обязательна для отдельных категорий работников, например, для: медицинских работников (п. 1 ч. 2 ст. 73 Федерального закона № 323-ФЗ от 21 ноября 2011 г.); частных охранников (ч. 2, п. 1 ч. 3 ст. 12.1 Закона РФ № 2487-1 от 11 марта 1992 г., Приказ МВД России № 960 от 22 августа 2011 г.); работников, занятых в процессах производства, хранения, перевозки, реализации и утилизации молока и продуктов его переработки (п. 2 ст. 23 Федерального закона № 88-ФЗ от 12 июня 2008 г.); работников аптечных организаций, ведущих розничную торговлю лекарственными средствами (п. 9.8 ОСТ 91500.05.0007-2003). За отсутствие должностных инструкций для указанных работников работодатель может быть привлечен к административной ответственности за нарушение требований трудового законодательства. В случая не установленных законодательством разработка должностных инструкций имеет ряд преимуществ, т.к. позволяет точнее охарактеризовать должностные обязанности и пределы ответственности работников. Что в дальнейшем снизит вероятность возникновения различных трудовых споров. Должностные инструкции могут быть составлены для всех должностей, предусмотренных штатным расписанием. Как правило должностные инструкции составляются только для должностей специалистов. Для рабочих профессий составляется производственные инструкции. Тем не менее во многих случая такие инструкции так же могут быть названы должностными. Для некоторых малоопытных руководителей составление должностных инструкций может вызвать не мало проблем. Рассмотрим какие разделы должна включать должностная инструкция: 1) Общие положения. Как правило, включает следующие подразделы: Порядок назначения на должность и освобождения от должности. Требования к квалификации работника. Требования к знаниям работника. Перечень документов, которыми должен руководствоваться работник привыполнении трудовых обязанностей. Место работника в структуре подчиненности. Порядок замещение работников в случае его отпуска или болезни. Категория, к которой относится конкретная должность. 2) Должностные обязанности. В данном разделе указывается исчерпывающий перечень трудовых обязанностей которые должен выполнять работник. При составление должностной инструкции целесообразно использовать квалификационные характеристики, указанные в «Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих» (а для рабочих профессий - «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих). 3) Права работника. 4) Ответственность работника. Стоить отметить что положения должностной инструкции должные соответствовать требованию трудового законодательства (в противном случае такие пункты не подлежат исполнению). Как правило должностные инструкции согласуются со всеми заинтересованными лицами, например, с руководителями отдела кадров, профсоюза и юридической службы. После чего инструкция должна быть утверждена руководителем организации. Должностная инструкция должна быть выдано работникам под роспись. 4.10. Оценка экономической эффективности деятельности подразделения Оценка деятельности подразделений - это систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом , с итогами деятельности других организаций. Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателяхразвития производства. Показатели эффективности деятельности подразделений; Показатели экономической эффективности; Показатели степени соответствия; Показатели степени удовлетворённости работников; Косвенные показатели эффективности. Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); Работой в данной организации; Текучесть кадров; Уровень абсентизма; Производительность труда; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника; Профессионально квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); Деятельностью подразделений управления персоналом; Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и проч.); Количество жалоб работников; Уровень производственного травматизма и профзаболеваний; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала. Количественная оценка эффективности деятельности службы УП предполагает обязательной определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (сдельная и повременная), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, прочие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.); социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.). Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значениядля фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. 4.11. Выбор и использование различных управленческих стилей при решении конкретных задач Авторитарный: Для авторитарного стиля управления характерно единоначалие руководителя в решении всех задач в компании. Инициатива и все наиболее значимые распоряжения и остаются за руководителем. Среди плюсов такого стиля можно отметить способность руководителя взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации. Инициатива и активность остальных работников часто снижается, что является существенным минусом авторитарного стиля управления. Коллегиальный: Руководитель следует правилу — "надо посоветоваться с коллективом". Но вместе с очевидными достоинствами коллегиального стиля, имеются и его недостатки. На пример, в ситуациях, в которых вопросы, не требующие детального обсуждения, выносятся на общественный суд. Плановый: При плановом стиле управления руководитель много внимания уделяет различным планам и программам. Ориентация в управлении на четкую схему — весьма похвально. Однако при зацикливании на плане снижается маневренность и гибкость предприятия. Авральный: Авральный стиль управления характеризуется тем, что цель зачастую достигается в спешке. Умение руководителя мобилизовать себя и коллектив на решение приоритетной задачи при частом использовании превращается в бедствие. В условиях постоянного аврала снижается качество работы, ответственность перекладывается друг на друга или на обстоятельства. Либеральный: Его еще называют попустительским. При либеральном управленческом стиле подчиненные находятся "в свободном плавании", подчиненные сами себе. Они, решают проблемы своими силами, следовательно имеют право не особо считаться с мнением руководителя. Возникает опасность искажения имиджа и авторитета руководителя. Руководителям компаний, успешная деятельность которых зависит от творческих, нестандартных решенийсотрудников, необходимо использовать элементы неформального общения и специально стимулировать свободу и инициативу сотрудников. Например, когда для бухгалтеров наступает отчетная "горячая" пора, и 24 часов в сутки не хватает, так важно знать, что директор тоже в офисе и тоже работает. И уже глубоким вечером, когда все остальные сотрудники разошлись и ужинают в кругу семьи, так важно услышать, что чайник уже закипает, "неприступный директор" заваривает зеленый чай в любимой чашке и спрашивает, класть ли сахар. Регламентирующий: Его еще называют контролирующим стилем управления. В противоположность либеральному, для этому стилю свойственны постоянная регламентация когда и что необходимо делать. Для сотрудников это со временем превращается в бедствие: в коллективе постоянный жесткий контроль создает нервозную обстановку подозрительности. |