КУРСОВАЯ. I. Теоретические аспекты формирования 7 эффективного стиля руководства и его значения в кадровом менеджменте организации
 Скачать 1.36 Mb.
|
«Уралмрамор»
Из данной таблицы 5 можно сделать вывод, что рабочего персонала за 3 года наибольшее количество, а именно в 2014 году - 22 человека, в 2015 году – 20 человек, а в 2016 году 24 человека. Специалистов, неизменное количество за 3 года, показатель не изменился и составляет 1 человек. Руководитель 1 – г – н Воронов В.В. Главной задачей квалификационной структуры ООО «Уралмрамор» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Составим иллюстрацию данной динамики (рисунок 11)  Рисунок 11. Квалификационная структура организации персонала ООО «Уралмрамор»2.2. Оценка стиля руководителя и его значения в кадровом менеджменте В рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека. На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?». Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник». Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет». Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток». Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно». Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности. Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись. Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого он хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми. Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы. При управлении данной организации он не придерживается, какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе. В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты. Проанализировав его ответы, можно сформулировать следующие выводы: руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации; он считает, что знает все про всех своих сотрудников; он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы; руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации; он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них; ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений; он считает, что всегда прав и не допускает ошибок; руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения; - он не сознает своей вспыльчивости. Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы. Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем: директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации; контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается; руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена. Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина. Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей. Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным. Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах. Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений. Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»). Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения. Кроме этого существует ряд условий: время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости); уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект); величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел); возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет); пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола. Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов. Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения: -игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу; -игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности; -игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов: а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность; б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги; в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»; г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным. Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события. Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. «Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов. 2.3. Разработка рекомендаций для эффективного руководства в условиях определенного стиля управления Для демократического стиля руководства можно определить следующие рекомендации: Проводите совещания для обмена информацией. Аппаратные совещания в Управлении образования проводятся 1 раз в две недели. Необходимо встречаться с сотрудниками не менее двух раз в неделю, чтобы держать сотрудников в курсе происходящего, обмениваться мнениями и важными сведениями. Проводите совещания на демократических принципах. Для организации таких совещаний потребуется умение управлять ходом встречи. Необходимо разрабатывать более подробную повестку дня, следить за регламентом, знать, как разговорить молчунов и как сдержать напор слишком активных ораторов. Вам также потребуется умение внимательно слушать и всегда сохранять терпение и самообладание. Всегда ведите протокол совещания. Привлекайте сотрудников к принятию решений. Попросите сотрудников помогать Вам в принятии важных решений. Для этого Вам, разумеется, нужно будет познакомить их с необходимыми фактами и посвятить во все тонкости. Необходимо давать документы для изучения сотрудникам заранее – за несколько дней, для изучения всех тонкостей проблемы. Старайтесь прийти к консенсусу. Не стоит совершать поступок или принимать решение до тех пор, пока каждый сотрудник не выскажет свое мнение и не сможет согласиться с Вашим выбором и признать, что в данных обстоятельствах лучшей альтернативы нет. Цените хорошую работу. Поощряйте хороших работников и отмечайте их усилия с помощью методов морального и материального стимулирования. Для наиболее эффективного внедрения рекомендаций был также определен тип темперамента директора ООО «Уралмрамор», при помощи теста на определение темперамента, и разработаны рекомендации к работе сангвиника. Необходимо: · организовывать и дисциплинировать его · поощрять его трудолюбие, следить за его нагрузкой · воспитывать упорство в достижении поставленной цели · поддерживать его увлечения · контролировать его лидерские и организаторские способности и наклонности · развивать его деловые качества · поддерживая артистизм, пресекать кривляние. Для сангвиника опасен начальник холерик, с флегматиком ему чуть легче, потому что он сможет найти к нему подход. Сангвиник - в идеале – руководитель. Уравновешенный, конкретный, спокойный, вежливый, незлобный и нековарный человек. Сангвиники способны активно и длительно работать, быстро переключаться с одного эмоционального состояния на другое, переходить от одного вида деятельности к другому, полноценно отдыхать и при необходимости резко прерывать отдых, чтобы сделать работу в авральном порядке. Если у вас что-то не будет получаться, он вам поможет. Но вот если он заметит, что вы намеренно филоните и сознательно делаете тяп-ляп - держитесь, в своем благородном гневе сангвиник страшен. Кстати, быть в одной команде - сангвиником выгодно, так как даже при слабо развитом честолюбии он способен сделать карьеру. Оказавшись же его добросовестным соратником, вы имеете все шансы вознестись вместе с ним на волне успеха. Сангвиник плохо работает при однообразии и монотонности, но является хорошим работником на опасных и ответственных местах. Ему нельзя давать долгое время «застаиваться», его необходимо нагружать делами: когда он занят и погружен в деятельность, у него хорошее настроение и оптимальный тонус. Отсутствие значимых целей делает сангвиника резким, жестким, способным на неожиданную выходку. 20% испытуемых с сангвиническим типом темперамента обладают либеральным стилем руководства. Планировка помещений, в котором комфортно работать сангвинику, должна быть простотой и функциональной. Простота и изящество, четкое предназначение каждой вещи. Принцип – «ничего лишнего». Цветовая гамма в основном нейтральна: бледные полутона с использованием небольших ярких (по возможности очень ярких!) элементов пространства. Исследование эффективности применения рекомендаций для демократического стиля управления Целью апробации является выявление эффективности разработанных рекомендаций при их применении в управленческой деятельности. Основные задачи проведения апробации: оценка обоснованности разработанных рекомендаций для демократического стиля управления; оценка полноты нормативного, организационно-технического и методического обеспечения; подготовка предложений, замечаний и рекомендаций со стороны сотрудников ООО «Уралмрамор»; оформление разработанных рекомендаций для удобства их применения специалистами. На первом этапе апробации данные рекомендации были предложены директору ООО «Уралмрамор». На протяжении нескольких недель директор ООО «Уралмрамор» следовал рекомендациям, разработанным в п. 2.4. На втором этапе апробации была выявлена положительная динамика применения рекомендаций: был изменен график проведения совещаний для обмена информацией. Чтобы держать сотрудников в курсе происходящего, обмениваться мнениями и важными сведениями, совещания проводятся несколько раз в неделю. все совещания проводятся на демократических принципах. Разрабатывается более подробная повестка дня, директор следит за регламентом, знает, как разговорить молчунов и как сдержать напор слишком активных ораторов. Директор ООО привлекает сотрудников к принятию решении, для этого он знакомит сотрудников с необходимыми фактами и посвящает во все тонкости, дает документы для изучения сотрудникам заранее – за несколько дней, для изучения всех тонкостей проблемы. обстановка на рабочем месте стала более комфортной, сотрудники отмечают снижение психологической напряженности. Таким образом, нами предполагается высокая эффективность применения разработанных рекомендаций для демократического стиля управления. Выводы по второй главе Во второй главе были разработаны рекомендации для эффективного руководства в условиях определенного стиля управления. Базой исследования было выбрано Общество с ограниченной отыветственностью «Уралмрамор». Директор ООО «Уралмрамор» имеет два высших профессиональных образования, стаж работы в этой должности – 3 года. Для определения стиля руководства начальника отдела была применена «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева)». Методика разработана В.П. Захаровым на основе опросника А.Л. Журавлева, который состоит из 27 групп утверждений. Основу данной мелодики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. По данной методике тремя тестируемыми был определен стиль управления начальника отдела: демократический. Для демократического стиля руководства можно определить следующие рекомендации: Проводите совещания для обмена информацией. Проводите совещания на демократических принципах. Привлекайте сотрудников к принятию решений. Старайтесь прийти к консенсусу. Цените хорошую работу. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||