ответы на вопросы. ВОПРОСЫ. I. Тестовые задания (36 вопросов)
 Скачать 118.61 Kb.
|
II. Текстовые вопросы (8 вопросов)Организационные структуры управления Дать понятие бюрократических структур управления и кратко перечислить их виды. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Линейная структура управления: характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. В его руках сосредоточены все функции управления, его решения передаются по цепочке сверху - вниз, обязательны для всех нижестоящих звеньев. Функциональная структура управления: характеризуется тем, что выполнение отдельных функций осуществляется совокупностью подразделений (отделов), специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (плановый отдел, отдел маркетинга и др.) Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Она существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение. Линейно-функциональная структура управления: позволяет сочетать преимущества линейной и функциональной структур. Линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке решений, программ, планов, помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделы, группы, бюро). Они не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями. Свои решения они проводят через высшего руководителя, либо (в пределах своих полномочий) доводят до специализированных служб или исполнителей. Дивизиональная организационная структура. Сущность дивизиональных структур состоит в том, что с ростом размеров, расширением рынков сбыта, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), по группам потребителей, географическим регионам (территориальному признаку). При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необходимость в координации различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции. 1.2.Дать понятие адаптивных структур управления и кратко перечислить их виды. Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы на ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных ОСУ. К адаптивным организационным структурам управления относятся: проектные; матричные; бригадные; сетевые и т.д. Рассмотрим основные адаптивные организационные структуры управления. Проектная организационная структура управления. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения крупной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Суть проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Обычно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках структуры иерархического типа имеет множество обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ. Поэтому в этих условиях даже самый эффективный руководитель не сможет полноценно решать каждую из этих задач. Для того чтобы управлять проектами и, прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. Он отвечает за весь проект в целом. В его функции входит: определение концепции и целей проектного управления; формирование структуры; распределение задач между специалистами; планирование и организация выполнения работ; координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и ресурсы. При достижении цели проект распадается, а персонал переходит в новую структуру или возвращается на свою прежнюю должность. Матричная организационная структура управления возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. В организационном построении матричной структуры закрепляется два направления руководства: вертикальное управление и горизонтальное управление. Вертикальное управление – это управление функциональными структурными подразделениями. Горизонтальное управление – управление отдельными проектами, в которых сконцентрированы лучшие ресурсы различных подразделений фирмы. В связи с этим выделяются: группа менеджеров, которые осуществляют управление подразделениями; группа менеджеров, которые руководят выполнением проектов. При этом работники подчиняются двум руководителям из двух разных групп, которые обладают равными правами, поэтому возникает система двойного подчинения. Матричная структура образуется наложением проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления предприятия. Важной задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя этими альтернативами. Руководители проектов в матричной структуре отвечают за консолидацию всех видов ресурсов, переданных для выполнения данного проекта. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения задач, в то время как руководители структурных подразделений могут только выбирать конкретного исполнителя и методику решения задачи. Сетевая организационная структура управления. Наиболее современной структурой является сетевая организационная структура управления. Сетевая организационная структура управления должностной иерархии и функциональному разделению традиционного управления противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию менеджеров. Это связано с тем, что в период глобализации экономики ключевым ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы). 1.3.Определить вид структуры управления на примере Вашей организации сферы, кратко пояснить решение (желательно представить схему структуры). В качестве объекта исследования было выбрано предприятие,занимающееся организацией похорон и связанных с ними услуг ИП Мазалов Николай Викторович. Форма собственности предприятия – частная. ИП Мазалов Николай Викторович зарегистрирован 11 декабря 2014 г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 12 по Тверской области. Основным видом деятельности является «Торговля розничная скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и стеклом в специализированных магазинах». ИП присвоены ИНН 691506829817 и ОГРНИП 314691534500028.Данное предприятие специализируется на оказании ритуальных услуг населению, таких как облагораживание могильных сооружений, установка памятников и прочее. На текущий момент организация сотрудничает с 3 поставщиками: кованых изделий, гранитных и мраморных памятников. Основными видами услуг организации являются: установка памятников; изготовление портретов; укладка керамической плитки; установка скамеек, лавок и ваз; облагораживание территории надмогильного сооружения. Численность организации составляет 14 человек. Руководство организацией осуществляет директор. У него в подчинении находятся бухгалтер, заведующий складом, приемщицы, рабочий персонал (установщики памятников, полировщик, рубщик, художник), водитель. Тип организационной структуры данного предприятия можно отнести к функциональной, так как все работы распределены по функциям, которые подробно описаны в следующем пункте. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.  Рисунок 1 – Организационная структура ИП Мазалов Николай Викторович Руководство организацией осуществляет директор. В его функции входят распределение очередности работ по заявке покупателя и контроль сроков выполнения договоров, утверждает заявку на покупку товара. Осуществляет подбор, прием и увольнение сотрудников. Ведение бухгалтерского учета осуществляет бухгалтер. В функции бухгалтера входит ведение учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, обеспечение своевременной оплаты счетов контрагентов, осуществление приема и контроля первичной документации, отражение на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также начисление и выдача заработной платы. Кроме того, бухгалтер обеспечивает своевременное перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, погашение задолженностей по ссудам, контроль над правильностью расчетов по оплате труда работников, проведением инвентаризации, ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов бухучета недостач, дебиторской задолженности и других потерь; составляет отчет об исполнении бюджетов денежных средств и смет расходов, подготовку необходимой финансовой отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. Ведением складского учета занимается заведующий склада. Он ведет учет товаров на складе, обеспечивает своевременное пополнение товарных остатков, руководит работами по приему, размещению, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, а также перемещению товара между точками продаж, осуществляет организацию проведения погрузочно-разгрузочных работ на складе, проведение инвентаризации, а также документационное обеспечение как внутри отдела, так и в связке с другими отделами фирмы. Непосредственно продажей услуг занимаются приемщицы (4 человека). В их функции входит осуществление предоставление информации клиенту об услугах организации, подбор и расчет количества и стоимости материалов, заключение договоров бытового подряда на оказание услуг и кассовых операций. Водитель осуществляет перемещение товаров и документации между точками продаж. Отдел обработки занимается доведением полуфабрикатов гранитных и мраморных камней до состояния готового изделия. Художник изготавливает портреты на гранитных и мраморных памятниках по технологии с помощью специального гравировального станка. Рубщик осуществляет рубку текста. Полировщик занимается торцевой полировкой. Бригада установщиков занимается установкой надмогильных сооружений (памятники, скамейки, оградки, столы), укладкой плитки, а также ведут разгрузочные работы на складе. 2.Принятие решений в менеджменте 2.1.Дать определение понятию «проблема» Проблема (греч. πρόβλημα) – это в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения; в науке – это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения. Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит ее правильная постановка. Неверно поставленная проблема или псевдопроблема уводят в сторону от разрешения подлинных проблем. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Под ситуацией в экономической системе понимается набор параметров и условий, используемых для описания состояния экономической системы. Задача менеджера состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. 2.2. Дать классификацию управленческих решений Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков. 1. По степени уникальности. Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами. 2. По степени воздействия на будущее. Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия. 3. По числу лиц принимающих решения. Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.) 4. По степени определенности ситуации. Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции. 5. По сроку действий последствий решений: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. 6. По способам принятия решений. Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов. 7. По масштабам. Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности. 2.3.Привести этапы решения управленческой проблемы Этапы рационального решения проблем: 1. Диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. |