ответы на вопросы. ВОПРОСЫ. I. Тестовые задания (36 вопросов)
 Скачать 118.61 Kb.
|
|
3. Определение альтернатив — формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. 4. Оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. 6. Реализация решения. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. 7. Обратная связь. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля. 3. Контроль как функция менеджмента 3.1.Дать понятие контроля как функции управления и кратко объяснить его необходимость Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Итак, контроль - это часть управленческой деятельности, то есть функция руководителя, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Контроль – это процесс, при помощи которого, руководство организации определяет: правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке. Необходимость контроля обусловлена двумя факторами: Индивидуальные и организационные цели обычно различаются (отсюда надо, чтобы члены организации работали ради целей организации); Между временем, когда цели формулируются и когда они реализуются существует определенный интервал. В течение этого времени непредвиденные обстоятельства могут вызвать отклонение между желаемым и действительными результатами. Управленческий контроль организации в узком смысле — это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (т.е. субъектами контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с - требуемыми, т.е. с базой для сравнения. Результативность контроля характеризуется снижением потерь, т.е. ущерба, обусловленного функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии). Затраты на создание и функционирование системы вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств (направленных на ее создание и поддержание) не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия. 3.2.Объяснить отличие контроля от учета Различные аспекты администрирования, выделяемые Файолем, Урвик представляет в виде сегментов полного круга. Прогноз ведет к планированию. Следующая операция — организация, имеющая результатом координацию. Затем идет командование и, наконец, контроль. Вслед за контролем вновь осуществляется прогнозирование, так как в соответствии с новой системой контроля смотреть вперед так же полезно, как и оглядываться назад. Урвик ссылается на Файоля, который разграничивал учет и контроль. Учет он относил к шести существенным функциям и включал в него переучет товаров и инвентаря, подведение баланса, отчеты, статистику и т. д. Контроль он считал одним из аспектов администрирования и определял как наблюдение за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отданными распоряжениями и установленными правилами. 3.3.Примеры контроля: привести 2-3 примера контроля, осуществляемого руководителем предприятия сферы ритуального сервиса 1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В сфере ритуального сервиса основными средствами предварительного контроля в области человеческих ресурсов являются следующие: установление минимально допустимого уровня образования и стажа работы в зависимости от структурного подразделения, проведение тестов и собеседований с целью определения профессиональной пригодности и психологических качеств нанимаемого работника в период его найма. Кроме человеческих ресурсов, организация осуществляет обязательный предварительный контроль получаемых ею товаров. В данной области контроль осуществляется на основе разработанных стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающей продукции этим требованиям. С целью обеспечения данного соответствия в данной организации используется аккредитивная форма расчетов с поставщиками, позволяющая не оплачивать и возвращать некачественные материальные ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов, используемым организацией является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. 2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Для осуществления текущего контроля деятельности отдела продаж в организации используется специальная компьютерная система –CRM, предназначенная для автоматизации стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес- процедур и последующего анализа результатов. Бухгалтерский учет осуществляют бухгалтер и главный бухгалтер компании. Для осуществления постоянного, непрерывного, сплошного, достоверного учета хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность организации и всех ее подразделений ими так же используется универсальная программа для автоматизации бухгалтерского учета- «1 С Бухгалтерия 8.3». Кроме того, для координации деятельности и оптимизации взаимодействия сотрудников отдела продаж, выявления проблем, нахождения путей их решения, еженедельно проводится планерка, членами которой являются менеджеры и генеральный директор компании. . На планерке анализируется деятельность всех сотрудников за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования деятельности. 3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Среди форм контроля, осуществляемых в сфере ритуального сервиса стоит отметить следующие: 1. Надзор за работой подчиненных; 2. Анализ документов; 3. Запрашивание письменных отчетов; 4. Проведение планерок; 5. Инвентаризация. Внутренний контроль осуществляется руководящими работниками фирмы. Одной из форм такого контроля является осуществление главным бухгалтером внутреннего контроля за своевременным оприходыванием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств; обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом. Генеральный директор ведет контроль за соблюдением цен на продукцию компании, разработкой штатных расписаний. Также в сфере ритуального сервиса важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация. Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи. 4.Дайте краткую характеристику модели стратегического управления человеческими ресурсами(УЧР) Подходы к стратегическому УЧР описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий УЧР. (Однако нужно помнить, что на практике выбор ограничен такими факторами, как деловая стратегия, имеющиеся ресурсы и внешнее окружение фирмы.) Основные модели перечислены ниже: модель управления формированием высокой степени приверженности; модель управления формированием высокой степени эффективности; модель максимальной вовлеченности. Модель управления формированием высокой степени приверженности. Одной из определяющих характеристик УЧР является приоритетность задачи повышения степени взаимной приверженности (Walton, 1985). Вуд (Wood, 1996) дал следующее определение управлению формированием высокой степени приверженности: «Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем, чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации». Бир и соавторы (Beer et al, 1984) и Уолтон (Walton, 1985) предложили следующие подходы к формированию высокой степени приверженности: - планирование карьерного роста и повышение значимости таких характеристик персонала, как обучаемость и приверженность, на всех уровнях организации; - сокращение численности иерархических уровней и разницы в статусе; - высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований; - опора на команды в процессе распространения информации (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решения проблем (кружки качества). Вуд и Албанис (Wood and Albanese, 1995) добавили к этому списку следующие пункты: - проектирование должностных инструкций - сознательная деятельность менеджеров, направленная на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается чувством внутренней удовлетворенности у работников; - политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, возможно с частичным использованием временных трудовых ресурсов для нейтрализации колебаний спроса на рынке труда; - новые формы оценки и системы оплаты труда и, более конкретно, оплата по результатам достижений и участие в прибылях; - высокая степень вовлеченности персонала в управление качеством. Управление формированием высокой степени эффективности. Управление, нацеленное на достижение высокой степени эффективности (также называемое в США «рабочие системы или практические подходы к достижению высокой степени эффективности»), призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий этого вида управления включает тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, экстенсивный и релевантный процесс обучения и развития руководящих кадров; системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью. Самая известная формулировка описания высокоэффективной рабочей системы была разработана Департаментом труда США (US Department of Labor, 1993). Ее основные характеристики представлены ниже: • тщательно продуманные и эффективные системы действий по привлечению, отбору и обучению кадров; • формализованные системы обмена информацией между индивидуальными работниками организации; • четко сформулированные должностные инструкции; • высокая степень участия персонала в управлении; – мониторинг установок; • аттестации; • система мер дисциплинарного характера; • продвижение и компенсационные схемы, которые обеспечивают признание и финансовое поощрение высокоэффективных работников. Эта концепция частично пересекается с управлением формированием высокой степени эффективности. Проектирование высокоэффективной трудовой деятельности, по определению Бучанана (Buchanan, 1987), требует выполнения следующих шагов: высшее руководство четко формулирует свои потребности относительно новых методов работы и ожидаемые результаты от их внедрения; • высшее руководство определяет цели и стандарты успеха; • поощряется профессионализация в форме приобретения новых умений и навыков, т.е. границы между профессиями максимально стираются одновременно с предоставлением работникам возможности приобретения новой квалификации; • выбор оптимального оборудования, которое в гибком режиме обеспечивает достаточную свободу движения и обзор; • образуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы; • менеджеры и руководители команд осуществляют поддерживающий, а не авторитарный стиль руководства (что является наиболее слабым звеном системы с точки зрения осуществимости); • создаются системы поддержки, способствующие эффективному функционированию команд как операционно-хозяйственных единиц; • новая система внедряется очень осторожно посредством реализации программ повышения вовлеченности персонала и эффективности коммуникаций; • на базе оценки потребности в обучении проводится полноценное обучение; • система оплаты специально разрабатывается с участием сотрудников, с тем, чтобы удовлетворять не только требованиям руководства, но и самих работников; • оплата производится по результатам командной работы (командная оплата), однако соотносится с квалификацией индивидуальных работников; • в некоторых случаях вводится процесс «коллегиальной оценки», который позволяет членам команды самим оценить результаты как индивидуальной работы друг друга, так и работы всей команды в целом. Управление формированием высокой степени вовлеченности. Этот подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Целью данного подхода является создание климата, когда между менеджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен ин формацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей. Такой подход способствует укреплению взаимного понимания конкретной цели и способов организации и развития людей, гарантирующих достижение желаемых результатов в будущем. 5.Дайте краткую характеристику тактической модели менеджмента – бенчмаркинг Бенчмаркинг – это важнейшее структурное звено в системе менеджмента, что позволяет ему эффективно находить предпринимательские риски и возможности, а также учитывать их при разработке бизнес-стратегии компании в условиях турбулентности рынка. Бенчмаркинг в менеджменте: поддерживает развитие критического отношения организации к текущим бизнес-процессам; усиливает процесс обучения в компании и формирует мотивацию для лучших изменений; позволяет найти инновационные источники совершенствования приемов труда; определяет новые стандарты для измерения бизнес-процессов. Бенчмаркинг –это технология изучения использования чужих успешных комплексных бизнес-решений для применения их в любой бизнес-единице своего предприятия. Единой методики осуществления бенчмаркинга в системе менеджмента не существует, но применяются определенные базовые принципы. Бенчмаркинг можно проводить для бизнес-процесса и производственного процесса. Выделяют четыре этапа проведения бенчмаркинга: определение проблемы и выбор показателей для сравнения; выбор объекта для проведения сравнительной оценки и сбор информации; анализ информации; принятие решения. Ключевой задачей первого этапа является формулировка проблемы, решение которой можно найти в исследовании опыта других компаний. В этом случае требуется осмысление появления периодов разрывов и отставания от лидеров рынка, исследование и оценка позиций данных компаний и возможности их адаптации при внедрении эффективных бизнес-решений в своей организации. Второй этап – это подбор правильного объекта для сравнения. На третьем этапе проводится анализ полученной информации. Затем ответственный за проведение сравнительных исследований топ-менеджер определяет причины отставания компании от стандарта (лидера рынка). |