Ицхак Калдерон АдизесУправление жизненным циклом корпораций
 Скачать 1.91 Mb.
|
|
Глава 2 Ухаживание Лучший способ предсказать будущее — это создать его самому. Питер Друкер Я называю первый этап развития организации этапом Ухаживания. Он предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в каче- стве идеи (рис. 2.1). Рис. 2.1. Этап Ухаживания Формирование приверженности В период Ухаживания акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель компании испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому же он «про- дает» идею на самом деле? Кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя! При этом происходит нечто очень важное. В течение такого периода компания подобна самолету, стоящему на краю взлетно-посадочной полосы и готовому к взлету. Пилот увели- чивает обороты двигателя, создавая немыслимый шум. Но для чего этот шум? Ведь самолет еще не поднялся в воздух. На самом деле пилот выводит двигатель в режим максимальной мощности, чтобы при поступлении сигнала на взлет самолет мог быстро разогнаться и под- няться в воздух. Подобным образом и этап Ухаживания характеризуется большим количе- ством разговоров и отсутствием реальных действий, но то, что на этом этапе происходит, имеет большое значение для будущего успеха компании. Чтобы вы лучше поняли мою мысль, позвольте мне подчеркнуть, что основатель фор- мирует приверженность. В то самое время, когда он проверяет идею на других, он фор- мирует свою внутреннюю приверженность идее. Он хочет знать, что о ней думают другие. Будет ли она жизнеспособна? Чем активнее он «продает» идею другим, тем крепче стано- вится его собственная приверженность идее. Этот процесс имеет исключительное значение для здорового «рождения» организации. Но почему же он так важен? Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все что угодно. Фридрих Ницше Данный этап я назвал этапом Ухаживания потому, что он во многом напоминает пре- людию к браку. В какой момент мы действительно заключаем брачный союз? Очевидно, что не тогда, когда обмениваемся кольцами. Мы по-настоящему становимся супругами после того, как появившаяся у нас преданность друг другу подвергается испытаниям и успешно их выдерживает. А когда мы расторгаем брак? Очевидно, что не тогда, когда судья подпи- сывает соответствующие документы. Кольца и документ о расторжении брака — это всего лишь формальности. Брак разрушается тогда, когда у супругов исчезает взаимная предан- ность друг другу. Именно такая преданность делает любую организацию — семью, компа- нию или общество в целом — жизнеспособной. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 33 Самолет для выполнения той функции, для которой он создавался, должен прежде всего взлететь в воздух. Чтобы оторваться от земли, ему необходимо разогнаться до требуе- мой скорости — для чего пилот и повышает обороты двигателя. Так же и организация — для того чтобы она смогла выполнять функции, ради которых создавалась, ей следует принять на себя определенные риски. Однако никакой риск не принимается без соответствующей при- верженности идее, и именно на этапе Ухаживания основатели создают эту приверженность. Если вы хотите оценить жизнеспособность своей организации, вы должны выяснить, насколько преданы ей все люди, так или иначе связанные с нею. Вы должны поговорить не только со своими менеджерами. Задайте те же самые вопросы вашим работникам, клиентам, поставщикам и прочим заинтересованным лицам. Возбуждение, энтузиазм, эмоции и страсть, вызываемые обсуждаемым предметом — концентрирующие душевную энергию в одной точке, — являются признаками возникнове- ния приверженности. Однако такой процесс может породить аномальные или патологиче- ские проблемы. Подобно влюбленным, стремящимся укрепить свое чувство взаимной пре- данности, основатели компании также часто склонны давать нереалистичные обещания, которые могут породить у них проблемы в будущем. Раздача опрометчивых обещаний в период Ухаживания представляется почти что неизбежной. В обмен на туманные гарантии поддержки преисполненный энтузиазма основатель обещает и раздает акции будущей ком- пании родственникам, адвокатам и друзьям. На этом этапе давать обещания бывает довольно просто. Ведь компания еще не имеет никаких материальных активов. Неопытный основа- тель не верит, что он раздаривает что-то значительное, но позднее, когда компания приобре- тет реальную ценность, его расточительность может выйти ему боком. Как и в случае брака, когда любовь питает взаимную преданность в период ухажива- ния, основатель также должен влюбиться в свою идею, и эта влюбленность будет формиро- вать и поддерживать его приверженность будущей компании. Позднее, когда компания уже будет создана, именно приверженность основателя будет подкреплять его мотивацию к пре- одолению трудностей раннего развития на так называемом этапе Младенчества. Организация рождается тогда, когда приверженность ее основателя успешно прошла необходимую проверку, то есть когда основатель и инвесторы принимают на себя опреде- ленный риск. В противном случае, если никто не разделяет приверженность организации, то такая организация умирает. Ухаживание должно выработать приверженность, соизмеримую с риском, который ассоциируется с созданием организации. Чем выше риск, тем сильнее должна быть приверженность. Как сказал Конрад Хилтон: «Если вы хотите строить большие корабли, то делать это следует там, где глубокая вода». Зная вес самолета, мы можем сказать пилоту, какое тяговое усилие двигателей необ- ходимо развить, чтобы оторваться от земли. Будучи способными предвидеть ухабы на пути совместной жизни супругов, мы можем предсказать, какой должна быть их взаимная пре- данность друг другу, чтобы брак не кончился разводом. Зная наперед, с какими рисками столкнется создаваемая компания, мы можем сказать ее основателю, какой должна быть его приверженность и приверженность других людей идее нового бизнеса, чтобы новое пред- приятие смогло встать на ноги. Когда изобретатели приносят мне свои новые продукты и сообщают о намерении создать собственные компании, то сначала я не слушаю то, что они мне говорят. Я стараюсь понять, кто говорит со мной и как он это делает. Для создания успешной компании недоста- точно иметь только хорошую идею, рынок для товара и начальный капитал. Что еще необ- ходимо каждой новой компании, так это наличие преданного лидера — человека, готового безоглядно посвятить себя созданию нового бизнеса и способного соединить вместе идею, рынок и инвестиции. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 34 Важно также проверить уровень шума — интенсивность звука набирающего обороты двигателя. Какова степень приверженности основателей? Приняли ли они на себя серьезные финансовые обязательства по отношению к проекту? Чем значительнее задача, тем силь- нее должна быть приверженность ее решению. Степень приверженности должна соответ- ствовать степени долгосрочной сложности превращения идеи в жизнеспособный бизнес. Я основываю оценку необходимого уровня приверженности на нескольких факторах: слож- ности объединения всех элементов бизнеса; времени, необходимом для получения первых положительных результатов; степени необходимой инновационности. Последний фактор я оцениваю путем подсчета количества тех «священных коров», которых придется забить. Слишком много людей хотят заработать большие деньги, не проявляя глубокой предан- ности новой идее. Но из этого ничего не получится. В случае неадекватной приверженности вся энергия будет затрачена лишь на трудовые усилия, в результате чего на свет появится мертворожденная организация. Мы можем также исследовать связь между приверженностью и риском на макро- уровне. Например, можем предсказать успех или неудачу революции по степени предан- ности революционеров тем идеалам, за которые они борются. Задача изменения общества неимоверно трудна. Чтобы добиться значительных изменений, революционеры должны быть готовы умереть за свое дело. Дискуссии и шествия хорошо подходят для показа по телевидению, но степень приверженности определяется ценой, которую люди готовы запла- тить за реализацию своей идеи. Приверженность — или ее отсутствие — это то, что поддерживает или, напротив, разрушает создаваемую организацию. Без глубокой приверженности основателей организация неизбежно прекратит суще- ствование, когда для нее наступят трудные времена. Основатель: пророк или делец? Когда мы говорим о готовности основателя организации принять на себя риск, мы должны также задать следующий вопрос: в чем источник его приверженности новой идее? Какова мотивация основателя организации или приверженца создания нового продукта? Если главным мотивом является лишь извлечение прибыли, то этого будет недостаточно для поддержания идеи на этапе Ухаживания. Никто не знает наверняка, какую прибыль сможет обеспечить компания. Когда ребенок находится в колыбели, разве родители ухаживают за ним только в расчете на то, что когда-нибудь он станет врачом или адвокатом и обеспечит им безбедную старость? Наверняка это не так. Мотивация основателя должна быть трансцендентальной; она должна выходить за узкие рамки получения немедленной прибыли. Приверженность не может быть строго раци- ональной. Прежде всего основатели должны быть эмоционально привержены ценности своих идей на рынке. Идея должна всецело овладеть ими. Основатели должны быть спо- собны реагировать на воспринимаемую потребность. Они не могут заниматься ничем дру- гим, кроме как ее удовлетворением. Прибыль или деньги, которые им принесет товар или услуга, просто подтверждают обоснованность их веры в идею. На этапе Ухаживания цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворе- нии потребности рынка, в создании ценности, в придании смысла [22] . Основатели должны испытывать энтузиазм по поводу тех потребностей, которые будет удовлетворять их продукт, а в случае возникновения у кого-либо сомнений они должны защищать функциональные достоинства своего товара или услуги. Если бы мы попросили основателей компаний пред- ставить, какими будут их создания через пять лет, то они бы описали организации, которые будут обслуживать своих клиентов все лучше и лучше — то есть удовлетворять их потреб- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 35 ности все более эффективно. Если основатели говорят исключительно о прибыли на инве- стиции (ROI), то их приверженность вряд ли сохранится, когда их компании столкнутся с серьезными трудностями. Разумеется, компании не могут существовать без прибыли. И хотя низкая ROI способна помешать заключению сделки, само по себе обещание ROI не может обеспечить подписания делового соглашения. Для заключения сделки необходимо, чтобы основатели компаний верили в то, что их товары и услуги служат удовлетворению реальных потребностей и что существуют клиенты, способные оценить начинания основателей. Если человек планирует создать компанию потому, что он предвидит хорошую при- быль от своих инвестиций, то он подобен пророку, читающему проповеди только ради того, чтобы попасть на небо, или женщине, тоскующей по ребенку потому, что она хочет иметь дочь, которая станет доктором. Пророк не хочет попасть в ад; женщина не хочет иметь ребенка, который не сможет занять определенную должность; а основатель компании не хочет оказаться банкротом. Прибыль на инвестиции является контролируемым, а не веду- щим фактором. ROI не может породить организацию, зато отсутствие ROI способно в конце концов стать причиной ее ликвидации. Люди, заинтересованные исключительно в получении прибыли, испытывают разоча- рование и уходят из бизнеса прежде, чем он станет приносить чистый доход. Ведь, в конце концов, бизнес не всегда оказывается прибыльным. Для реализации идей должны быть созданы соответствующие условия, а это обычно подразумевает совершение по меньшей мере нескольких ошибок, отодвигающих момент получения прибыли. Ребенок требует от родителей ухода и лечения всякий раз, когда он болеет детскими болезнями. Жизнь состоит не только из восторгов и улыбок. Успех этапа Ухаживания зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибыли. Данные о прибыли подобны табло, показывающему счет во время теннисного матча. Вы не можете выиграть матч, просто глядя на табло. На самом деле табло лишь показы- вает вам, выигрываете вы или проигрываете. Чтобы выиграть матч, вы должны бить ракет- кой по мячу так, чтобы он перелетал через сетку и попадал на поле соперника. Каждый розыгрыш мяча является возможностью изменить счет в вашу пользу. Игроки не обязательно должны делать каждый удар выигрышным, но каждый розыгрыш подобен новой игре, начи- нающейся с нуля. Когда человек учится играть, счет не имеет для него никакого значения. Сначала человек должен думать о том, чтобы освоить новую игру, и только затем он может мечтать о победах. То же самое справедливо и для создаваемых организаций. Их основатели должны стремиться к тому, чтобы «научиться попадать по мячу», то есть к удовлетворению потребностей клиентов, которое измеряется достигнутыми объемами продаж. Только после того, как результаты продаж окажутся успешными, может подниматься вопрос о прибылях. Преданность потребностям клиента не зависит от того, осознаёт ли он свои потреб- ности или нет. Основатели, подобно пророкам, прогнозируют потребности по мере того, как осознают их наличие — причем эти потребности не обязательно должны явно форму- лироваться самими клиентами. Таким образом основатель говорит о том, что должен поку- пать рынок в будущем, и не обязательно о том, что он покупает сейчас. Если потребности рынка были известны и если рынок уже выражал свои желания в виде высоких объемов покупки товара или услуги, то уровни инновационности и риска будут ниже, а проект потре- бует меньшей приверженности основателя компании. В этом случае мы имеем не пророка, создающего новое учение, а человека, использующего существующие тенденции рынка. Но даже здесь необходима достаточно высокая приверженность идее, позволяющая заплатить ту цену, которая обеспечит успешное использование тенденции. Предприниматели, создающие компании, ориентированные на потребности, которые еще предстоит идентифицировать или сформулировать, являются скорее ориентированными И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 36 на продукт, чем на рынок. Но даже они не могут легко описать потребность, на удовлетво- рение которой нацелены их продукты. Вместо того чтобы реагировать на существующие потребности, они стремятся к обучению рынка и изменению его поведения. Они в опреде- ленном смысле выражают то, какой должна быть потребность рынка. Посредством своих действий они формулируют эту потребность и создают условия для ее удовлетворения. Они в большей мере являются пророками в мире бизнеса, чем предпринимателями [23] . И, подобно другим пророкам, они могут оказаться распятыми на кресте потому, что в краткосрочной перспективе они будут отторгнуты существующим рынком. Никто не поймет смысла их посланий до тех пор, пока их продукты сами не докажут свое превосходство. Основатели имеют слабый иммунитет против тех, кто обещает им помощь в продаже товаров или финансировании реализации их идей. В обмен на обещание маркетинговой и финансовой помощи эти люди могут получить существенную долю собственности будущего предприятия. В результате пророки, то есть основатели, в большей степени приверженные своим продуктам, чем идеям контроля и повышения ROI, часто уступают право контроля своих компаний венчурным капиталистам или бойким на язык маркетологам, которые пожи- нают плоды инноваций в виде денег и широкого признания, в то время как основатели часто остаются неизвестными и забытыми. Почему же, несмотря на наличие большого числа курсов по маркетингу, пророки/осно- ватели не ориентируются на рынок? Пророки/основатели фокусируют внимание на том, что хочет рынок, и они направляют все свои силы на разработку товаров или услуг, которые бы удовлетворяли эти потребности. Поэтому они должны быть ориентированы на продукт, пока могут разрабатывать продукты с приемлемым качеством и функциональными возмож- ностями. Пророки/основатели борются за чистоту своей мечты и всегда говорят о реально- сти, которую они пытаются создать, а не о реальности, которую они готовы принять. Наблюдатели обвиняют многих основателей в незнании маркетинговых стратегий и действительного состояния рынка. Это вполне нормальное явление. Как сказал Бернард Шоу: «Разумные люди приспосабливаются к внешним обстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособить обстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является резуль- татом усилий неразумных людей». Как мы увидим в следующем разделе, приверженность основателей к продуктам, кото- рые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не к продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения прибыли может позднее пре- вратиться в патологическую проблему их компаний. Основатели не всегда понимают, когда им следует отказаться от своих мечтаний. Они могут слишком долго оставаться ориентиро- ванными на продукт. Они не хотят компромисса даже ради того, чтобы вывести свои товары или услуги на рынок. Они действуют в соответствии со своими представлениями о том, что должно быть, в течение слишком долгого времени. Даже те основатели, которые не ограничиваются ориентацией на продукт, могут испы- тывать трудности при переориентации на получение прибыли. Такая переориентация тре- бует внимания не только к технологии создания товара или услуги. Когда приходит время сконцентрироваться на взаимоотношениях с клиентом, а также на финансовых и челове- ческих факторах, то часто оказывается, что основатель плохо знаком с этими элементами менеджмента. Тем не менее многие основатели настаивают на своем праве принимать все стратегические решения в одиночку — на свой страх и риск. То, что нормально на одном этапе жизненного цикла, может оказаться аномальным на другом этапе. Фанатичная приверженность необходима для успеха на этапах Ухаживания и Младен- чества; но на более поздних этапах она может превратиться в патологию. Рассмотрим, к И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 37 примеру, компанию, которая хронически теряет деньги из-за того, что ее товар или услуга неправильно позиционируются на рынке. Такой компании необходимо измениться и при- способиться к потребностям клиентов. Основатели, борющиеся против такой реальности из-за того, что она не соответствует их мечтам, подобны фанатичным родителям, отрица- ющим и таким образом игнорирующим психологические проблемы своего ребенка просто потому, что ничего не видят, кроме того идеального образа своего чада, который они создали в своем воображении. В ряде случаев чем больше основатели борются с реальностью, тем с более серьезными проблемами сталкиваются их компании. Однако основатели не отказыва- ются от своих мечтаний. Их неистовая преданность своим идеям является тем, что обеспе- чивает поддержку их творениям на самых ранних стадиях Ухаживания. В какой-то момент времени на следующем этапе — этапе Младенчества — основателям необходимо понять, наступило ли время отказаться от мечтаний и адаптироваться к реальности. Этот парадокс затрудняет оценку качеств хороших основателей. Если основатель предан своей мечте, то может ли он от нее отказаться? Если же он способен это сделать, то достаточно ли прочной была его приверженность? Инвесторы сталкиваются с другой проблемой. Основатели (новаторы), горячо привер- женные своим идеям, отличаются высокой харизматичностью, и их приверженность может быть крайне заразительной. Они верят в свои инновации; они верят в себя. Иногда их легко спутать с патологическими лжецами или мошенниками. Многие инвесторы оказываются пойманными в сети имеющих хорошо подвешенный язык, внешне кажущихся горячо пре- данными идее и преисполненных энтузиазма изобретателей, которые на поверку занима- ются продажей «мыльного пузыря». Если чьи-то слова кажутся слишком привлекательными, чтобы быть правдой, то они вряд ли является ею на самом деле. Инвесторам необходимо проверять, какова личная доля участия основателя в предприятии. Остерегайтесь тех, кто использует только средства, занятые у других людей. Нормальные основатели отличаются высокой приверженностью своим идеям и в то же время никогда не теряют связи с реальностью. Они преданы идее, но при этом всегда готовы извлекать уроки из своего опыта. Основатель должен быть в разумных пределах неразумным человеком — то есть фанатично преданным своим убеждениям и в то же время готовым прислушаться к голосу рассудка. Правильное формирование приверженности Наличие сомнений на этапе Ухаживания является вполне нормальным. В то же время отсутствие любых сомнений может породить патологические проблемы в будущем. Осно- ватель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы: • Зачем мы это делаем? • Кто собирается это делать? • Что конкретно мы собираемся делать? • Как мы собираемся это делать? • Когда мы должны это сделать? Отметьте, что акцент здесь делается на зачем-кто-что-как-когда мы собираемся делать, а не на зачем-кто-что-как-когда я собираюсь делать [24] . Основатель с самого начала должен понимать, что он не сможет сделать все намеченное в одиночку. Пожалуйста, обратите также внимание на последовательность вопросов. Наиболее важными из них являются вопросы «зачем?» и «кто?». Следующими по важности будут вопросы «что?» и «как?». Почему учреждается компания или подразделение внутри пред- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 38 приятия или почему создаются предпосылки появления нового подразделения за счет рас- ходования ресурсов на новый продукт или новый рынок? Существует ли потребность? Можем ли мы ее развивать и поддерживать? Можем ли мы удовлетворять новую потребность? Обратите внимание на то, что я обхожу вопрос: «В состоянии ли мы это сделать?» Он в большей степени применим к уже созданным компаниям. В этом случае будьте осторожны. Люди, отвечающие на этот вопрос, имеют корыстный интерес и часто дают негативный ответ, чтобы скрыть свои истинные намере- ния. Вот почему персональные компьютеры медленно разрабатывались в таких фирмах по производству больших ЭВМ, как IBM и Digital Equipment Corp, а сотовым телефонам не нашлось места в AT&T. Позднее, когда AT&T увидела, что рынок подтвердил перспектив- ность устройств беспроводной связи, она выкупила обратно то, что сама же изобрела пер- вой, — за сумму более чем в миллиард долларов. Этот момент станет более ясным, когда мы обсудим влияние структуры на стратегию — как структура может способствовать старению организации и снижать ее возможности роста и внедрения инноваций. Вопрос «кто?» также имеет критическое значение. Многие изобретатели/основатели испытывают трудности с управлением деньгами, осуществлением маркетинга и продвиже- нием своих новинок. Это как в ситуации с художниками, которые чувствуют себя неловко при обсуждении цены, а значит, и в какой-то мере ценности своих произведений. Они могут фанатично защищать других, но не умеют вести переговоры в своих собственных интере- сах. Довольно часто изобретатель с трудом может продать свои изобретения. Поэтому новый продукт — даже если он имеет отличные перспективы — с трудом проникает на рынок, а компания страдает от слабого притока денежных средств. Для преодоления проблемы успешного старта предприятий правительство Израиля профинансировало создание нескольких инкубаторов для реализации инновационных идей и поддержки создаваемых предприятий. Изобретатель, которому требуется помощь в про- движении его изобретения, должен направить в такой инкубатор свое заявление с описа- нием идеи или продукта и продемонстрировать наличие потребности в новинке. Заявление должно также содержать описание других продуктов или услуг, которые должно заменить сделанное изобретение, и примерный расчет средств, необходимых для его запуска в произ- водство. Опытные специалисты, работающие в консультационном отделе инкубатора, вни- мательно анализируют каждое предложение. Если они признают его заслуживающим вни- мания, то выделяют под его реализацию определенную сумму и назначают менеджера, ответственного за управление финансами. Со временем они назначают также менеджера по маркетингу, в задачу которого входит поиск стратегических альянсов или идентификация каналов распределения. В обмен на это изобретатель уступает определенную долю в новой компании инкубатору, и инкубатор получает в обмен на нее конкретные денежные средства, когда акции компании начинают котироваться на бирже или когда происходит слияние ком- пании или ее продажа. Инкубатор никогда не является текущим собственником компаний, в создании которых он принимал участие. ROI, обеспеченная успешными предприятиями, идет на финансирование других проектов. Менеджер проекта и менеджер по маркетингу также получают акции компании. Таким образом, вместо того чтобы делать все самому, изоб- ретатель получает поддержку команды специалистов, обеспечивающих ему благоприятную среду для развития. Я обнаружил, что ответы на вопросы «что?» и «как?» имеют второстепенное значение. То, что в точности мы собираемся делать, меняется по мере приобретения компанией опыта работы. Ответ на вопрос «как?» является еще менее надежным. Он изменяется почти еже- дневно до тех пор, пока нам не удается добиться успеха. Тем не менее с самого начала нам необходимо думать о том, что следует делать и как, постоянно адаптируя и изменяя наши действия по мере накопления опыта. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 39 Настоящая любовь или увлечение? Рис. 2.2. Увлечение Ухаживание, которое не может выдержать проверку временем, является увлечением (рис. 2.2). Если при появлении первых же трудностей приверженность улетучивается, то это значит, что этап Ухаживания имеет патологические проблемы. Потенциальный основатель компании фантазирует о том, что должно произойти, но его фантазии являются не чем иным, как просто его желаниями. Идея никогда не выходит за пределы мечты. В период Ухаживания патологические проблемы не выглядят как проблемы, потому что они не кажутся трудными и не вызывают огорчений. Будущее представляется в розовом свете. Вот почему именно патология на этапе Ухаживания оказывается такой опасной. Она может привести к появлению новорожденной организации, но поскольку никто не проверял исходную идею, то новорожденная организация может оказаться плохо подготовленной к работе в реальных условиях. Ведь концепция не проходила проверку на практике, и в резуль- тате все оказались не готовы к появлению новорожденного младенца. Сравните создание предприятия с переходом от романтического ухаживания к браку. В некоторых случаях такой переход может иметь опустошительные последствия. Любые труд- ные вопросы целесообразно задавать на раннем этапе. Процесс составления брачного кон- тракта убеждает многих женихов и невест в необходимости вообще отказаться от свадьбы. Подобным образом, когда мы увлечены какой-то коммерческой идеей, мы можем начать переговоры об установлении партнерских отношений, но как только мы прорабатываем все детали и представляем договор в письменной форме, ситуация может показаться нам не такой уж привлекательной. Как гласит арабская пословица: «Дьявол скрывается в деталях». Что же тогда определяет рождение компании? Оно заключается не только в подписа- нии регистрационных документов. Компания рождается тогда, когда появляется материаль- ное проявление преданности идее — то есть когда основатель компании принимает на себя риск. Риск проявляется в различных формах: когда человек оставляет прежнее место работы, подписывает договор об аренде помещения или обещает доставить продукт к конкретной дате. Когда основатель компании принимает на себя существенный риск, его организация переходит на следующий этап развития, называемый этапом Младенчества. Проблемы этапа Ухаживания И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 40 |