Ицхак Калдерон АдизесУправление жизненным циклом корпораций
 Скачать 1.91 Mb.
|
|
Глава 3 Младенчество Рис. 3.1. Организация-младенец Ориентация на продукт После принятия риска природа организации существенно изменяется. Для оплаты сче- тов требуются денежные средства. Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. Для этого компания должна продавать, продавать и продавать. Теперь, когда мы хотим контролировать риск, мы больше не нуждаемся в идеях. Нам нужны объ- емы продаж. «Не говорите мне больше об идеях новых продуктов, я хочу услышать, сколько товаров существующего ассортимента вы продали». Хотя основатель часто говорит о сбыте и проявляет беспокойство по поводу увеличе- ния продаж, в действительности организация-младенец (рис. 3.1) не является ориентирован- ной на сбыт. Она ориентирована на продукт. Она занимается совершенствованием продукта, технологиями, проблемами производства и эффективности. Нормально ли это? Безусловно! Организации необходимо наладить выпуск продукта, который она еще не изготовила и кото- рый не могла изготовить на этапе Ухаживания. Если компания разработала свой продукт в гараже, то ей необходимо провести бета-тестирование продукта на рынке, и если оно окажется успешным, то следует переходить к массовому производству. Таковы действия, которые следует предпринять, и проблемы, которые необходимо решить прежде, чем могут начаться массовые продажи. Некоторые компании избегают продаж на этом этапе, так как знают, что не смогут обеспечить доставку продукта. Откуда же тогда берутся финансовые ресурсы? Основатели продают доли в акционер- ном капитале для финансирования новых предприятий. Они влезают по уши в долги и про- водят немало бессонных ночей. Для многих оперяющихся компаний переключение усилий с идей на результаты про- исходит мучительно трудно. Этот период подобен периоду до и сразу же после свадьбы. Молодожены часто начинают жаловаться: «Из нашей жизни ушла романтика. До свадьбы мы постоянно о чем-то разговаривали. Теперь же, когда мы стали мужем и женой, мы едва видимся друг с другом». Ответ на эти жалобы может быть таким: «Это правда, но прежде, чем пожениться, мы договорились о том, что хотим создать семью и купить дом. Все это стоит денег, которые мы должны заработать». Компании-младенцы оказываются в сходном положении. В период Ухаживания всегда находилось время для разговоров и мечтаний. После же того как основатель компании при- нимает на себя реальный риск, у него нет времени на беседы, а есть только время для дей- ствий. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 42 В социально-политической сфере мы наблюдаем сходную ситуацию. Первыми жерт- вами революции обычно становятся те идеалисты, которые стояли у ее истоков. Почему так происходит? Потому что новый общественный порядок больше не нуждается в мечтателях; он должен выполнять обещания, начертанные на лозунгах, которые вызвали подъем обще- ственного движения. В этой фазе развития организации важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает. Вопрос, на который должны ответить основатели и который они задают своим работникам, выглядит следующим образом: «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь продать, произ- вести или довести до конца?» Это время, когда следует остерегаться и избегать вчерашних мечтателей. «У меня нет времени думать, ведь мне нужно так много сделать» — так выгля- дит типичная жалоба менеджера организации-младенца. Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить. Тем не менее я обнаружил, что многие такие компании имеют слабый сбыт и что эта проблема может стать патологической, если они будут беспокоиться о продукте, а не о его окончательной доводке. Они улучшают продукт. Они постоянно предлагают новые вари- анты, новые идеи. Это бесконечный процесс — не непрерывного улучшения, а непрерыв- ного стремления к совершенству. Основатель в большей степени приходит в возбуждение от создания чего-то нового, чем от окончательной доводки чего-то «старого». Он испытывает восторг от тех возможностей, которые предоставляет идея и ее реализация. Вопрос о сбыте отходит на второй план. Такое поведение легко может превратиться в патологию; компания будет испытывать дефицит денег, лишится поддержки кредиторов и в итоге разорится. После выпуска первого издания этой книги я работал со многими начинающими ком- паниями и получил ясное представление о том, что происходит с ними вскоре после появ- ления на свет. Как правило, сбытовые усилия на этапе Младенчества оказываются слабее, чем должны были бы быть. Основатель компании является в ней единственным продавцом, потому что он знает товар или услугу лучше всех. Он также является самым горячим при- верженцем нового продукта. Однако у основателей совсем нет времени. Они занимаются дизайном продукта и устранением технических дефектов. Они ищут возможности привле- чения средств для финансирования своих компаний и решают множество других вопросов. Поэтому сбыту они уделяют только часть того времени, которого он заслуживает. Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих полномочий прежде всего необходимо стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и при- ступить к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт вспомогательные материалы, адекватно отображающие компанию и ее продукт. Все это требует времени, а компания-мла- денец еще не разработала схему его распределения. Поэтому она в первую очередь реаги- рует на то, что производит больше шума. Такой стиль менеджмента называется управлением кризисными ситуациями. Реальная переориентация на сбыт не происходит до тех пор, пока компания не вступает в следующий этап своего развития — этап Активной деятельности. Если ориентация на сбыт оказывается неэффективной в течение слишком долгого вре- мени, то компания становится банкротом. У нее есть отличный продукт и рынок сбыта; она даже могла бы иметь необходимое финансирование, если бы наладила продажи. Но такая компания страдает патологическим заболеванием. Трансформация управления Компании-младенцы сталкиваются с удивительным парадоксом. Чем выше их риски, тем выше должна быть их преданность, чтобы гарантировать достижение успеха. На этапе Ухаживания основатели должны быть мечтателями, способными выработать преданность И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 43 своим мечтам. Однако, как только компании вступают в период Младенчества, риск возрас- тает, и им начинают требоваться упорно работающие, ориентированные на результат осно- ватели, которые уже не являются мечтателями. Чем выше риск венчурного предприятия, тем сильнее будет отрезвляющее потрясение, наступающее при фактическом рождении орга- низации. Не каждый способен превратиться из пророка в практического руководителя — то есть человека, способного осуществить пророчества на практике. В процессе трансфор- мации, подразумевающей наличие двух лидеров, между ними почти всегда возникает кон- фликт: один сохраняет бескомпромиссную приверженность идеалам, а другой идет на ком- промисс, чтобы попытаться частично реализовать эти идеалы на практике. Рассмотрим в качестве примера Моисея и Иисуса. Моисей был пророком, а Иисус — практиком. В Библии говорится о том, что Бог не разрешил Моисею перейти реку Иордан для того, чтобы попасть в Землю обетованную. Я не думаю, что Бог хотел таким образом наказать Моисея. Я полагаю, что в этом заключалась награда, которую он дал своему пре- данному слуге. Если бы Бог разрешил Моисею перейти реку Иордан, то Моисей должен был бы частично отказаться от своих идеалов и стать в первую очередь практиком и только во вторую очередь — пророком. Вместо того чтобы вызывать бесконечное уважение, Моисей стал бы подвергаться постоянной критике со стороны последующих пророков, пытающихся реализовать свои пророчества на практике. Климат Компания на этапе Младенчества практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Описание ее административных процедур легко может уместиться на обратной стороне старого конверта, находящегося в кармане пиджака осно- вателя компании. Почти все члены организации-младенца, включая и ее президента, выпол- няют какую-то работу, обычно занимаясь разрешением тех или иных кризисных ситуаций. В компании проводится мало общих собраний персонала. Организация отличается высо- кой степенью централизации; по сути она является театром одного актера. Она летит впе- ред на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны. Подобно ребенку, который иногда больно бьет вместо того, чтобы нежно погладить, организации-младенцы не имеют возможности узнать, где и какие усилия им следует прикладывать. Такие органи- зации готовы давать чрезмерные обязательства, поскольку они ошибочно верят в свою спо- собность их выполнения. Они устанавливают чрезвычайно плотный график работы и затем оказываются вынужденными переносить сроки поставок. Тем не менее они стараются реа- гировать на жалобы клиентов. Их работники всеми силами стремятся удовлетворять потреб- ности клиентов, нередко работая по выходным и праздникам. В организациях-младенцах устанавливаются прочные межличностные отношения. Все называют друг друга по имени, и служебная иерархия проявляется крайне слабо. Нет никакой специальной системы приема новых сотрудников или оценки результатов работы. Специалист принимается на работу тогда, когда в нем возникает потребность или когда появляется кандидат, производящий благоприятное впечатление. Новички обычно сразу же включаются в работу, поскольку организации-младенцы довольно часто оттягивают до последнего момента прием новых сотрудников. При этом быстрое продвижение получают те, кто добивается результатов или знает, как повлиять на своего босса. На этом раннем этапе жизненного цикла компании подобны новорожденным малы- шам. Им требуется регулярное питание в виде оборотного капитала, и если оно запаздывает, то это может плохо сказаться на их самочувствии. Большинство таких компаний не отли- чаются продуманным управлением. У них нет талантливых лидеров, способных заменить основателей. Нет данных о прошлой деятельности или опыта работы, так что ошибка при И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 44 проектировании продукта, осуществлении продаж, обслуживании или финансовом плани- ровании может иметь фатальные последствия. Вероятность возникновения таких ошибок высока: недавно созданные компании не имеют средств для формирования группы специа- листов разного профиля, способных принимать сбалансированные решения. Никакая организация не может оставаться в младенческом состоянии вечно. По боль- шей части затраты времени и эмоций, необходимые для поддержания организации-младенца в жизнеспособном состоянии, намного превосходят мгновенную экономическую отдачу, которую она обеспечивает. Если состояние Младенчества затягивается, то гордость за вла- дение такой компанией идет на убыль. Основатель/собственник теряет силы и в итоге отка- зывается от своего бизнеса. В этом случае смерть организации не наступает внезапно, как на этапе Ухаживания; процесс умирания растягивается на длительный период, в течение кото- рого эмоциональная преданность основателя ослабевает на фоне усиливающихся жалоб на то, «как все стало плохо». Организация на этапе Младенчества имеет следующие особенности: • она ориентируется на действие и на использование предоставляющихся возможно- стей; и, таким образом, • она не имеет структуры, и у нее небольшое число зафиксированных норм и правил; следовательно, • функционирует несогласованно; и поэтому • сталкивается с высокой вероятностью быстрого перерастания проблем в кризисные ситуации, и, таким образом, управление ею сводится к разрешению кризисов; а значит, • руководитель, держащий все в своих руках, не хочет делиться ни с кем своими пол- номочиями; и, таким образом, • приверженность основателя постоянно подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации. Во многих отношениях организации-младенцы подобны новорожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуются две вещи: регулярное питание и любовь (предан- ность) родителей. Лишенные адекватного питания и ухода, организации-младенцы часто начинают страдать от патологических проблем и в результате умирают. Недостаточная капитализация Нам следует в полной мере осознать необходимость периодического вливания в ком- панию денежных средств. Можете ли вы представить себе неопытных родителей, которые запланировали расходы на няньку, игрушки, кроватку, но забыли про молоко? Молоком, необходимым компании, является оборотный капитал, который расходуется на финансиро- вание операций, увеличение запасов и покрытие дебиторской задолженности. Без оборот- ного капитала новорожденная организация может погибнуть. Некоторые основатели недооценивают сумму наличности и оборотный капитал, кото- рый им потребуется. Эта ошибка часто обусловлена тем энтузиазмом, который обычно испы- тывают основатели на этапе Ухаживания. Однако реалистичный взгляд на потребность в наличности несовместим с фанатичным энтузиазмом, а чувство страха не характерно для этапа Ухаживания: более типичным для него является вера (нередко слепая). Поэтому потен- циальные предприниматели планируют завышенный сбыт и чересчур умеренные потребно- сти в капитале. Вместо того чтобы готовиться к худшему и надеяться на лучшее, они гото- вятся к лучшему и ожидают его. Заглядывая в будущее, многие основатели просто надеются на то, что их кричащие младенцы каким-то образом получат необходимое им молоко. Они рассчитывают на чудо. Наступление чуда становится частью их плана. Они верят в то, что И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 45 чудо наступит, потому что оно должно наступить. Разумеется, надеяться может каждый, но при этом ему не следует рассчитывать только на чудо. Проблема недостаточной капитализации становится более острой, когда компания работает успешно. Это совсем не тот результат, которого можно было бы ожидать. Чем выше у новой компании объем продаж, тем больше оборотного каптала ей требуется. Я знаю одного розничного торговца, который для увеличения объема продаж начал торговать в кре- дит. В результате его компания обанкротилась, но не вследствие низких продаж. Она просто истощила свои ресурсы. Компания, у которой объемы продаж ежегодно растут более чем на 35 %, обычно имеет проблемы с финансированием своего роста только за счет внутренних ресурсов. Основатели могут избежать проблем недокапитализации на этапе Младенчества, если в период Ухаживания они детально проанализируют то, что будет сделано, как это будет сделано и кем это будет сделано — как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Чтобы обеспечить здоровое Младенчество, необходимо составить реалистичный биз- нес-план и обеспечить еженедельный мониторинг потоков денежных средств. Контроль движения денежных средств должен быть главной задачей системы учета. Учет доходов и издержек в момент завершения операции хорош для целей расчета налогов и анализа рента- бельности, но он не позволяет оценить текущую жизнеспособность компании. Мониторинг счетов дебиторской задолженности и оборота складских запасов имеет ключевое значение для недопущения возникновения дефицита ликвидных средств у компании-младенца. Организации на этапе Младенчества часто жалуются на нехватку капитала, и в своих попытках генерировать наличность они делают несколько фундаментальных ошибок: • берут краткосрочные ссуды для текущих нужд, но эти вливания способны принести доход только в долгосрочной перспективе; • снижают свои цены для увеличения выручки, но очень часто снижение цен оказыва- ется настолько большим, что доход от продаж не покрывает переменных издержек. В резуль- тате чем больше компании продают, тем больше они теряют; • продают акции венчурным капиталистам, которые имеют собственное видение ситу- ации или собственные интересы. Эти ошибки могут быть достаточно серьезными, чтобы уничтожить компанию. Пер- воначально, когда подобные решения осуществляются на практике, симптомы дефицита денежных средств временно исчезают. Однако в долгосрочной перспективе эти ошибочные действия лишь обостряют болезнь. В итоге компания оказывается в еще более тяжелом поло- жении. При этом венчурные капиталисты могут вести себя подобно волку из сказки о Крас- ной Шапочке. Они изображают притворную улыбку и говорят ласковыми голосами: «Все, что мы хотим, это помочь вам». Однако реальная цель венчурных капиталистов заключается в получении высоких доходов от своих инвестиций. К сожалению, для некоторых она допол- няется словами «как можно быстрее». Такие трейдеры стимулируют неоправданно быстрый рост компании, что приводит к ее разрушению вследствие преждевременного выкачивания прибылей. Основатели организаций должны следить за потоками денежных средств, струк- турой кредитов и учетом издержек, а если они привлекают венчурный капитал, то им сле- дует удостовериться в том, что инвестор будет работать с компанией в течение длительного периода. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 46 Приверженность основателя Вторым фактором, способным вызвать смерть «младенца», является утрата привер- женности компании ее основателем. Почему же приверженность основателя имеет такое большое значение? Большинство организаций-младенцев имеют вначале отрицательный баланс поступ- ления денежных средств. Другими словами, их текущая потребность в деньгах превышает размер выручки от продаж. Все это стимулирует ориентацию на действие и использование благоприятных возможностей, гибкость и быструю реакцию на изменения на рынке. Осно- ватели стремятся получить деньги любой ценой, обращая мало внимания на общие правила и нормы. Они экспериментируют и пытаются найти формулу успеха. Правила и нормы на этом этапе могут снижать степень удовлетворения потребностей клиента. Только когда они найдут формулу успеха, они смогут разработать свои правила и нормы для контроля и повто- рения высоких результатов. Соблюдение ограниченного числа правил и норм и чрезмерная изворотливость в вопросах добывания денежных средств способствуют выработке плохих привычек у лидеров молодых компаний. Такие лидеры принимают решения на основе име- ющихся прецедентов. Для компаний-младенцев издержки от плохих привычек незначительны, а выгоды от получения денежных средств высоки. По мере развития бизнеса и расширения списка его клиентов выгоды от плохих привычек перестают иметь решающее значение для выживания, а издержки от уступок требованиям клиентов ради осуществления продажи, согласия на отсрочку платежа ради удержания покупателя многократно возрастают. Объем продаж рас- тет, а прибыль снижается. Если компания сделает слишком много уступок для увеличения сбыта, она станет испытывать дефицит денежных средств, а ее основатель в конце концов потеряет контроль над ситуацией. При соблюдении слишком малого числа правил и норм деятельность организации-мла- денца становится непоследовательной. Это не является чем-то необычным, но тем не менее повышает уязвимость таких организаций. Их проблемы могут породить кризисы, в резуль- тате чего менеджерам придется играть роль пожарной команды. В условиях, когда все управ- ление сводится к преодолению очередного кризиса, довольно редко происходит делегиро- вание полномочий сверху вниз [25] . И театр одного актера превращается в театр основателя компании. Когда основатель теряет приверженность своему бизнесу, проблемы остаются нерешенными и порождают кризисы, способные уничтожить организацию. Что же выиг- рывает основатель от сохранения своей приверженности? Основатель компании-младенца может рассчитывать на получение следующих выгод: • работа семь дней в неделю по 12–14 часов за намного меньшую зарплату, чем он получал бы в другом месте в качестве наемного работника. Возможность заработать мил- лион долларов остается для него туманной и далекой мечтой; • еженедельный поиск средств на оплату труда работников, которые вряд ли будут испытывать чувство благодарности к работодателю; • позднее возвращение с работы домой к жене и детям, которые будут выражать свое недовольство тем, что им уделяется мало внимания. Для чего же тогда терпеть эти мучения? В период Младенчества компании ее основатель получает очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний, — это любовь и приверженность основателей тому, чем их компании могут и должны быть. Это идея и при- верженность, созданные на этапе Ухаживания. Основатели не могут позволить своим мечтам И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 47 умереть. Их самоуважение требует того же самого. Их молодые компании — это их билеты в бессмертие. Эти компании являются их созданиями, их следами на девственно чистом пес- чаном пляже, монументами, которые переживут своих творцов. Младенцы требуют постоянного ухода. А что же они дают взамен? Ведь даже когда малыши улыбаются, это происходит не потому, что они кого-то узнают: в этот момент они просто испускают газы. Но, несмотря на отсутствие очевидной отдачи от затрат, родители сохраняют преданность своим детям. То же самое происходит и с основателями компаний. На этапе Младенчества нет никаких осязаемых выгод. Разговоры о потенциальных прибы- лях подобны разговорам о том, кем станет ребенок, когда вырастет. Это только разговоры. Что заставляет основателей не сворачивать с избранного пути, так это их привержен- ность, сформировавшаяся на этапе Ухаживания. Если эта приверженность исчезает, их ком- пании умирают. Приверженность компании иногда бывает настолько прочной, что создает трудности в личной жизни основателя. Понимание этого факта вынудило меня настаивать на том, чтобы основатели, посещающие мои лекции о жизненных циклах организаций, прихо- дили на занятия со своими супругами. Я привожу в качестве примера следующую аналогию: молодые матери сильно устают. Некоторые страдают от депрессии. Уход за новорожденным отнимает у них все силы. А бесчувственный муж тем не менее хочет весело проводить время. Жена может умолять его оставить ее в покое, потому что она безумно устала. Если же муж не проявляет сочувствия жене, то он начинает раздражаться и жаловаться: «С тех пор как ты завела ребенка, я для тебя больше не существую». Когда муж вынуждает жену сделать выбор между собой и ребенком, то кого выберет жена? Независимо от того, в какой стране я задавал это вопрос, люди всегда отвечали мне одно и то же: она выберет ребенка. Основатели только что появившихся на свет компаний чувствуют себя подобно таким молодым матерям. Они придумывали новые идеи и вынашивали свою приверженность им в течение долгого времени, возможно, даже более девяти месяцев. Теперь, приняв на себя риски, они стали всецело заняты своими «новорожденными». Приходя домой после тяже- лого рабочего дня, они по-прежнему остаются полностью погруженными в свои проблемы. Их жены хотят, чтобы они уделили им хотя бы немного внимания. Но измученные предпри- ниматели с трудом могут о чем-либо говорить. Жены, не способные посочувствовать таким мужьям, приходят в ярость: «С тех пор как у тебя появилась твоя компания, семья для тебя больше не существует. Мы не принимаемся в расчет. Ценность имеет только твое собствен- ное я». Если жена будет требовать от мужа сделать выбор, то кто победит — она или компания? Да, вы правы. Компания победит, и после этого будет самое время пригласить адвокатов для согласования условий развода. Жена в такой ситуации ошибочно воспринимает компанию как свою соперницу. При этом она никак не может понять, что основатель компании дал жизнь ребенку. Что делает умная мать после родов? Она «делится» ребенком с мужем и, когда тот приходит с работы, учит его пеленать, кормить и баюкать младенца. «Это наш ребенок», — говорит она. Подобным образом умный основатель компании делится своими проблемами с женой. «Это наша компания, дорогая, а не только моя», — подчеркивает он. Создание компании налагает ограничения на вашу личную жизнь. Основателям часто приходится делать выбор между компанией и семьей. Организа- ция-младенец требует постоянного внимания. Основатели непрерывно сталкиваются с про- блемами, к решению которых они недостаточно готовы: неудовлетворенность покупателей, необязательность поставщиков, подозрительность банкиров, леность работников. Не суще- ствует прецедентов, правил, методик или отчетов, к которым можно было бы обратиться. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 48 Каждое решение создает прецедент, и принятие решений с нуля сопряжено с огромными затратами сил. Добывание денег, позволяющих сводить концы с концами, требует увеличе- ния сбыта, а увеличение сбыта создает потребность в большем количестве ресурсов, что, в свою очередь, требует еще бóльших сумм. Растущая потребность в денежных средствах снова требует наращивания сбыта. Вступление в этот бесконечный круг означает, что осно- ватель компании работает с утра до вечера и редко спит по ночам. Основатель мексиканского Banco de Commercio рассказывал однажды, что, когда он открыл этот банк, жена спросила его, зачем он это сделал. «Начать собственный бизнес, — сказала она ему, — это все равно что лечь спать молодым, а проснуться стариком». Соб- ственный бизнес требует постоянного внимания, целеустремленности и преданности. Он подобен долгому сну. А для многих — ночному кошмару. В счастливых семьях муж помогает жене ухаживать за новорожденным. Подобным образом и жена основателя компании должна проявлять понимание и поддерживать мужа, пока компания находится на этапе Младенчества. Предусмотрительные основатели заруча- ются поддержкой жен, поощряя их готовность разделять радости и боль создания нового бизнеса. Без поддержки со стороны своих близких основатели часто оказываются вынуж- денными отказаться либо от бизнеса, либо от семьи. Приверженность основателя компании может исчезнуть по многим причинам, а не только из-за эгоистичности супруги. Если новорожденных волчат касаются руки людей, то мать-волчица бросает своих детенышей, обрекая их на смерть. Чем же объясняется такое поведение? Волчица отворачивается от своих волчат, когда чувствует, что от них исходит какой-то посторонний запах. Подобным образом, когда организации-младенца касаются чужие руки, ее основатель может перестать отождествлять себя с ней. Многие основатели на этапе Ухаживания уступают пакеты акций своих компаний венчурным капиталистам и другим сторонним инвесторам для того, чтобы гарантировать получение адекватного капи- тала. Если со стороны таких аутсайдеров наблюдается непрерывное вмешательство в дела компании и ее основатель перестает считать ее своим ребенком, то он бросает свой бизнес. А без преданности своего основателя компания начнет чахнуть и в конце концов умрет. Такой тип отказа наблюдается и в более крупных организациях. Новые отделы и фили- алы подобны новым организациям в том, что они также требуют большой приверженности. Если всякий раз, когда «ребенок» хочет сделать что-то новое, штаб-квартира компании тре- бует от него подачи официальных заявок и предоставления многочисленных документов, то основатель нового подразделения может предпочесть уйти, сказав на прощание: «Если вы устанавливаете правила, то ставьте спектакль сами». Иногда такое внешнее вмешательство исходит от государства, которое с помощью правил, законов и ограничений способно создать среду, в которой конкурентоспособными окажутся только крупные и давно работающие компании [26] . Основатели новых компаний нередко оказываются настолько подавленными издержками соблюдения всех юридических требований и правил учета, что начинают испытывать отвращение к предпринимательству и бросают свой бизнес. Когда же вмешательство государства оказывается минимальным, то люди полагают, что «все, что не запрещено, то разрешено». Но при активном внешнем контроле и госу- дарственном вмешательстве люди придерживаются противоположного мнения: «То, что не разрешено, то запрещено». Таким образом, там, где государство активно участвует в регу- лировании экономической деятельности, предпринимателю может казаться, что он должен спрашивать разрешения на все — как если бы все было запрещено. Однако необходимость получения разрешения на каждое действие связывает руки предпринимателю. Эти внешние обстоятельства совместно с фактором обычного риска при создании нового бизнеса спо- собны подавить любую предпринимательскую инициативу. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 49 В Швеции законы требуют, чтобы в состав совета директоров компании обязательно избиралось определенное количество наемных работников. Кроме того, в этой стране крайне трудно уволить даже плохого работника. Давно и успешно работающие компании могут поз- волить себе быть уступчивыми, но для начинающей компании, которая часто меняет направ- ление работы и постоянно уточняет формулу успеха, цена уступчивости может оказаться непомерно высокой. Изменение корпоративной структуры или состава совета директоров может оказаться настолько трудной задачей, что многие потенциальные основатели компа- ний предвидят потерю контроля над своими компаниями еще до их создания. Авторитарный стиль управления Консультанты, жены и прочие наблюдатели часто критикуют много и упорно рабо- тающих основателей организаций-младенцев за их своеволие и нежелание делиться сво- ими полномочиями. Но такое поведение типично для владельцев зарождающихся компаний. Чтобы компания доросла до этапа Младенчества, ее основатель должен проявлять энтузи- азм и противиться любому вмешательству в свои дела. Подобное поведение является обя- зательным. Видели ли вы когда-нибудь фильмы о животном мире? Все звери и птицы все- гда защищают своих детенышей и не позволяют приближаться к ним кому-либо. Подобно всем живым существам, основатели также встают на защиту своих компаний-младенцев. Они не передают никому своих полномочий. Они настаивают на сохранении театра одного актера с централизованной, авторитарной схемой управления. Согласно моей теории эта проблема является нормальной на типичном пути (аномальной на оптимальном пути), и она должна исчезнуть, как только организация выйдет из состояния Младенчества. Проблема будет аномальной и может стать патологической, если сохранится и после того, как органи- зация перейдет на следующий этап своего жизненного цикла. Есть еще одна причина, по которой организации-младенцы имеют авторитарное руко- водство: необходимость преодоления кризисных ситуаций. Так как организации-младенцы ведут борьбу за выживание, то они не могут откладывать принятие решений. Вследствие недолгой истории и отсутствия серьезного опыта в компании отсутствуют фиксированные правила и методики. Многие решения создают прецеденты, и компания развивается от кри- зиса к кризису. Каждый руководитель думает следующим образом: «Если это не кризисная ситуация, то у нас нет на это времени». В такой обстановке логично иметь работников, ори- ентированных только на решение конкретных задач [27] . Такие менеджеры-ковбои живут по принципу: «Сначала стреляй. Вопросы будешь задавать потом». В подобных условиях нет времени для планирования или обдумывания, потому что каждый занят срочным делом. Такие необходимые для выживания условия, как тяжелая работа и личное участие во всех делах, эти менеджеры-ковбои считают чем-то веселым и приятным. Свет в их рабо- чих кабинетах горит до поздней ночи. Нередко они не видят свои семьи по нескольку дней кряду. Холостые менеджеры-ковбои часто женятся на своих сотрудницах. Подобно партиза- нам, они ведут борьбу в тяжелейших условиях. В ней выживают сильнейшие, и между теми, кому это удается, устанавливаются тесные дружеские отношения. В организациях-младенцах, находящихся на типичном пути, нет званий, привилегий или иерархий, и работающим в них обладателям дипломов МВА часто приходится нелегко. Все их вопросы о должностных обязанностях, структуре, стратегиях, целях, схемах возна- граждения, пенсионных планах и условиях карьерного роста воспринимаются с нескрыва- емым удивлением. «Послушай, — может ответить на такие вопросы основатель компании, находящейся на этапе Младенчества, — твоя работа заключается в том, чтобы делать все, что требуется делать. Что же касается продвижения по карьерной лестнице, то ты и так начи- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 50 наешь с высокой ступеньки. Чем больше ты будешь работать, тем выше заберешься. Есть еще вопросы?» Когда я создавал Adizes Institute, мне повезло получить в качестве первого сотрудника одного из моих лучших выпускников МВА. Сидя у меня на кухне, он спросил о своих пер- спективах карьерного роста. Это был разумный вопрос. Я сам учил его тому, что правильно управляемая организация должна иметь долгосрочные цели. Руководители компаний обя- заны трансформировать эти цели в конкретные планы действий, и один из этих планов дол- жен быть посвящен карьерному росту менеджеров. Но этот вопрос, заданный у меня на кухне, в ситуации, когда новая компания состояла всего из двух человек — его и меня — и имела на счете всего $5000, а я толком так и не знал, как создать уникальную инноваци- онную консалтинговую фирму, показался мне смешным. «Хенрик! — ответил я ему. — Ты находишься на верхней ступеньке лестницы, но лестница стоит в подвале. Ты хочешь под- няться выше? Прекрасно! Начинай поднимать лестницу». Обладателю диплома МВА, которого учили принимать стратегические и политические решения — то есть думать о том, о чем думает босс, — может показаться малопривлека- тельным иметь подобного начальника. К тому же знания, полученные в бизнес-школе, могут оказаться бесполезными в организации-младенце, идущей по типичному пути. Поэтому вопросы о долгосрочных целях и стратегиях иногда не имеют ответа. Организация-младе- нец не готова к разработке долгосрочных планов и стратегий. Ей не хватает опыта работы на рынке со своим продуктом. У нее есть видение, мечты и намерения. Однако ее планы и измеряемые цели остаются неопределенными. У организации нет необходимого опыта. «Если бы я знал, что делать, мы бы это делали. Мы по-прежнему пытаемся выяс- нить, чем нам следует заниматься», — сказал мне один основатель компании. На основании получаемого опыта удается понять конкретные пути развития, которые позднее формируют основу для прогнозирования будущего и выработки долгосрочных целей и стратегий. При отсутствии эмпирического знания о том, что действительно работает, составление подроб- ного плана является лишь пустой тратой времени. На этом этапе жизненного цикла, при условии нахождения на типичном пути, преобладающим и ожидаемым стилем руководства является «управление посредством испытания всего на своей шкуре». Такой стиль не может и не должен оставаться преобладающим по мере перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Компании-младенцы должны сами проверять свои идеи и получать опыт из первых рук. Но поскольку они обычно испытывают дефицит денежных средств, то не могут позво- лить своим сотрудникам учиться на собственных ошибках. Хороший опыт приобретается благодаря принятию правильных решений. Правильные решения принимаются на основе правильных оценок, а правильные оценки делаются на основании негативного опыта — так называемых ошибок. Поскольку компании-младенцы не могут позволить себе делать слиш- ком много ошибок, то их основатели не должны ничего упускать из виду. Поэтому основа- тели централизуют все. Нет никакого реального делегирования полномочий, и именно так и должно быть на самом деле. Подчиненные являются мальчиками на побегушках или под- мастерьями основателя компании. Эта практика является вполне нормальной. Если осно- ватель уступит часть своих полномочий в условиях отсутствия системы контроля, то он может выпустить ситуацию из рук. Однажды я увидел следующую карикатуру в Wall Street Journal: двое небритых бездомных, одетых в лохмотья, сидят на скамейке в парке и распи- вают бутылку вина. Подпись под рисунком гласит: «…и тогда мой консультант посоветовал мне уступить подчиненным часть моих полномочий». Наемные работники обычно бывают не такими способными, как основатели компаний. Если бы они были выдающимися лидерами, способными принимать безупречные решения, то они сами бы могли создавать собственные фирмы. Нередко работниками компаний-мла- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 51 денцев оказываются люди, поступившие на работу временно и затем решившие остаться. Они не отбирались целенаправленно, а просто оказались под рукой, когда надо было кого-то взять на работу. Через какое-то время они становятся незаменимыми. Основатель не может их уволить, потому что они слишком много знают, а заменить их кем-то другим оказывается чересчур хлопотно. Как отмечалось выше, ревностная преданность является обязательным условием успешного ухаживания, но она может превратиться в патологическую проблему на этапе Младенчества, если основатель не откажется от ошибочной идеи и не адаптируется к реаль- ности. На этапе Младенчества изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизнен- ного цикла — этапе активной деятельности. Если организация должна развиваться, то развиваться должен и ее менеджмент. Отметьте, что «развитие» больше не подразумевает то же самое, что и раньше. Теперь оно означает изменение. Развитие является как количественным, так и качественным. Если осно- ватель не взрослеет и не меняет свой стиль, то организации требуется смена руководства [28] Смерть в младенческом возрасте Здоровое Младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств. Основатели здоровых компаний-младенцев ощущают свою способность контро- лировать операции. Они имеют поддержку в семье, и ни один из повседневных кризисов не является смертельно опасным. Основатели работают по многу часов в день, отказыва- ются делегировать полномочия, единолично принимают все решения и испытывают от этого удовольствие. Смерть организации-младенца наступает тогда, когда основатель страдает от скуки, когда он испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним. Смерть наступает также тогда, когда компания несет невосполнимые утраты ликвидности (рис. 3.2). Рис. 3.2. Смерть в младенческом возрасте Ни одна организация не может оставаться младенцем вечно. Для взлета требуется больше энергии, чем для сохранения статус-кво. Нельзя долгое время поддерживать усилие, требуемое для отрыва компании от земли. Энтузиазм и преданность быстро истощаются, и компания умирает. Время имеет здесь первоочередное значение. Затянувшееся Младенче- ство является признаком наличия патологии. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 52 Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизиру- ются, организация переходит из состояния Младенчества на следующий этап своего жиз- ненного цикла. Под относительной стабильностью я понимаю следующую ситуацию: орга- низация имеет устойчивый приток денежных средств; клиенты начинают делать повторные покупки; формируется лояльность бренду; поставки идут без сбоев, и производство рабо- тает без ежедневных кризисов. Основатель компании наконец-то может перевести дух. Ребе- нок может теперь спокойно проспать всю ночь. Как только наступает такая стабилизация, организация переходит к этапу «Давай-давай». Проблемы младенческого возраста И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 53 |