Ицхак Калдерон АдизесУправление жизненным циклом корпораций
 Скачать 1.91 Mb.
|
|
Отсутствие согласованности и фокуса На этапе «Давай-давай» компания может иметь широкий набор систем стимулирова- ния и располагать штатом работников, обладающих разными способностями. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, определяется на основе случайных решений. Обладая ограниченным числом систем и отработанных методик, компания нанимает работ- ников в разное время и на самых разных условиях. Одни из них имеют высокую квалифи- кацию, а другие нет. Однако на данном этапе у компании нет ни времени, ни желания зани- маться отсевом случайных людей. Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт и неопре- деленность задач и обязанностей сокращают продолжительность активных периодов. Мене- джеры перескакивают с одной задачи на другую, пытаясь решать их одновременно. И орга- низациям, и их менеджерам не хватает фокуса. Если такое отсутствие фокусировки усилий И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 63 продолжается, то организация может стать банкротом. Выживание здесь будет зависеть от разработки политики в отношении того, чего не надо делать, а не того, что еще следует пред- принять. Компания, организованная вокруг людей В компаниях на этапе «Давай-давай» люди делят обязанности между собой, и их задачи частично совпадают. Например, один известный мне президент компании возглавлял отдел закупок, отдел сбыта и конструкторский отдел. Работники отдела сбыта осуществляли также некоторые закупки, а бухгалтер время от времени подменял офис-менеджера. Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой зада- дут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» Если вам в руки когда- нибудь попадет организационная структура компании на этапе «Давай-давай», то вы уви- дите на ней пунктирные, прямые и штриховые линии, идущие в разных направлениях: как будто на этом листе бумаги оставила следы своих лап обычная курица. Если вы спросите работника или даже менеджера, перед кем он отчитывается в своей работе, то получите, к примеру, такой туманный ответ: «Обычно перед Сэмом, но иногда перед Ли. Однако, решая проблемы качества, я подчиняюсь Джейн и часто взаимодействую с Элом». И так далее. Компании на этапе «Давай-давай», организуются вокруг людей, а не вокруг задач. Их рост никак не планируется. Они реагируют на появляющиеся возможности, а не планируют и организовывают свою деятельность для реализации тех возможностей, которые им откро- ются в будущем. Они не управляют окружающей средой. Напротив, именно среда управляет ими [37] . Они стимулируются благоприятными возможностями, а не стимулируют появление этих возможностей сами [38] Поведение компаний является реактивным, а не проактивным, в результате чего реше- ние возникающих задач поручается тем людям, которые в данный момент являются свобод- ными, а не тем, кто обладает необходимой квалификацией. Я знаю одну организацию, в кото- рой отдел продаж на территории Канады подчиняется конструкторскому отделу потому, что главный конструктор вырос в Канаде. Нередки ситуации, когда, например, персонал реги- она А подчиняется мистеру Z только потому, что у мистера Z иногда появляется свобод- ное время. Я обнаружил еще более вопиющий пример подобного подхода к распределению обязанностей: основатель одной компании назначил одного из своих сотрудников на очень ответственную должность. «Почему именно вас?» — спросил я его. «Я думаю, — ответил он, — что это произошло потому, что в тот момент мы вместе ехали в лифте». Моя сестра однажды сказала мне, что «нет ничего более постоянного, чем временное». Представьте себе сотрудника, получившего ответственное назначение в лифте. Пройдут годы, но эта временная должность будет сохраняться за ним. Он почувствует, что занимает ее по праву. Если босс решит перераспределить обязанности, то он должен будет предло- жить этому работнику что-то взамен. Другими словами, структура представляет собой набор случайных решений, принимаемых под давлением обстоятельств, и удобство является здесь решающим фактором. Как кто-то может знать, кому и что предполагается поручить делать? К кому же в таких условиях будут обращаться с каждым возникающим вопросом? Очевидно, что к единственному и неповторимому. Хотя единственный и неповторимый какое-то время может получать удовлетворение от осознания своей незаменимости, все же в конце концов он окажется заваленным делами. Лидеры компаний на данном этапе испытывают колоссальный цейтнот, но не могут разгру- зить себя. Чем больше своих функций они передают подчиненным, тем больше возникает недоразумений, конфликтов и проблем. Раздраженные этим, они перестают делегировать свои полномочия, но лишь для того, чтобы убедиться в своей неспособности справляться со И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 64 всеми делами в одиночку. В отчаянии они начинают искать профессионального спасателя — кого-то, кто взял бы на себя весь груз ответственности и в конце концов избавил их от про- блем. Разумеется, первое, что хотят сделать такие спасатели, — это положить конец нераз- берихе. Но кто является ее источником? Сами руководители компаний. Таким образом про- фессиональные менеджеры-спасатели пытаются изолировать лидеров от своих компаний за счет перевода этих компаний на следующий этап жизненного цикла. Хотя я часто использую термин «основатели» для обозначения лидеров компаний, это слово не следует понимать буквально. К тому времени, когда компании достигают этапа «Давай-давай», их действительные основатели могут уже давно уйти со сцены. Тем не менее люди, возглавляющие компании на этом этапе, обычно ведут себя так, как если бы они явля- лись их основателями и владельцами. Нормальной проблемой для компаний, достигших этапа «Давай- давай», является то, что все имеет для них приоритетный характер. По мере того как компании взрослеют, в результате совершения неизбежных ошибок они узнают, чего им не следует делать. Они вовлекаются в процесс научения методом проб и ошибок, а когда ошибки оказываются очень серьезными — связанными с потерей рыночной доли, важных клиентов или доходов, — то компании внезапно оказываются на следующем этапе жизненного цикла. Глубокий кризис излечивает организации от самонадеянности. А степень успеха и самонадеянности компании определяет масштаб кризиса, вынуждающего руководителей организации признать необходимость правил и норм ведения бизнеса. Разра- ботка правил и норм указывает на появление организующей подсистемы и переход к следу- ющему этапу развития — этапу Юности [39] . Неспособность сконцентрироваться на создании организующей подсистемы указывает на наличие патологии, называемой Ловушкой осно- вателя. Те организации, преданность которых не выдерживает проверку временем на этапе Ухаживания, испытывают преждевременную смерть, которую я условно называю состоя- нием Увлечения. Ведь что такое увлечение? По сути, это избыток энтузиазма при отсутствии реальной преданности. Организация-младенец умирает в раннем возрасте, если она не полу- чает достаточного питания (денежных средств) или лишается любви и преданности осно- вателя. Организации, которые достигли этапа «Давай-давай», но не смогли создать систем административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в так называ- емую Ловушку основателя (рис. 4.2). Рис. 4.2. Ловушка основателя И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 65 Что же она собой представляет? На ранних этапах — от Ухаживания и до «Давай- давай» — основатели отождествляются со своими компаниями, а компании — со своими основателями. Компании и их основатели неотделимы друг от друга. Когда молодым компа- ниям требуются банковские кредиты, то в качестве обеспечения этих кредитов основатели компаний используют личное имущество. Банки воспринимают компанию и ее основателя как единое целое. Банки полагаются на энергию основателей как на гарантию возврата взя- тых кредитов. Основатели являются для своих компаний и основными активами, и основными источниками риска. © The New Yorker Collection, 1981, Dana Fradom. From cartoonbank.com . All rights reserved Компании перерастают возможности своих основателей по имплантации их персо- нальных стилей и философий управления. Они не могут больше существовать как театр одного актера. Это происходит тогда, когда основатели, пытающиеся делегировать полно- мочия и ответственность подчиненным, приходят в итоге к децентрализации управления и утрате контроля над организацией. Обычно это не приводит ни к чему хорошему. Но как же это происходит? На этапе «Давай-давай» компания получает больше проблем и теряет больше денег за первую неделю операций с недвижимостью, чем за целый год занятия обувным бизне- сом. И типичной реакцией на такие трудности становится усиление контроля. Всякий раз, когда подобные суперпредприниматели чувствуют, что теряют контроль над компанией, они говорят: «Нам надо лучше организоваться. Нам надо лучше контролировать происходящие процессы». И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 66 В результате компании устанавливают правила и ограничения, но кто нарушает их пер- вым? Единственные и неповторимые основатели. По другому сценарию основатель может собрать всех менеджеров и заявить: «Вы в течение последних месяцев постоянно гово- рили мне, что наша компания слишком большая, чтобы один человек мог руководить всеми направлениями ее деятельности. Я собираюсь передать вам часть своих полномочий. У каж- дого из вас своя сфера ответственности, и вы можете принимать самостоятельные решения, начиная с сегодняшнего дня. Однако, прежде чем принимать важные решения, советуйтесь со мной. И не принимайте тех решений, которых бы я никогда не одобрил». Основатели пытаются делегировать полномочия. Но вместо этого они добиваются лишь децентрализации. Я объясняю различие между этими понятиями следующим образом. Делегирование полномочий подразумевает передачу задач на более низкие уровни организационной иерархии и формирование приверженности их выполнению [40] Задачи могут заключаться в принятии решений или в реализации решений. Когда задача требует реализации решения, это значит, что оно уже было принято ранее, поэтому полномочия менеджера являются здесь по своей природе только тактическими. Таков смысл делегирования полномочий. Когда же задача требует принятия решения, подразумевающего стратегическое изменение, то здесь мы имеем случай децентрализации. Организации, достигшие этапа «Давай-давай», не могут быть успешно децентрализо- ваны. Реальная децентрализация требует наличия системы контроля. Она порождает центро- бежную силу, что обязывает менеджера создавать адекватную центростремительную силу, если он хочет сохранить контроль над ситуацией [41] . Центростремительная сила обеспечива- ется за счет политики, определяющей, что может и чего не может делать децентрализован- ное подразделение. Такая политика обеспечивает единство организации, несмотря на децен- трализацию управления. Организующая подсистема — набор правил и норм — действует как центростремительная сила. В таких компаниях эта административная подсистема уже должна быть полностью сформирована, а «единственный и неповторимый» обычно мешает ее развитию, поскольку обычно привержен ей меньше других. Основатели, пытающиеся организовать передачу полномочий при отсутствии системы контроля, непреднамеренно порождают децентрализацию. Люди начинают проявлять ини- циативу, а основатели ощущают угрозу, когда суждения, оценки, потребности и предпо- чтения работников не соответствуют суждениям, оценкам, потребностям и предпочтениям самих основателей. Не будем забывать, что, когда организации находились на этапе Младен- чества, их основатели вообще не делегировали никому своих полномочий. Резкий переход от авторитарной централизации к децентрализации естественным образом пугает основате- лей, и их подчиненные не верят, что основатели действительно пойдут на этот шаг. Осно- ватели боятся потерять контроль, поэтому они говорят своим подчиненным: «Принимайте только те решения, которые принял бы я». Когда подчиненные не справляются с какими-то задачами — а это неизбежно, поскольку научиться чему-нибудь можно только методом проб и ошибок, — основатели вновь централизуют систему власти. А их подчиненные говорят: «Мы уже видели это кино раньше!» И вновь основатели сталкиваются с тем, что им приходится заниматься слишком мно- гими делами. Они не могут мысленно охватить и проконтролировать все операции своих компаний и поэтому снова обращаются к делегированию полномочий, которое в итоге превращается в децентрализацию. Основатели опять чувствуют себя преданными своими сотрудниками и лишенными возможности контроля. Отношения между основателями и компаниями, достигшими этапа «Давай-давай», постоянно меняют полярность. При такой И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 67 нестабильности люди испытывают физические и психические перегрузки и жалуются на то, что «здесь ничего не произойдет до тех пор, пока старик не умрет». Синдром чайки ©1981 Universal Press Syndicate. Печатается с разрешения владельцев Некоторые компании пытаются избежать этой неразберихи за счет внедрения мат- ричных схем организации, в которых лидеры, осознающие свою неспособность управлять сразу всем, назначают группы менеджеров, которые наблюдают за отдельными рынками или продуктами и отвечают за достигнутые результаты. При этом они не изменяют органи- зационную структуру своих компаний. Это, как они опасаются, может вызвать политиче- скую неразбериху и ослабить их возможности контроля. Но происходит именно то, чего они боятся. Матричные менеджеры, на которых возлагается большая ответственность, но кото- рым дается мало полномочий, работают неэффективно [42] . Откладывая болезненную реор- ганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страданий. Если вы любите ходить под парусом или на веслах, то вы наверняка не испытываете теплых чувств к чайкам. Когда вы видите, что они приближаются к вашей лодке, то ста- раетесь отогнать их подальше, чтобы они не уронили на вас чего-нибудь сверху. Лидеры компаний, достигших этапа «Давай-давай», являются для своих организаций чем-то вроде таких чаек. Я знаю одного директора компании, подчиненные которого называют его верто- лет «серебряной чайкой». В чем же проявляется синдром чайки? И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 68 В том, что происходит на этапах Младенчества и «Давай-давай», когда крепкие объя- тья основателя начинают сдерживать рост и развитие компании. Но основатель также испы- тывает разочарование. С точки зрения объемов сбыта компания выглядит успешной: расту- щие продажи являются доказательством того, что продукт пользуется спросом. Невероятный экономический успех создает у основателей ощущение того, что именно они являются его творцами. Гордые тем, что они оставили свой след в экономике, эти основатели хотят рас- ширить сферу деятельности. Они собираются выйти за привычные рамки повседневных операций своих компаний. Их начинает интересовать создание общественных организаций, политических партий, медицинских, туристических и иных предприятий, которые не имеют ни малейшего отношения к предыдущим успехам. Утомленные многочисленными мелкими вопросами управления комплексными организациями, они тоскуют о счастливых временах Ухаживания и Младенчества, когда все было новым и легко доступным. В поисках более привлекательных точек приложения своей предпринимательской энергии они пытаются заниматься продажей пиццы, обуви или чего-то другого, также спо- собного обеспечить популярность их именам. Те, кому их компании принесли значительные состояния, возможно, быстро разбогатели на результатах своего труда. Теперь они хотят вос- пользоваться выгодами своего богатства и реализовать мечты, которые раньше были недо- ступны им по финансовым причинам. Председатель Wells Fargo Bank рассказывал мне, что банкиры остерегаются тех предпринимателей, которые берут кредиты для своих предприя- тий, добиваются определенных успехов и после этого превращаются в совершенно других людей. Банкиры не удивляются, когда такие субъекты вновь приходят в банк за кредитом на покупку престижного автомобиля, яхты или самолета. Наконец, они обращаются за кре- дитами для финансирования самых дорогостоящих мероприятий в своей жизни — своих бракоразводных процессов. Обратили ли вы внимание на сложность динамики данного этапа? Основатели хотят уклониться от повседневных управленческих проблем, но в то же время не желают терять контроля над компаниями. Усиливающаяся отчужденность основателей от своих компаний и трудности делегирования полномочий приводят к выбору в пользу дистанционного кон- троля — то есть худшего из всех возможных вариантов. Основатели удаляются, но никто из подчиненных не имеет права или смелости принимать решения. Лидеры компаний, достиг- ших данного этапа, считают, что после того, как они уступили свои полномочия, руководить процессом будут их подчиненные. Поэтому они отходят в тень. Но не навсегда и не на какой- то предсказуемый период времени. Их возвращение напоминает приближение стаи чаек. Все смотрят наверх, надеясь, что сегодня основатели ничего не уронят им на голову. Что же происходит, когда основатель снова занимает свой кабинет? Возможно, он заме- чает изменения, которые вызывают его неудовольствие. Вот когда всем попадает по первое число! Основатель всегда имеет самые лучшие и самые свежие идеи. Работники должны предвидеть их, знать их и обеспечивать их осуществление. В течение нескольких часов осно- ватель восстанавливает централизацию власти, а затем снова исчезает. Никто не знает, что надо и чего не надо делать, и все испытывают растущее беспокойство. Попытки предста- вить себе, чего хотел основатель компании от своих работников, являются в лучшем случае рискованными. Большинство основателей отличаются довольно высокой креативностью, и к данному этапу их самонадеянность не поддается никаким прогнозам. Сила лидеров таких компаний заключается в их способности управлять своими пред- приятиями на основе интуиции. Однако эти гении редко умеют выразить свои интуитивные догадки словами или передать свою интуицию другим людям, которые могли бы действо- вать от их имени. В результате их подчиненные, неспособные к действиям, не могут выйти из состояния паралича. А когда странствующий лидер наносит следующий визит, поток его обвинений возобновляется. Он разочарован тем, что все пребывают в бездействии и никто И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 69 не занимается решением проблем. При этом если работники принимают решения, не устра- ивающие основателя, то неминуемо летят головы. Люди начинают бояться посещений осно- вателя компании, понимая, что наказание ждет и тех, кто что-то делает, и тех, кто не делает ничего. Тем временем основатель чувствует себя пойманным в ловушку, подстроенную его же детищем. Один разочарованный основатель загадал мне следующую загадку, иллюстриру- ющую его состояние. «Когда вы прекращаете заниматься любовью со стокилограммовой гориллой?» — спросил он меня. Я не знал ответа. «Когда этого хочет горилла!» — объяснил мне он. Эта хорошая аналогия для небольшой компании, находящейся на этапе Младенчества, подсказана основателем компании, достигшей этапа «Давай-давай». То, что когда-то было маленьким симпатичным существом, превратилось теперь в огромную человекообразную обезьяну, требующую к себе внимания. Но на данном этапе основатель не может, не знает как и больше не хочет уделять внимание своему созданию. Этап «Давай-давай» — это ужасный период резких переходов от любви к ненависти. Работники могут не любить своих лидеров, но продолжают бояться и уважать их. Работники характеризуют этих лидеров как «изобретательных, сумасшедших, эклек- тичных, но все же гениальных людей, с которыми трудно, но интересно работать, если вы способны принять их стиль». Они хотят, чтобы основатели остались, но при этом изме- нились. Сами же основатели измучены бесконечной гонкой. Они понимают, что вершины, которые они покорили, не принесли им ожидаемого удовлетворения. Им удалось заработать денег, но они чувствуют себя пресыщенными, как те родители, которые жалуются на то, что их ребенок вырос себе на уме, не слушает старших и любит бунтовать. Основатели считают себя обманутыми и неудовлетворенными. Они пребывают в мрачном настроении и хотят уйти на покой, но не могут решиться на этот шаг: никто не в состоянии их заменить, а если такая замена и имеется, то основатели боятся, что новый лидер приберет компанию к рукам и украдет розовую мечту. Они велят своим менеджерам изменить поведение, а сами пребы- вают в бездействии. При этом каждый хочет, чтобы изменялись другие. Что следует понять таким основателям, так это то, что измениться должна вся организация. Но они не в состо- янии изменить ее сами. Что же должно произойти? Это во многом зависит от того, кто осуществляет интегра- цию. Кто осуществляет интеграцию? От этапа Ухаживания и до этапа «Давай-давай» основатели являются интегрирующей силой своих компаний. Они анализируют рынок и синхронизируют сбыт с производствен- ными, финансовыми и рекрутинговыми усилиями. Основатели выполняют функцию скле- ивающего вещества. Однако на этапе «Давай-давай» этот клей уже не может удерживать все элементы вместе. Одного лишь клея становится недостаточно. Поэтому на данном этапе нередко принимается ошибочное решение попытаться найти другого человека взамен осно- вателя, который бы мог выполнить функцию такого клея. Основатели ненавидят идею о воз- можности своей замены кем-то другим и борются за сохранение своего уникального поло- жения. Поэтому организации необходимо создать новый «неперсонифицированный» клей в качестве одного из элементов процесса формирования института лидерства. Организации, достигшей данного этапа, следует отказаться от абсолютной монархии в пользу монархии И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 70 конституционной. Если это ей не удастся, то в ней установится республика, которая гильо- тинирует монарха — другими словами, основатель будет изгнан, удален на почетных усло- виях или заменен каким-то иным образом. Это трудный процесс передачи интеграционной функции, который сдерживает воз- можности компании по институционализации предпринимательских функций [43] . И осно- ватели ничего не делают для облегчения этого процесса. Они сеют зерна дезинтеграции, настраивая одних руководителей против других. Не подумайте, что дезинтеграция осу- ществляется сознательно. Основатели вовсе не собираются порождать распри и внутренние конфликты. Напротив, сами страдая от внутренних конфликтов, они не понимают их при- чин или не знают средств их преодоления. Почему же тогда все, что они делают, кажется преднамеренно задуманным для стимулирования дезинтеграции? Не имея формальной, хорошо отлаженной системы контроля, лидеры организаций, достигших данного этапа, полагаются на слухи и другие специфические источники инфор- мации. Еще более осложняет ситуацию, в которой и так царит дух подозрительности, то, что многие предприниматели желают превысить свои предыдущие достижения. Они страдают от латентной паранойи, протекающей в мягкой форме. Если вы поговорите с Джо, то узнаете от него о проблемах Билла. Если поговорите с Биллом, то он расскажет, что не в порядке у Люси, а Люси посвятит вас в трудности Джо и т. д. Я с удивлением обнаружил, что в подобных ситуациях есть один человек, который всегда оказывается виноватым во всем: это человек, отвечающий за решение проблем компании. Но если этого человека увольняют, то на его месте появляется кто-то другой — который также, будто специально, был выбран на роль козла отпущения. Таким козлом отпущения часто оказывается CEO. Основатель отво- рачивается от него и обвиняет его во всех неудачах компании. Но вместо того чтобы уволить этого человека, он начинает отравлять ему жизнь. Таким образом, решение заключается в деперсонализации процесса интеграции. Этим процессом не должен больше заниматься кто-то один. Интеграция должна быть система- тизирована и формализована в управленческую функцию. Но почему же этим не занима- ется лидер? «Вы не можете оценить ситуацию, если находитесь внутри нее», — сказал мне один мой знакомый, и я осознал, что это правило применимо ко мне и к моему институту. Несмотря на то что я являюсь автором книги по этой теме, я сам страдаю многими описы- ваемыми в ней болезнями. Я делаю для своих клиентов то, что с трудом делаю сам для себя. В аномальной ситуации, когда лидер не может разработать и внедрить административную подсистему и политику интеграции, необходимо привлекать внешние силы — либо исполь- зовать консультанта, к советам которого прислушивался бы лидер, либо проводить замену руководства компании. Если компания попадает в Ловушку основателя, это значит, что, когда основатель уми- рает, умирает и компания. Ловушка основателя может превратиться в семейную западню, если члены семьи вступают во владение компанией на основании прав наследования или благодаря родственным связям, а не потому, что они обладают опытом и компетентностью. В таких ситуациях компании трудно отделить проблемы собственности от проблем менедж- мента. Менеджмент не может обеспечить адекватную деперсонализацию управления ком- панией и вместо того, чтобы выбирать лидера на основе его компетентности, позволяет занимать руководящие посты в компании ее собственникам без учета их деловых качеств. Подобный непотизм погубил немало компаний. Если новый лидер малокомпетентен, то ква- лифицированные менеджеры не станут с ним работать. Сколько же поколений собственников сменяется прежде, чем погибает компания, попавшая в семейную ловушку? Я задавал этот вопрос во всех странах, где читал лекции, и везде получал одинаковый ответ: три. В Мексике народ говорит: «Отец — купец. Сынок — плейбой. Внук — нищий». В Китае используется такое определение: «От крестьянских баш- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 71 маков до крестьянских башмаков сменяется три поколения». В Америке оно звучит сходным образом: «Бедность возвращается через три поколения». Одним из главных новшеств эпохи капитализма стало отделение собственников от профессиональных управленцев. Для того чтобы компания смогла сохранить заработанное тяжелым трудом богатство, она должна перейти от управления на основе интуиции и от управления на основе зани- маемого положения (используемого на этапе «Давай-давай») к более профессиональному менеджменту. Этот процесс осуществляется на этапе Юности компании. Если компания не осуществляет такой переход, то она попадает в Ловушку основателя или семьи. Серьезный кризис, вызванный ошибками самоуверенного лидера компании, достиг- шей этапа «Давай-давай», становится катализатором, стимулирующим переход к этапу Юности. Такие самоуверенные компании, характеризующиеся неконтролируемым быст- рым ростом, централизацией принятия решений и отсутствием норм, бюджета, политики и структуры, наиболее подвержены кризисам. Я предупреждал многих директоров компаний, достигших этапа «Давай-давай», что они сидят на пороховой бочке и все, чего не хватает для начала катастрофы, — это малень- кой искры. Большинство директоров отмахивались от моих предостережений, указывая мне на то, что они воспринимали как неоспоримый показатель успеха: «Разве вы не видите, что наш сбыт ежегодно растет на сто восемьдесят процентов? Мы регулярно попадаем в список наиболее быстро развивающихся компаний США. Биржевая стоимость акции нашей компа- нии выросла с двух до двенадцати долларов». Но катастрофа все же наступает. Компания продает товар низкого качества и полу- чает иски от потребителей. Или же компания инвестирует деньги в предприятие, которое лопается как мыльный пузырь. Классический кризис, описываемый в учебниках, является результатом планирования на основе принятия желаемого за действительное. Самонадеян- ному основателю желаемое всегда кажется реальным. Этот дефицит благоразумия и эта способность воплощать мечты в жизнь и доказывать сомневающимся ошибочность их опа- сений делают основателей компаний, достигших этапа «Давай-давай», стойкими первопро- ходцами; но, когда их компании добиваются успехов, эти люди становятся еще более склон- ными к авантюрам. Они планируют рост в геометрической прогрессии и тратят деньги на подготовку соответствующего рывка. Часть этих денег вполне бы могла пойти на закупку компьютеров, расширение офисных помещений, модернизацию оборудования и т. п. Что же происходит, когда новая мечта не становится явью? Что будет, если новые рынки окажутся не столь дружественными, как первые, уже заво- еванные компанией? Сокращение издержек означает признание того, что мечта была нере- альной. Это означает также признание своего поражения, пусть даже и временного. В отли- чие от более ранних битв с маловерами теперь новые трудности оказываются совершенно реальными. Тем не менее самоуверенные основатели борются с существующими реалиями или пытаются отрицать их наличие. Чем дольше они ведут эту борьбу, тем больше потери их компаний. Только серьезный кризис может привести в чувство самоуверенных основателей. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 72 Проблемы компаний на этапе «Давай-давай» И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 73 |