Ицхак Калдерон АдизесУправление жизненным циклом корпораций
 Скачать 1.91 Mb.
|
|
Глава 5 Второе рождение и взросление: Юность На этапе жизненного цикла, называемом Юностью, компания как бы заново рождается на свет. Переход от этапа Ухаживания к этапу Младенчества подобен физическому рожде- нию. В Юности компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от основателя или от ведущих себя подобно основателю менеджеров. Во многих случаях она напоминает подростка, пытающегося продемонстрировать свою неза- висимость от семьи — любой семьи. Перерождение является более болезненным и продолжительным процессом, чем рож- дение на этапе Младенчества. Конфликтность и непоследовательность — вот типичные черты поведения организаций, вступивших в пору Юности. Эти организации легко узнать по следующим характерным признакам: • ментальности, основанной на принципе «мы или они» (старожилы против новичков); • противоречивости организационных целей; • непоследовательности систем материального и морального стимулирования. В таких организациях обычно проводится много непродуктивных совещаний. Более того, наличие данных характеристик может стать причиной ухода лидера-предпринимателя и последующей смерти организации. На рис. 5.1. этот переходный период показан зигзаго- образной линией на участке между этапами «Давай-давай» и Юности. Почему же этот пере- ход оказывается таким трудным? При его осуществлении возникают три главные проблемы: • делегирование полномочий; • смена руководства; • смена целей. Рис. 5.1. Юность И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 75 Делегирование полномочий Переход к этапу Юности требует делегирования полномочий. В обществе он аналоги- чен переходу от абсолютной монархии к конституционной, во главе которой стоит король, ограниченный в своих правах рамками конституции. Основатель должен сказать: «Я готов подчиниться интересам политики компании, а не подчинять компанию интересам своей политики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих действиях такими же рамками, как и любой другой человек». Довольно редко король добровольно отказывается от своей абсолютной власти. На моей памяти лишь король Таиланда — и, может быть, король Испа- нии Хуан-Карлос — отказались от абсолютной власти без давления революционных сил. Однако, как правило, такие изменения сопровождаются революциями. Революции возни- кают не только потому, что короли любят власть и не хотят ее терять, но и потому, что короли вырабатывают у себя стиль поведения, основанный на условиях, которые больше не явля- ются релевантными. Им трудно изменить свое поведение таким образом, чтобы оно соот- ветствовало новым обстоятельствам. В Институте Адизеса я также сталкиваюсь с этим феноменом. Быть врачом — не зна- чит обладать иммунитетом к болезням. В своем институте я трачу много времени на разра- ботку правил, которые сам первый и нарушаю. Почему же так происходит? Когда изменя- ются обстоятельства, на которых строилась политика, я начинаю изменять политику вместо того, чтобы попросить заняться данной проблемой человека с соответствующими обязанно- стями. Мое поведение — это пережиток этапа Младенчества, когда я должен был принимать текущие решения самостоятельно. И мне нравилось это ощущение власти и независимости. Теперь, когда организация достигла Юности, подобное ощущение становится неуместным. За это желание устанавливать правила и нормы, но не подчиняться им приходится пла- тить. Когда я нарушаю правила, моему примеру следуют другие. В итоге мы имеем набор правил, которые никто не соблюдает, что делает поведение организации непредсказуемым и усиливает мое ощущение потери контроля. Вы не можете командовать своей дочкой-подростком точно так же, как делали это, когда она была милым младенцем. Если будете требовать от нее слишком много, то она взбунтуется, и вы можете вовсе потерять контроль над ней. Некоторые лидеры исполняют роль президента, но при этом они пытаются играть роли главного специалиста по сбыту, разработчика новых продуктов и финансиста. Им бы следо- вало отказаться от стиля управления, называемого «стилем Одинокого рейнджера». Теперь необходима специализация, так как бизнес перерос индивидуальные способности своего основателя. И уже недостаточно нескольких часов в день, чтобы управлять организацией в одиночку. Необходимо делегировать полномочия подчиненным без потери общего кон- троля [44] . Но сделать это непросто. Основатели хотят, но не знают, как это сделать, и боятся потенциальных неблагоприятных последствий. На этапе Младенчества основатели не передают и не должны передавать подчиненным ответственность за основные решения. В результате они становятся держателями критиче- ски важной информации о решениях, принимаемых компаниями. Однако это оказывается палкой о двух концах. Работники не имеют достаточной информации для принятия реше- ний того же качества, что и основатели, и это значит, что основателям приходится брать на себя всю ответственность в критические моменты. Чем дольше основатели занимают такую позицию, тем больше времени требуется другим для того, чтобы научиться принимать и реализовывать свои собственные хорошие решения. Отсутствие реального перераспределе- ния полномочий порождает среду, которая препятствует дальнейшему делегированию прав подчиненным. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 76 По мере преодоления возникающих кризисов лидеры организаций Юношеского воз- раста начинают понимать, как следует передавать полномочия своим работникам. Они предоставляют людям возможность проявить себя. В начале этого процесса они настолько же неопытны в вопросах делегирования полномочий, насколько их подчиненные — в при- нятии решений. При первых признаках потенциальных ошибок лидеры быстро восстанав- ливают централизацию своей власти. Такое поведение является вполне нормальным — до определенного момента. Оно становится патологией, когда лидеры продолжают повторять его вне зависимости от компетентности своих людей: они попадают в Ловушку основа- теля. В отчаянии основатели часто пытаются найти профессиональных менеджеров, кото- рые могли бы провести их через кошмар децентрализации. Это решение осуществляется либо путем приглашения опытного специалиста, либо путем продажи компании более про- фессиональным «родителям». Давайте рассмотрим трудности, которые возникают в случае приглашения профессионального менеджера. Трудности продажи компании будут рассмот- рены в разделе, посвященном приобретению и поглощению компаний. «Я думаю, настало время установить новые правила корпоративного поведения». © The New Yorker Collection, 1981. James Stevenson. From cartoonbank.com . All rights reserved Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту Приглашение профессионального менеджера изменяет характер управления компа- нией [45] . В нашем случае руководство подразумевает процесс изменения организационной культуры — перевод компании с одного этапа жизненного цикла на другой. В действитель- ности же это означает, что перед компанией вместо одних проблем возникают другие. Руко- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 77 водство организации требует решения сегодняшних нормальных проблем и подготовки к решению проблем завтрашнего дня. Новый менеджер должен быть лидером, а не просто еще одним исполнителем, приглашенным для реализации решений, принимаемых основателем. Этот новый человек становится CEO или вице-президентом компании, и его целью является принятие на себя управленческих функций от основателя компании. Ему необходимо снять гориллу со спины основателя и начать решать проблемы органи- зации, достигшей этапа «Давай-давай». Компания должна стать более профессиональной — меньше полагаться на интуицию при принятии решений — и стараться сама создавать бла- гоприятные возможности, а не просто использовать те, которые ей предоставляются. Этот новый лидер обязан создавать системы, разрабатывать схемы материального вознагражде- ния, перераспределять роли и обязанности и узаконивать правила и нормы. Ему придется часто говорить компании «Нельзя! Нельзя! Нельзя!», тогда как она привыкла слышать от своего основателя только «Давай! Давай! Вперед!». В лидерах какого типа нуждаются компании в период своей Юности? Организа- циям-младенцам требуются лидеры, ориентированные на принятие риска и достижение результатов, — практики, готовые двигаться вперед и брать на себя обязательства: «Плачу десять тысяч долларов. Кто больше?» Компании, достигшие этапа «Давай-давай», добива- ются определенных успехов в реализации своих исходных идей и начинают использовать новые возможности. Им необходимо быстрее преодолеть свою близорукую ориентацию на продукт. Помимо краткосрочной ориентации им следует выработать ориентацию на рынок. Описание обязанностей лидера компании, достигшей этапа «Давай-давай», вполне соот- ветствует деловому профилю типичного предпринимателя: креативность и ориентация на результат. Но компании по мере приближения к этапу Юности начинают сталкиваться с про- блемами. Именно в это время следует переключить акцент на системы, правила и система- тизирование. На этапе Юности компании нуждаются в лидерах с совершенно иными навы- ками. Многие основатели понимают, что потребности их компаний изменились, и осознают отсутствие у себя необходимых навыков и интереса к продолжению управления своими созданиями. Они пытаются удовлетворить новые потребности за счет привлечения незави- симых профессиональных менеджеров. Нетрудно понять, что эти варяги не похожи на осно- вателей. Профессионалы приходят на работу вовремя и строго отрабатывают положенные часы. Они сидят в кабинетах весь день, работая за компьютерами и изучая документацию. Они мало говорят, но зато много работают и обычно указывают на то, чего не надо делать. Но они не слишком общительны и дружелюбны. Постепенно основателям становится ясно, насколько они отличаются от этих варягов: «Этот человек не похож на меня. Если бы я управлял компанией так, как это делает он, мы никогда бы не достигли таких высот». Данная логика провоцирует проявление синдрома вра- щающихся дверей. Наемные менеджеры увольняются, потому что «они нам не подходят». После чего основатели пытаются приглашать управленцев другого типа, которые «похожи на нас и не сидят весь день в своих кабинетах». Но это решение также не срабатывает. Все могут полюбить нового менеджера, кото- рый не будет запираться в кабинете, но при этом никто не будет чувствовать руководства с его стороны. Новый управленец получает в свои руки плохо организованную компанию, и при нем в ней продолжают отсутствовать работоспособные системы. Но главная проблема состоит в том, что новый лидер не контролирует основателя. «Нам нужен кто-нибудь посиль- нее», — начинают говорить сотрудники. Однако когда приходит более сильная личность, то она оказывается враждебной существующей организационной культуре. Основатель ощу- щает исходящую от нее угрозу и снова подыскивает новую кандидатуру. Парадокс заключа- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 78 ется в том, что основатель ищет «кого-то похожего на нас», но кто стал бы «делать то, чего не делаем мы». Противоречивое требование, не правда ли? Образно говоря, основатель ищет пилота, который бы мог поднять в воздух подводную лодку. Но при этом ему следует понимать, что стиль руководства на этапе Юности должен быть не таким, как на предыдущих этапах. Для осуществления перехода к этому этапу ком- пания не нуждается в лидере, похожем на ее основателя; стиль нового лидера должен слу- жить дополнением к стилю основателя. Для осуществления нормального перехода к этапу Юности основатель должен пере- дать эстафетную палочку новому управленцу в нужный момент времени. Правильный менеджмент — это не марафон [46] . Это эстафета. Когда же наступает такой момент? Тогда, когда компания работает успешно; чтобы передача не оказала чрезмерных воздействий на производство и сбыт. Текущая ситуация не должна подталкивать к выбору неправильного стиля руководства. Вы озадачены? «Если компания работает успешно, то зачем в ней что-то менять?» — наверняка спросите вы. Это время выбирается именно потому, что оно является спокойным. Если передача власти происходит в условиях кризиса, то новый руководитель, назначаемый старым, не будет пользоваться популярностью. Передача эстафетной палочки — непростая задача. На этом этапе жизненного цикла компания дезорганизована, и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Органи- зационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каж- дый работник подчиняется основателю тем или иным образом. Система вознаграждения представляет собой пеструю смесь индивидуальных соглашений. Отсутствует управленче- ская «глубина». Поведение организации отражает поведение основателя, для описания этого стиля лучше всего использовать определение «партизанская культура». Работники постоянно говорят о старых добрых временах и придерживаются сложив- шихся ритуалов. Основатели, озабоченные поддержанием стабильности, часто выплачивают работникам вознаграждение за выслугу лет [47] . Поскольку политика компании никак не фик- сируется в документах, то старые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто-то другой не сооб- разит, как можно выполнить их работу. Такая незаменимость обеспечивает старожилам ком- пании огромное политическое влияние. Более того, основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе с ними этап Младенчества компании, ценят лояльность. У ветеранов и основателей похожие шрамы. Поэтому основатели прислушиваются к своим старым соратникам. Такова обстановка, в которой приходится начинать работу новому менеджеру, пригла- шенному для «профессионализации» операций. Его усилия по разработке правил и норм воспринимаются как прямая атака на старые оплоты власти. Работники со стажем обычно вставляют палки в колеса новым руководителям. Когда новичок делает попытку взять рычаги власти в свои руки, начинается настоящая война. Старые властные структуры игно- рируют новые схемы субординации и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового босса. «Он разрушает моральный климат». «Он не понимает, как работает компания». «Он разрушает все, что мы создали». И наконец, завершающий удар: «Он делает все не так, как делали вы». Кого поддержит основатель в этой ситуации? Нового руководителя? Скорее всего, нет. Поэтому новый человек оказывается вынужденным брать на работу своих людей для того, чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позиции сторон определяются, и борьба И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 79 между ними ведется преимущественно методами партизанской войны. Такие антагонисти- ческие группировки способствуют созданию организационной культуры «наши против не наших» [48] Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы матери- ального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграж- дения в зависимости от реальных результатов труда. Такие системы вызывают недоволь- ство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд. Однако в большинстве компаний главным источником проблем является сам основа- тель, который и нанимает профессионального менеджера. Именно основатель определяет приоритеты для новых проектов и продуктов; и, как обычно, лежащие в их основе идеи нико- гда полностью не планируются и не формулируются. От нового менеджера требуют состав- ления бюджета, что отнимает у него уйму времени. Возможно, что этот бюджет оказывается первым, полученным организацией к положенному сроку, но те виды деятельности, которые основатель собирается или уже начал осуществлять, не успевают найти в нем отражения. Основатель меняет свои намерения быстрее, чем может изменить бюджет профессиональ- ный менеджер. Основатель первым нарушает введенные новым менеджером правила и про- цедуры. Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основатель в первый раз дает при- мер нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер — это «хромая утка» и что нарушать можно все новые правила без исключения. Отгадайте, кого после этого вызо- вут на ковер? Отгадайте, кому придется объяснять, почему не соблюдаются новый бюджет и новые требования? Разумеется, новому менеджеру. Этого будет достаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие меры наказания нарушителей и таким образом вызвал проч- ную нелюбовь основателя и его приближенных. Менеджер оказывается в безвыходном поло- жении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, истощенным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в совершенствование организации. В некоторых компаниях мы наблюдаем противоположный синдром, возникающий, когда их лидеры-предприниматели понимают, что они не могут больше управлять сво- ими компаниями, «сидя на заднем сиденье». Об этом им заявляют их профессиональные менеджеры. Советы директоров также рекомендуют им уйти и не мешать развитию компа- нии. Даже некоторые работники недвусмысленно намекают на абсолютную необходимость смены руководства. В итоге основатели слагают с себя управленческие полномочия. Они отказываются от своей власти. Но в компаниях, построенных с учетом предпочтений их основателей, отсут- ствуют структуры для решения задач и официально утвержденные системы управления. Поскольку эти компании не имеют алгоритмов принятия решений или корректировки курса, то их новые менеджеры фактически получают карт-бланш. Я наблюдал ситуации, когда новым менеджерам приходилось испытывать все прелести шопинга: покупать компьютеры, нанимать консультантов, назначать руководителей и расходовать капитал — и все во имя получения средств контроля. Хотя эти средства контроля необходимы, бюджет компании может не вынести такой расточительности. Профессиональные менеджеры привыкли заниматься контролем, а не торговать — и они часто тратят деньги на усиление контроля в компаниях, переживающих сокращение продаж. Основатели таких компаний испытывают в это время неподдельные И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 80 мучения. Им кажется, что у них похитили взлелеянные ими создания. Их проклинают, если они вновь вовлекаются в процесс и возвращаются для управления «с заднего сиденья», но их проклинают и тогда, когда они отходят в сторону и наблюдают за тем, как гибнут их ком- пании. Мучения, связанные с развитием организации, достигшей этапа Юности, являются вполне реальными и часто довольно длительными. Смена цели Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели [49] Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше»: то есть стремиться стать не сильнее, а умнее. Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа «Давай-давай», как у них идут дела, то они ответят примерно следующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на тридцать пять процентов». Но если вы спросите их о прибыли, то они поведут себя более сдержанно: «Я точно не знаю. Спросите у бухгалтера». На этом этапе компании больше ориентируются на сбыт; при этом они считают, что чем больше объем продаж, тем выше их прибыли. Они управляют своими компаниями так, как будто прибыльность продаж все время остается неизменной. Однако такой подход может иметь для компании тяжелые последствия. Многие фактически теряют деньги, когда их сбыт увеличивается. Когда суммируются прямые и косвенные затраты на сбыт, то часто оказывается, что компания несет убытки. Почему же этого никто не замечал раньше? Обычно это бывает потому, что компания, достигшая этапа «Давай-давай», имеет так много продуктов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всю текущую информацию. Бухгалтеры в конце концов все же под- водят итоги — но примерно с шестимесячным опозданием. Из-за такой неразберихи моральный климат начинает ухудшаться, и лучшие люди постепенно покидают организацию или проявляют все признаки готовности это сделать. Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях. Эти действия порождают новые проблемы: политические. В то время как в прошлом работники пытались контролировать поведение основателей, теперь они считают, что должны это делать. Ведь, в конце концов, теперь они владеют частью достигнутого результата, а основатель подвергает опасности их активы. Поэтому работники начинают противопоставлять себя основателю компании. Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оцени- вать результаты каждого работника [50] . Без этого участие в прибылях превращается в случай- ную раздачу подарков, и если подарки имеют высокую стоимость, то это не обеспечивает ни прочной преданности, ни контроля текучести управленческих кадров. Такие подарки стано- вятся похожими на взятку. Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, большинство людей резко реагируют на подобные организационные инициативы: «Мой отдел работает нор- мально. Займитесь сбытом — вот где полно проблем». Но для осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал в реорганизации; а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на доверии и уваже- нии. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 81 Чтобы переход оказался успешным, он должен миновать определенную последова- тельность этапов. Изменения требуют времени — длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Но лидеры компаний, вступивших в пору Юности, не хотят проводить рабочее время в офисе. В душе они оста- ются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохране- нии прежних темпов роста. Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочный рост продаж для проведения необходимой систематизации. Типичное решение проблемы у таких лидеров выглядит следующим образом: «Прекрасно, мы проведем реорганизацию как можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры для ускорения процесса, который часто называют реинжинирингом. Но, не уделяя достаточного времени рассмотрению орга- низационных нужд, они просто дополняют свое невежество мощью компьютеров. Теперь они имеют возможность делать ошибки еще быстрее. Более того, в отсутствие структуры, ориентированной на задачу, — структуры, уточня- ющей обязанности и полномочия по принятию решений, — компьютер позволяет получить много данных и мало полезной информации. Под информацией я понимаю структурирован- ные данные, на основе которых могут приниматься решения. На этапе Юности совершенно неясно, кто принимает решения в действительности. Поэтому, хотя компьютер и работает без перерыва, он выдает данные, а не информацию. Много раз мне приходилось настаивать на том, чтобы мои клиенты отказывались от процессов компьютеризации или реинжиниринга, когда они разрабатывали их без соот- ветствующей подготовки организационной структуры. Компьютеризация и реинжиниринг фактически были вредны для их компаний. Такие клиенты привязывали свои компании к определенным структурам, которые по сути были дисфункциональными. Они внедряли неправильные схемы распределения полномочий. Они узаконивали то, что было, а не пере- страивали компоненты, позволяющие добиться успехов в будущем. Позднее, когда требо- валось изменить структуру, это оказывалось невозможным. Компьютеризация и процесс инжиниринга должны быть изменены таким образом, чтобы учитывать особенности новой структуры, а поскольку организации необходимо перестраивать системы, которые уже под- вергались реинжинирингу, то этот процесс требует таких финансовых затрат и душевных сил, что люди всячески избегают его. Если же такие попытки предпринимаются, то они сопровождаются бурными комментариями. Каждый считает нужным предупредить: «Ком- пьютерные системы и бизнес-процессы не смогут с этим справиться». Подобно неправильно сросшейся кости, эта система также должна быть сломана прежде, чем сможет быть постро- ена должным образом. Но кто же захочет терпеть такую боль? Конечным результатом действия этих трех факторов — делегирования полномочий, изменений в руководстве и смены целей — является конфликт с большой буквы «К». Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между: • старожилами и новичками; • основателями и профессиональными менеджерами; • основателями и их компаниями; • корпоративными и индивидуальными целями. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 82 Нормальное или патологическое развитие — развод Рис. 5.2. Развод Конфликты проявляются во фракционном поведении. Администрация и работники разбиваются на группировки — одна за, а другая против любого проекта, системы или инди- вида [51] . Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особен- ности среди работников, склонных к предпринимательству. «Все это вовсе не смешно». «Мы больше не занимаемся клиентами или продуктами». «Мы забыли, для чего мы здесь. Мы только непрерывно воюем». Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена внутрь компании (рис. 5.2). Люди тратят силы на внутренние стычки — регулярные конфликты, которые стимулируют активное рас- пространение слухов или сами подпитываются этими слухами. В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склон- ные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры-администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить. В компаниях, где предприниматели сохраняют контроль над ситуацией, они увольняют неугодного администратора, а затем и других, приходящих на его место. Если компания контролируется внешним советом директоров, то его члены заключают альянс с профессиональным менеджером или лидером, ориентированным на администра- тивные методы управления. Когда это происходит, то появляются предпосылки для уволь- нения основателя-предпринимателя и назначения администратора на пост исполнительного директора компании. Союз с администратором возникает тогда, когда совет директоров понимает, что борьба за власть идет не только между администратором и лидером-предпринимателем. Конфликт существует также между советом директоров и лидером-предпринимателем. Пока такой лидер действовал успешно, члены совета директоров не возражали, чтобы в действи- И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 83 тельности он имел ограниченные полномочия. Теперь же, когда результаты лидера-предпри- нимателя выглядят не так впечатляюще и последствия его ошибок оказывают на компанию негативное влияние, совет директоров требует себе права контроля. К тому моменту, когда совет директоров добивается назначения администратора на пост исполнительного дирек- тора или президента, он уже обладает той властью, которую хотел получить. И в отличие от лидера-предпринимателя новый президент компании готов признать этот факт. Наиболее болезненный переход происходит тогда, когда партнерами лидера оказыва- ются также члены его семьи — жена, родители, дети и другие родственники [52] . Когда при- ходится прибегать к помощи адвокатов, то тесные семейные узы рвутся, и близкие люди перестают разговаривать друг с другом. Семья Дарт владела издательством Crown. За два года до того, как в нем разразился конфликт, я предупреждал сына этой семьи, Роберта, часто выступавшего оппонентом своего деспотичного отца, о том, что скоро они окажутся вовле- ченными в борьбу за контроль над компанией. Другой наглядный пример дает нам сеть ресторанов Carl’s Junior. Карл-старший создал компанию из ничего, посадив в совет директоров своих закадычных друзей. Он надеялся, что они всегда будут голосовать заодно с ним по любому вопросу. Однако, когда компа- ния достигла этапа «Давай-давай», Карл-старший начал злоупотреблять своими управлен- ческими полномочиями. Успех вскружил ему голову, и он начал разрабатывать новую кон- цепцию работы и использования недвижимости. При этом он стал использовать деньги компании так, как если бы они были его собственными. Они таковыми и были — но не все. Совет директоров забеспокоился. Он почувствовал свою ответственность за компанию. В результате вчерашние друзья превратились во врагов, и совет директоров стал готовить дворцовый переворот с целью смещения своего бывшего товарища. Я читал сообщения об этой истории в газетах и представлял себе, какие мучения испытывал Карл-старший: ведь против него восстало его собственное дитя. Все подобные случаи предсказуемы. Но сумел ли я предсказать то, что случилось со мной? Когда работа института наладилась, мне в голову пришла идея — открыть фешене- бельный ресторан. Почему? А почему бы и нет? У меня не было проблем. Я работал успешно и имел необходимый опыт: я был консультантом многих сетей ресторанов. Почему бы не заставить мои знания поработать на благо моей собственной организации? Моей жене также понравилась эта идея. В помещении, которое я выбрал, было достаточно места для реализа- ции ее давнишней мечты: открытия галереи современного искусства. Но что я в действительности знал о ресторанах? Ничего. Я знал почти все об управле- нии сетями, в которых работали опытные руководители. Но понимал ли я, как контролиро- вать расход вин и ликеров? Представлял ли себе, как бороться с мелкими кражами? Что я знал об обслуживании и о синхронизации процессов приготовления блюд с заказами посе- тителей? «Итак, — скажете вы, — здесь все понятно. Необходимо нанять менеджера». Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус к управлению пред- приятием с помощью обратной связи в режиме реального времени. А это требовало креатив- ности и чувствительности — качеств, которыми она обладала в избытке. Но это требовало также и времени — много времени. Как насчет времени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» — удивлялся я. К тому моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или семья», который я описал в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизнь в кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть свою мать, и поэтому семья победила. Но когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении професси- онального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы управлял нашим И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 84 рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, который бы мог рас- крывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф-поваров, театраль- ный режиссер, умеющий создавать в заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывали поставщики, и специалист по работе с посе- тителями, умеющий обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погу- бить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний чело- век, реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер-собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды с управ- ленческими способностями, как рекомендуется в книгах? Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, — полного идей и вовсе не ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время. Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что пока я тратил столько времени на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В отчаянии я нанял для управле- ния институтом профессионального менеджера. С этим человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет. Трехмерный конфликт, описанный выше, — это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляет фор- мальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия [53] . Люди с предпринимательскими талантами пере- стают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. Почему, спраши- вают они, мы должны заниматься всякой ерундой? Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства. Поэтому они покидают компанию. Но их уход может поро- дить патологический феномен. Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более эффективной, но теряет результативность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое-то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой резуль- тат, в зависимости от того, каково сокращение сбыта, не обязательно оказывается негатив- ным. The Organization Man («Человек-организация») — это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «работай с системой и соблюдай правила» [54] . Я называю это состояние преждевременным старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай-давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал: другими словами, никогда не достигает состояния Расцвета. Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она пере- ходит к следующему этапу своего развития — этапу Расцвета. И. К. Адизес. «Управление жизненным циклом корпораций» 85 Проблемы этапа Юности |