Антикризисное управление. Инновации в антикризисном управлении

• Название: Инновации в антикризисном управлении
• Анкор: Антикризисное управление
• Дата: 31.10.2021
• Размер: 38.55 Kb.
• Имя файла: Антикризисное управление.docx
• Тип: Документы; #260038

Филиал государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования Московской области

«Университет «Дубна» -

Дмитровский институт непрерывного образования



К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

по дисциплине «Антикризисное управление»
вариант №4
по теме: «Инновации в антикризисном управлении»


Выполнила: студентка 4 курса гр.0417-ЛО(з)

Направления: Менеджмент

Профиль: Логистика
ФИО Копытова А.А.

Дата сдачи _____________ ______________

подпись
Проверил: доцент , Малышева Н.В.

^{ФИО, ученая степень, ученое звание, должность}

Дата сдачи _____________ ______________

подпись
Дмитров - 2021

Содержание

1. Понятие “антикризисные инновации” 3

2. Определение инновационных приоритетов со средой окружения фирмы 6

3. Процессные антикризисные инновации 10

4. Продуктовые инновации 12

Список использованных источников 18

1. Понятие “антикризисные инновации”

Понятие инновация распространяется на новый продукт или услугу, способ их производства, новшество в организационной, финансовой, научно­исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или создающее условия для такой экономии.

Необходимым элементом антикризисного управления являются инновации. Существует широкий спектр инноваций, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют инновации процессные, изменяющие все процессы функционирования организации, инновации продуктовые, определяющие материальный результат управления, и инновации реорганизационные, связанные с перераспределением ресурсов (их иногда называют аллокационными инновациями).

Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.

Процессные инновации антикризисного управления включают следующие нововведения.

Нововведения в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр).

Нововведения в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические инновации).

Нововведения в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.).

Технологические нововведения в процессах производства продукта, услуги и др.

Организационные нововведения в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и т.д.

Процессные инновации ориентированы на экономию всех видов издержек, экономию времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностями процессных инноваций являются краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые инновации заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг, для чего необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, найти новые технические решения.

При разработке продуктовых инноваций в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых инноваций:

товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие освоения не только производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых инноваций не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие инновации:

• 
  продуктовые инновации с длительным жизненным циклом;
  
• 
  продуктовые инновации с коротким жизненным Циклом;
  
• 
  инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научного задела;
  
• 
  капиталоемкие продуктовые инновации;
  
• 
  не капиталоемкие продуктовые инновации;
  
• 
  инновации с коротким сроком окупаемости;
  
• 
  инновации с длительным сроком окупаемости.
  

Эти виды инноваций, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. Такое сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Продуктовые инновации играют решающую роль в реализации антикризисного управления.

Аллокационные инновации состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия.

Они включают:

• 
  реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.
  
• 
  перераспределение или реструктуризацию материальных и нематериальных ресурсов;
  
• 
  перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различных уровней, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.
  

Аллокационные инновации непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех инновационных проектов продуктового типа, всех инноваций увеличения продаж и снижения себестоимости.

В то же время аллокационные инновации, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.

Если оценить различные виды инноваций по их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций, то можно их ранжировать следующим образом. Наиболее доступными и оперативными являются процессные новшества. Продуктовые инновации выступают среднесрочными и среднекапиталоемкими. Самыми долгосрочными и дорогостоящими являются аллокационные инновации. По вероятности рисков в осуществлении инноваций их расположение остается таким же.

Во всей совокупности инноваций всегда существуют ведущие и системообразующие. Аллокационные инновации в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

2. Определение инновационных приоритетов со средой окружения фирмы

В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка приоритетов в отношениях со средой окружения фирмы. Внутренняя среда характеризуется структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включать механизмы антикризисного управления.

Внешняя среда фирмы включает отношения фирмы с банками и кредиторами, с местной властью, поставщиками и конкурентами, а также положение фирмы на рынке.

В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям долги банкрота кредиторам.

Если предприятие объявлено банкротом, то на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, где все действия выносятся на утверждение собрания кредиторов. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.

Необходимо помнить, что интересы различного типа кредиторов, а именно: промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых - банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т.е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и пр., существенно различаются. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и пр.).

В ситуации, когда банку не возвращается кредит и блокируется фактом введения антикризисного управления вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк может сам оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка (может быть опубликована информация о плохих долгах).

Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы вообще лишиться крупного покупателя. Особенно это проявляется тогда, когда продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только в узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее также специфичную финальную продукцию.

Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления очень затруднительно. Эти позиции могут быть разнообразными. Многое зависит от того, организованы ли работники в дееспособный профсоюз, какие плановые или чрезвычайные требования (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда) предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в Государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин, Сказываются при этом и личностные факторы.

Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, арбитражный антикризисный управляющий должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. Этим он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя сдою деятельность общей поддержкой. Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего, должны содержать обоснование маркетинговыми и технологическими факторами деятельности. Они должны отвечать на вопрос, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи), если будет принят данный план или проект. Тогда кредиторы в зависимости от своих предпочтений между покрытием большей доли их долгов через большее время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.

Если собрание кредиторов выберет вариант с реализацией тех или иных инвестиционных проектов на базе инноваций, то перечень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия. Поверив в хорошо обоснованные инвестиционные проекты, они могут предпочесть рискнуть еще: некоторыми средствами, чем ничего практически не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.

Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления - оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав продолжение такой политики выгодным и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия как действующего.

С позиций местной власти нежелательно при банкротстве предприятия увеличение безработицы. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия.

Инвестиционные проекты санации могут быть привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот по местным налогам. Местные власти могут также полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.

При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получить муниципальный заказ на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу.

Вообще антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться политическая поддержка местной власти. Ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.

3. Процессные антикризисные инновации

Процессными инновациями в санации предприятий являются те новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в финансовом оздоровлении фирмы. Такими процессными инновациями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта, а также инновации, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации. Инновации, вносимые в технологические процессы, не отвечают таким критериям,

Процессные антикризисные инновации включают мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных, т.е. не зависящих или слабо зависящих, в пределах данного объема выпуска продукции и продаж, от объема выпуска продукции) операционных расходов предприятия; неотложные новшества в управлении персоналом; нововведения в организации работы с заказчиками (покупателями) и поставщиками (подрядчиками). Такие нововведения важны потому, что от уровня постоянных или условно-постоянных расходов в наибольшей степени зависит прибыль предприятия и остающиеся у него на счетах средства.

Постоянные издержки предприятия включают: арендные платежи, налог с имущества, амортизацию собственных основных фондов, плату за поддержание в силе патентов и лицензий, заработную плату административно-управленческого персонала и пр. Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом первоочередного сокращения.

Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия - это проблема не функционирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых инноваций. Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает подобные активы И сам по себе является нематериальным активом предприятия (опыт, знания, творческий потенциал и пр). Это может понадобиться при освоении новых видов продукта.

Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия и при его санации являются следующие:

• 
  экономия на аренде избыточных активов;
  
• 
  экономия на покупке в собственность предприятия активов, которые ему понадобятся лишь спустя некоторое время;
  
• 
  продажа активов, которые являются нефункционирующими (избыточными) и которые могут быть либо проданными, либо сданными в аренду до возникновения в них потребности (например, при освоении нового продукта);
  
• 
  экономия на административно-управленческом и вспомогательном персонале;
  
• 
  экономия на производственном персонале, задействованном исключительно на выпуске невыгодного, устаревшего продукта;
  
• 
  экономия при непродлении платежей по поддержанию прав собственности на нематериальные активы типа патентов, лицензий, разнообразных льгот и т.д., экономия на оплате услуг консультантов и юристов;
  
• 
  экономия на отчислениях в резервные фонды, страхующие различные риски.
  

4. Продуктовые инновации

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные инновации, и более оперативными, чем аллокационные инновации.

Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.

Продуктовые инновации нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет предприятию как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный подходы к продуктовым инновациям.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных организаций, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.

Консервативный подход к продуктовым инновациям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались:

• 
  на уже созданный технологический и коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);
  
• 
  имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастку, запасы материалов;
  
• 
  ранее начатые предприятием инвестиционные проекты.
  

Такой подход предполагает как минимальные барьеры по входу на рынок нового продукту ( стартовые капиталовложения по освоению инноваций), так и низкие барьеры по выходу с рынка прежнего продукта предприятия (косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр).

Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования. Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых инноваций. .

Консервативный продуктовый подход не является, тождественным "оборонительной" инновационной стратегии. Большое количество незначительных коммерчески необходимый улучшений в продукте способно обеспечить "наступателъность" инновационной стратегии. Кроме того, среди консервативных инноваций могут быть и радикальные.

Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услуги, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, в котором будет выгодно работать предприятию.

При данном подходе предприятие должно решать: на кого работать, кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а средства, которыми все они располагают. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей (типа "новых русских"), а массовое множество объединенных общими свойствами по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителя какой-либо услуги.

В то же время суммарная платежеспособность сегмента рынка, т.е. группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами, определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое, по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков - индивидуальных, групповых и институциональных (предприятий, фирм, организаций и пр) потребителей любых продуктов, товаров или услуг. При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые, с одной стороны, необычны, а с другой - характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами.

На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные, по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность. Для этого потенциальных - институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов. По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, что описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента.

Для выявленных перспективных сегментов рынка далее надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке "свободную нишу".

Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

На этом этапе выясняется, насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями (при переспециализации), а также при какой внутренней норме доходности (в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативой вложения тех же средств) предприятие может освоить выбранный продукт (услугу, вид деятельности и пр).

Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов с новыми акционерами.

Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной' стратегии. Рассмотрим каждую из этих стратегий.

Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящее ее предприятие поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для данного предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей. Реализующее такую стратегию предприятие сознательно предпочитает выступать “пионером" для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных собственных новых потребностей на целевом рынке.

Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшего продукта. Это называется “инкрементные" инновации. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке “обороны” своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, т. е нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью удовлетворяемые потребности, а на полностью не удовлетворенные потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Оборонительная инновационная стратегия, как и консервативный подход, предполагает освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию.

Список использованных источников

1. 
   Беляев С.Г, Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2018.
   
2. 
   Грабовый П.Г. Риски в современном бизнесе. - М.: Алане, 2019.
   
3. 
   Коротков Э.М.. Антикризисное управление. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018.
   
4. 
   Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. — М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2018.
   
5. 
   Васин, С. М. Антикризисное управление : учебное пособие / В. М. Васин, B. C. Шутов. — Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2020. — 272 с. — (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-369-01557-5. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1036517 (дата обращения: 04.03.2021). – Режим доступа: по подписке.
   
6. 
   Гореликов, К. А. Антикризисное управление : учебник для бакалавров / К. А. Гореликов. — 4-е изд. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2020. — 214 с. - ISBN 978-5-394-03457-2. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1091188 (дата обращения: 04.03.2021). – Режим доступа: по подписке.
   
7. 
   Антикризисное управление : учебник / под ред. И. К. Ларионова. - 2-е изд. — Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2019. — 380 с. - ISBN 978-5-394-03072-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1093673 (дата обращения: 04.03.2021). – Режим доступа: по подписке.