Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Поверхностный уровень включает в себя традиции, эмблемы, интерьер, дизайн, униформу, язык, лозунги и иное, промежуточный - ценности и верования, глу- бинный - философию фирмы. Степень проявления элементов культуры опреде- ляет параметры, на базе которых происходит вы- деление различных ее типов. Данные параметры включают в себя: 1) основные цели организации, которые могут быть ориентированы на удовлетворение социальных потребностей (создание благ, услуг) или решение личных проблем сотрудников; 2) степень следования мнению большинства или про- явления индивидуализма в работе сотрудников; 3) способ принятия управленческих и иных решений (индивидуально или коллективно); 4) степень регламентации выполняемой деятельно- сти и ее соответствие намеченным планам; 5) соотношение сотрудничества и соперничества в работе персонала; 6) степень самостоятельности (зависимости) рабо- ты сотрудников; 7) характер взаимоотношений руководителей и под- чиненных; 8) различия в национальном менталитете сотрудни- ков предприятия; 9) способы мотивирования труда (индивидуальные, групповые); ^отношение к преобразованиям; 11)источники власти; 12)стили управления. ной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий. Товарно-знаковая символика является состав- ной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.). Фирменный стиль - это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смыс- ловое единство всех товаров фирмы с ее рекламны- ми мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет. Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как и любое новшество, встречает на своем пути преграды экономическо- го, личностного и социального характера. Экономические преграды: 1) страх потерять работу; 2) боязнь снижения зарплаты; 3) боязнь снижения социального статуса; 4) боязнь увеличения интенсификации труда. Личностные преграды: 1) страх оказаться ненужным со своими профессио- нальными навыками; 2) ущемление профессиональной гордости; 3) восприятие критики существующих методов рабо- ты как личной обиды; 4) боязнь повышения монотонности снижает чувство значимости работников в деятельности предприя- тия; 5) нежелание переобучаться; 6) страх перед неопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений. Социальные преграды: 1) нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату; 2) стремление сохранить устоявшиеся социальные связи; 3) неприязнь к людям, внедряющим новшества; 4) недовольство слабым личным участием при внед- рении нововведений; 5) уверенность в необходимости изменений только для руководства. 7 9 . СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ОТЛИЧИЕ ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использо- вание конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономи- ческих, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударствен- ного взаимодействия. Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (странового), т. е. включает в себя проблемы, охва- тывающие пять основных сфер управления фирмен- ным бизнесом: 1)исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации; 2) процессы коммуникации и принятие реше- ний (включая модели и методы); 3) базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построе- ние организации, мотивацию, контроль и коорди- нацию); 4) вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах); 5) вопросы эффективности деятельности пред- приятия (управление персоналом, производ- ством, маркетингом, производительностью в це- лом). Однако внутри каждой из структурных частей су- ществуют важные различия с национальной моделью. Принципиальное отличие международного менеджмента - это возможность эффективного использования «культурного фактора» практически 8 0 . СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВ Прежде чем выйти на мировой рынок, предприя- тие должно провести анализ внешней среды, так как, попав на мировую арену, оно попадает как в незна- комую экономическую, политическую, социальную, культурную среду, так и в обстановку, в которой абсолютно неочевидны возможности и источники ее изучения и оценки. Исходя из этого.вопросы мето- дики подхода (что и как изучается, что следует из этого) приобретают первостепенную роль. Комплексный анализ и оценка внешней среды - это важный момент в подготовке всех стратегиче- ских и многих практических решений менеджера. Базовыми составляющими данного анализа являют- ся следующие элементы: 1) анализ экономической внешней среды; 2) анализ политической внешней среды; 3) правовой анализ; 4) культурный анализ. В структуру основных данных экономического анализа внешней среды, необходимых международ- ному менеджеру, включаются: 1) место, занимаемое страной по показателям: ва- ловой национальный продукт (валовой внутренний продукт), темпы экономического роста, внешне- торговый оборот, импорт товаров и услуг; 2) население страны в целом и регионов, проникно- вение в отдельности, половозрастная структура населения в динамике; 3) структура общества и удельный вес отдельных со- циальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода, динамика этих показателей; 4) ресурсы основных видов, интересующих фирму, с ранжированием по наличию в стране и регио- V нах, стоимостной оценке, уровню дефицитности; 8 1 . ВЫБОР ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫ При создании своего зарубежного филиала осо- - бое значение для головной компании имеет выбор государства, в котором оно будет вести свою дея- тельность. Прежде чем принять решение об органи- зации зарубежного отделения в какой-либо стране, международная компания изучает условия приема в той или иной стране по четырем аспектам: ры- ночному, экономическому, специфики местных ус- ловий и конкурентоспособности. Рассматривая рыночный аспект, необходимо про- анализировать такие показатели, как: объем рынка, продолжительность жизненного цикла интересующих иностранного инвестора товаров и услуг, восприятие рекламы местными потребителями, возможность рас- ширения сбытовой сети, включая использование ка- налов сбыта известных фирм, которые занимают проч- ные позиции на исследуемом рынке. Необходимо проанализировать темпы роста спроса на предпола- гаемые к серийному выпуску изделия или услуги. 6 экономический аспект входят такие факто- ры, как сокращение издержек производства и сбыта в результате роста предпринимательской деятель- ности в международном масштабе, возможность по- лучения научно-технической и коммерческой инфор- мации из широкого круга источников, а также сокращение расходов на НИОКР в расчете на еди- ницу выпускаемой продукции. Местные условия предпринимательской дея- тельности в принимающей стране представлены в основном обычаями принимающей страны. Это от- носится к законодательству, включая таможенный тариф, импортные и экспортные квоты, местные нормы и стандарты, процедуры, связанные с импор- V том товаров и услуг. Когда головная компания выбрала определенную страну для размещения своего отделения, она осуществ- ляет ряд действий в аспекте местных условий: 1) оценивает размеры и пределы рынка принимаю- щей страны; 2) сравнивает качество подготовленных к выпуску товаров (оказание услуг) с качественными харак- теристиками аналогичных изделий или услуг, пре- доставляемых конкурентами; 3) изучает возможности организации сбыта в при- t нимающей стране; 4) проводит анализ специфики потребностей покупа- телей, законов и обычаев принимающей страны; Ч 5) оценивает деятельность конкурентов; 0) взвешивает все «за» и «против» организации производства в принимающей стране в сравне- нии с экспортом в эту страну. * Головная компания использует следующие источ- ники информации об условиях предпринима- тельской деятельности в принимающей стране: 1) государственные организации по содействию тор- ; говле; 2) посольство или торговое представительство в го- сударстве головной компании; 3) торговые палаты страны базирования головной компании и принимающего государства. . Продукция может быть конкурентоспособной, если она обладает уникальными свойствами или если продукция является традиционной, но ее качество превышает качество продукции конкурентов, а так- же конкурентный уровень поддерживается низкими ценами вследствие низких издержек. Конкурентоспособность товаров и услуг филиала можно определить с помощью сведений об основ- ных конкурентах, о распределении секторов рынка между основными конкурентами, их сильных и сла- бых сторон, а также предполагаемых темпах роста "'на продукцию и услуги. 5) основные характеристики возможностей связи; 6) интересующие фирму характеристики транспорт- ных коммуникаций (как можно провезти и как мож- но вывезти); 7) уровни оплаты труда в интересующих сферах биз- неса, существующие в стране формы и системы оплаты труда; 8) общая оценка развитости и возможностей отрас- лей вероятных конкурентов, отраслей вероятных поставщиков и вероятных потребителей; 9) основные элементы валютного регулирования в стране; 1()основные элементы торговых и экспортно-импорт- ных ограничений в стране; 11)развитость научно-технической и консультацион- ной деятельности в стране (направление фирмы, возможности привлечения); ^уровень основных экономических проблем в стра- не (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность). В структуру правового анализа входят: 1) общая оценка согласованности системы права в стране с основными положениями международ- ного права; 2) регулирование экспортно-импортных операций, интересующих фирму, включая систему междуна- родных перевозок; 3) регулирование въезда/выезда частных лиц; 4) защищенность собственности и прав личности; 5) регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли и иных финансовых операций через границу; 6) оценка элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму; 7) регулирование создания и трансформации бизнеса; 8) регулирование цен; 9) элементы антимонопольного законодательства, которые могут затрагивать интересы фирмы; 1фобщая оценка стабильности правовой системы страны. в любой сфере управления. Реальные уровни кон- курентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и стра- ны базирования головной компании. Базовое отличие - содержание, роль и специ- фика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы. Управление международным бизнесом зна- чительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управ- ленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых от- личий от национальной модели, но вопросы по- требностей, восприятия, ценностей и целей пове- дения требуют учета национальных, культурных факторов. Особенности коммуникаций (от особенностей язы- .'"Я? кового барьера до ритуалов и невербального обще- vSP ния) в значительной степени определяют националь- но-культурную специфику принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в другой может считать- ся неразумным поведением руководителя. Западный подход делает упор на информаци- онную открытость и вовлечение работника в приня- тие решений, а в иных культурах это может воспри- ниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми. Успех достижения и рациональная оценка деятель- ности работника играют при управлении эффектив- ностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в регионах Ближне- го и Среднего Востока роль личного достижения и лич- ного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы несравненно меньше. 8 2 . ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА Многолетний опыт подсказывает, что не стоит вы- бирать партнера в принимающей стране, если до это- го не имел с ним общих дел на протяжении 1-2 лет. Вся информация о потенциальном партнере со- ставляется в следующем порядке: 1) прежняя специализация; 2) данные о компании (юридический адрес, телефон, сфера деятельности, основные заказчики, поку- патели, а также динамика показателей, стратегии, которых придерживается фирма); 3) степень конкурентоспособности (емкость рынка, занимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемый к товару, их цены); 4) ресурсы компании (основные финансовые пока- затели, используемая технология, человеческие ресурсы, деловая репутация). Из всех потенциальных партнеров выбирают тех, кто может наилучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить конта -ы с местными фирма- ми, например транспортными. Далее наступает стадия переговоров о сотруд- ничестве. Перед потенциальными партнерами ста- вятся четкие цели сотрудничества, а также внуша- ется уверенность в реальности поставленных задач. В свою очередь местная производственная ком- пания может быть заинтересована в партнерстве, если продукция международной компании способна дополнить и расширить ассортимент местной ком- пании или если местная компания желает сменить (разнообразить) свою деятельность. В этом случае менеджеру рекомендуется обратить свое внимание на особенности сбыта местной компании. Зарубежный филиал должен стараться превос- ходить местную компанию по технологическому 8 3 . ВЫБОР СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ Все отрасли на внешнем рынке можно разделить на две группы: 1) многонациональные, которые обслуживают на- циональные рынки; 2) глобальные, которые работают на мировой рынок. Для руководства своими зарубежными филиалами международные компании используют глобальную стратегию. Она помогает удерживать уровень кон- курентоспособности в мировом масштабе. Обычно такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, имеют доступ к ресурсам в разных ча- стях света, а также способны организовать предприя- тия в странах с самыми низкими издержками про- изводства, используя при этом эффект масштаба. Свои научно-исследовательские институты эти ком- пании стремятся размещать в странах, где имеются наиболее оживленные рынки сбыта. Быть конкурентоспособными на внешнем рынке, где функционируют не только местные, но и зару- бежные фирмы, без тщательной подготовки практи- чески невозможно. Маркетологи транснациональных корпораций (ТНК) исследуют возможные рынки в процессе подготовки проекта выхода на эти но- вые рынки. Для этого они критически оценивают возможности международной компании в про- изводстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок. Все условия предпринимательской деятель- ности оцениваются не с одной точки зрения, а с не- скольких сторон. 1. Фирменная структура и стратегия пред- приятий конкурентов. В этом аспекте в первую очередь оценивается по- . ложение международной компании в выбранной сфе- . Ч/ре деятельности по сравнению с национальными Ч/ 8 4 . ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИ Для эффективной работы головной компании и фи- лиалов ТНК существует структура, обеспечиваю- щая: 1) управление и координацию деятельности предприя- тий системы ТНК по всему миру; 2) эффективно скоординированную деятельность, как функциональных отделов, так и производства, сбыта и финансов; 3) быструю адаптацию предприятий во всех прини- мающих странах. Каждый зарубежный филиал уникален из-за спе- цифики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компа- нии заграничными филиалами чрезвычайно разно- образна. Существуют три типичных этапа на пути станов- ления зарубежного филиала многонациональной ком- пании в принимающей стране, 1. Изоляция. Здесь головная компания органи- зует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий МНК. Головная компания полностью владеет акти- вами филиала, обеспечивает ее технологией, ока- зывает финансовую поддержку, принимает реше- . ния по основным вопросам деятельности филиала. Существуют значительные торговые барьеры. Го- ловная компания пока не установила стабильных от- ношений с транспортными организациями прини- мающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиа- ла рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения. 2. Простая интеграция. Этот период наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые свя- зи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала МНК в принимающей стране, так и голов- ной компании. Сам зарубежный филиал становится производителем продукции в общей системе верти- кальной интеграции МНК. Филиал функционирует в соответствии с общей стратегией МНК по отноше- нию ко всем ее зарубежным филиалам. Принимают- ся меры по сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными ком- паниями принимающей страны. 3. Комплексная интеграция. Характеризуется пол- ным внедрением зарубежного филиала в мирохозяй- ственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе спе- циализации производства и предоставления услуг дан- ного зарубежного филиала. Продукция филиала посту- пает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и в другие зарубеж- ные филиалы многонациональной компании. |