Главная страница

Шпоры по менеджменту. Ионова см., Шумал С. С


Скачать 0.77 Mb.
НазваниеИонова см., Шумал С. С
АнкорШпоры по менеджменту.pdf
Дата22.04.2017
Размер0.77 Mb.
Формат файлаpdf
Имя файлаШпоры по менеджменту.pdf
ТипШпаргалка
#5370
КатегорияЭкономика. Финансы
страница15 из 16
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16
Поверхностный уровень включает в себя традиции,
эмблемы, интерьер, дизайн, униформу, язык, лозунги и иное, промежуточный - ценности и верования, глу- бинный - философию фирмы.
Степень проявления элементов культуры опреде- ляет параметры, на базе которых происходит вы- деление различных ее типов.
Данные параметры включают в себя:
1) основные цели организации, которые могут быть ориентированы на удовлетворение социальных потребностей (создание благ, услуг) или решение личных проблем сотрудников;
2) степень следования мнению большинства или про- явления индивидуализма в работе сотрудников;
3) способ принятия управленческих и иных решений
(индивидуально или коллективно);
4) степень регламентации выполняемой деятельно- сти и ее соответствие намеченным планам;
5) соотношение сотрудничества и соперничества в работе персонала;
6) степень самостоятельности (зависимости) рабо- ты сотрудников;
7) характер взаимоотношений руководителей и под- чиненных;
8) различия в национальном менталитете сотрудни- ков предприятия;
9) способы мотивирования труда (индивидуальные,
групповые);
^отношение к преобразованиям;
11)источники власти;
12)стили управления.
ной культуре относится знаковая символика в виде стиля одежды, знаков отличия статуса, фирменных наград и отличий.
Товарно-знаковая символика является состав- ной частью фирменного стиля (бланки, печати и др.).
Фирменный стиль - это совокупность средств и мероприятий, обеспечивающих визуальное и смыс- ловое единство всех товаров фирмы с ее рекламны- ми мероприятиями. Носителем фирменного стиля может быть любой предмет.
Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как и любое новшество,
встречает на своем пути преграды экономическо- го, личностного и социального характера.
Экономические преграды:
1) страх потерять работу;
2) боязнь снижения зарплаты;
3) боязнь снижения социального статуса;
4) боязнь увеличения интенсификации труда.
Личностные преграды:
1) страх оказаться ненужным со своими профессио- нальными навыками;
2) ущемление профессиональной гордости;
3) восприятие критики существующих методов рабо- ты как личной обиды;
4) боязнь повышения монотонности снижает чувство значимости работников в деятельности предприя- тия;
5) нежелание переобучаться;
6) страх перед неопределенностью, основанный на непонимании сути нововведений.
Социальные преграды:
1) нежелание (неумение) адаптироваться к новому социально-психологическому климату;
2) стремление сохранить устоявшиеся социальные связи;
3) неприязнь к людям, внедряющим новшества;
4) недовольство слабым личным участием при внед- рении нововведений;
5) уверенность в необходимости изменений только для руководства.

7 9 . СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО
МЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ОТЛИЧИЕ
ОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ
Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использо-
вание конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономи- ческих, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударствен- ного взаимодействия.
Принципиально структура международного
менеджмента схожа со структурой национального
(странового), т. е. включает в себя проблемы, охва- тывающие пять основных сфер управления фирмен- ным бизнесом:
1)исследование, анализ и оценку внешней
среды бизнеса и внутренней среды организации;
2) процессы коммуникации и принятие реше-
ний (включая модели и методы);
3) базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построе- ние организации, мотивацию, контроль и коорди- нацию);
4) вопросы групповой динамики и руководства
(лидерство, работу в группах);
5) вопросы эффективности деятельности пред-
приятия (управление персоналом, производ- ством, маркетингом, производительностью в це- лом).
Однако внутри каждой из структурных частей су- ществуют важные различия с национальной моделью.
Принципиальное отличие международного
менеджмента - это возможность эффективного использования «культурного фактора» практически
8 0 . СТРУКТУРА АНАЛИЗА
ВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВ
Прежде чем выйти на мировой рынок, предприя- тие должно провести анализ внешней среды, так как,
попав на мировую арену, оно попадает как в незна- комую экономическую, политическую, социальную,
культурную среду, так и в обстановку, в которой абсолютно неочевидны возможности и источники ее изучения и оценки. Исходя из этого.вопросы мето- дики подхода (что и как изучается, что следует из этого) приобретают первостепенную роль.
Комплексный анализ и оценка внешней среды - это важный момент в подготовке всех стратегиче- ских и многих практических решений менеджера.
Базовыми составляющими данного анализа являют- ся следующие элементы:
1) анализ экономической внешней среды;
2) анализ политической внешней среды;
3) правовой анализ;
4) культурный анализ.
В структуру основных данных экономического анализа внешней среды, необходимых международ- ному менеджеру, включаются:
1) место, занимаемое страной по показателям: ва- ловой национальный продукт (валовой внутренний продукт), темпы экономического роста, внешне- торговый оборот, импорт товаров и услуг;
2) население страны в целом и регионов, проникно- вение в отдельности, половозрастная структура населения в динамике;
3) структура общества и удельный вес отдельных со- циальных слоев с характеристиками их душевого и семейного дохода, динамика этих показателей;
4) ресурсы основных видов, интересующих фирму,
с ранжированием по наличию в стране и регио-
V нах, стоимостной оценке, уровню дефицитности;
8 1 . ВЫБОР ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫ
При создании своего зарубежного филиала осо- - бое значение для головной компании имеет выбор государства, в котором оно будет вести свою дея- тельность. Прежде чем принять решение об органи- зации зарубежного отделения в какой-либо стране,
международная компания изучает условия приема в той или иной стране по четырем аспектам: ры- ночному, экономическому, специфики местных ус- ловий и конкурентоспособности.
Рассматривая рыночный аспект, необходимо про- анализировать такие показатели, как: объем рынка,
продолжительность жизненного цикла интересующих иностранного инвестора товаров и услуг, восприятие рекламы местными потребителями, возможность рас- ширения сбытовой сети, включая использование ка- налов сбыта известных фирм, которые занимают проч- ные позиции на исследуемом рынке. Необходимо проанализировать темпы роста спроса на предпола- гаемые к серийному выпуску изделия или услуги.
6 экономический аспект входят такие факто- ры, как сокращение издержек производства и сбыта в результате роста предпринимательской деятель- ности в международном масштабе, возможность по- лучения научно-технической и коммерческой инфор- мации из широкого круга источников, а также сокращение расходов на НИОКР в расчете на еди- ницу выпускаемой продукции.
Местные условия предпринимательской дея- тельности в принимающей стране представлены в основном обычаями принимающей страны. Это от- носится к законодательству, включая таможенный тариф, импортные и экспортные квоты, местные нормы и стандарты, процедуры, связанные с импор-
V том товаров и услуг.

Когда головная компания выбрала определенную страну для размещения своего отделения, она осуществ- ляет ряд действий в аспекте местных условий:
1) оценивает размеры и пределы рынка принимаю- щей страны;
2) сравнивает качество подготовленных к выпуску товаров (оказание услуг) с качественными харак- теристиками аналогичных изделий или услуг, пре- доставляемых конкурентами;
3) изучает возможности организации сбыта в при-
t
нимающей стране;
4) проводит анализ специфики потребностей покупа- телей, законов и обычаев принимающей страны;
Ч
5) оценивает деятельность конкурентов;
0) взвешивает все «за» и «против» организации производства в принимающей стране в сравне- нии с экспортом в эту страну.
* Головная компания использует следующие источ-
ники информации об условиях предпринима- тельской деятельности в принимающей стране:
1) государственные организации по содействию тор-
;
говле;
2) посольство или торговое представительство в го- сударстве головной компании;
3) торговые палаты страны базирования головной компании и принимающего государства.
. Продукция может быть конкурентоспособной,
если она обладает уникальными свойствами или если продукция является традиционной, но ее качество превышает качество продукции конкурентов, а так- же конкурентный уровень поддерживается низкими ценами вследствие низких издержек.
Конкурентоспособность товаров и услуг филиала можно определить с помощью сведений об основ- ных конкурентах, о распределении секторов рынка между основными конкурентами, их сильных и сла- бых сторон, а также предполагаемых темпах роста "'на продукцию и услуги.
5) основные характеристики возможностей связи;
6) интересующие фирму характеристики транспорт- ных коммуникаций (как можно провезти и как мож- но вывезти);
7) уровни оплаты труда в интересующих сферах биз- неса, существующие в стране формы и системы оплаты труда;
8) общая оценка развитости и возможностей отрас- лей вероятных конкурентов, отраслей вероятных поставщиков и вероятных потребителей;
9) основные элементы валютного регулирования в стране;
1()основные элементы торговых и экспортно-импорт- ных ограничений в стране;
11)развитость научно-технической и консультацион- ной деятельности в стране (направление фирмы,
возможности привлечения);
^уровень основных экономических проблем в стра- не (инфляция, безработица, региональные или отраслевые депрессивные явления, бедность).
В структуру правового анализа входят:
1) общая оценка согласованности системы права в стране с основными положениями международ- ного права;
2) регулирование экспортно-импортных операций,
интересующих фирму, включая систему междуна- родных перевозок;
3) регулирование въезда/выезда частных лиц;
4) защищенность собственности и прав личности;
5) регулирование перемещения капитала, экспорта прибыли и иных финансовых операций через границу;
6) оценка элементов коммерческого права, которые могут интересовать фирму;
7) регулирование создания и трансформации бизнеса;
8) регулирование цен;
9) элементы антимонопольного законодательства,
которые могут затрагивать интересы фирмы;
1фобщая оценка стабильности правовой системы страны.
в любой сфере управления. Реальные уровни кон- курентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур принимающих стран и стра- ны базирования головной компании.
Базовое отличие - содержание, роль и специ- фика внешней среды бизнеса, поскольку речь идет о его выходе из национальной границы.
Управление международным бизнесом зна- чительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управ- ленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых от- личий от национальной модели, но вопросы по- требностей, восприятия, ценностей и целей пове- дения требуют учета национальных, культурных факторов.
Особенности коммуникаций (от особенностей язы- .'"Я?
кового барьера до ритуалов и невербального обще- vSP
ния) в значительной степени определяют националь- но-культурную специфику принятия решений, так как то, что в одной культуре является рациональной моделью принятия решения, в другой может считать- ся неразумным поведением руководителя.
Западный подход делает упор на информаци- онную открытость и вовлечение работника в приня- тие решений, а в иных культурах это может воспри- ниматься персоналом как слабость руководства и неумение руководить людьми.
Успех достижения и рациональная оценка деятель- ности работника играют при управлении эффектив- ностью деятельности организации первостепенную роль для любой страны, но в регионах Ближне- го и Среднего Востока роль личного достижения и лич- ного успеха как мощных мотиваторов эффективной работы несравненно меньше.

8 2 . ВЫБОР ЗАРУБЕЖНОГО ПАРТНЕРА
Многолетний опыт подсказывает, что не стоит вы- бирать партнера в принимающей стране, если до это- го не имел с ним общих дел на протяжении 1-2 лет.
Вся информация о потенциальном партнере со- ставляется в следующем порядке:
1) прежняя специализация;
2) данные о компании (юридический адрес, телефон,
сфера деятельности, основные заказчики, поку- патели, а также динамика показателей, стратегии,
которых придерживается фирма);
3) степень конкурентоспособности (емкость рынка,
занимаемая доля на рынке, спрос, предъявляемый к товару, их цены);
4) ресурсы компании (основные финансовые пока- затели, используемая технология, человеческие ресурсы, деловая репутация).
Из всех потенциальных партнеров выбирают тех,
кто может наилучшим образом понять стратегию бизнеса, согласиться с проектами производства и сбыта, обеспечить конта -ы с местными фирма- ми, например транспортными.
Далее наступает стадия переговоров о сотруд-
ничестве. Перед потенциальными партнерами ста- вятся четкие цели сотрудничества, а также внуша- ется уверенность в реальности поставленных задач.
В свою очередь местная производственная ком- пания может быть заинтересована в партнерстве,
если продукция международной компании способна дополнить и расширить ассортимент местной ком- пании или если местная компания желает сменить
(разнообразить) свою деятельность. В этом случае менеджеру рекомендуется обратить свое внимание на особенности сбыта местной компании.
Зарубежный филиал должен стараться превос- ходить местную компанию по технологическому
8 3 . ВЫБОР СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ
Все отрасли на внешнем рынке можно разделить на две группы:
1) многонациональные, которые обслуживают на- циональные рынки;
2) глобальные, которые работают на мировой рынок.
Для руководства своими зарубежными филиалами международные компании используют глобальную
стратегию. Она помогает удерживать уровень кон- курентоспособности в мировом масштабе. Обычно такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, имеют доступ к ресурсам в разных ча- стях света, а также способны организовать предприя- тия в странах с самыми низкими издержками про- изводства, используя при этом эффект масштаба.
Свои научно-исследовательские институты эти ком- пании стремятся размещать в странах, где имеются наиболее оживленные рынки сбыта.
Быть конкурентоспособными на внешнем рынке,
где функционируют не только местные, но и зару- бежные фирмы, без тщательной подготовки практи- чески невозможно. Маркетологи транснациональных корпораций (ТНК) исследуют возможные рынки в процессе подготовки проекта выхода на эти но- вые рынки. Для этого они критически оценивают
возможности международной компании в про- изводстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок. Все условия предпринимательской деятель- ности оцениваются не с одной точки зрения, а с не- скольких сторон.
1. Фирменная структура и стратегия пред-
приятий конкурентов.
В этом аспекте в первую очередь оценивается по-
. ложение международной компании в выбранной сфе- .
Ч/ре деятельности по сравнению с национальными Ч/
8 4 . ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ
ОТНОШЕНИЙ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ
С ЗАРУБЕЖНЫМИ ФИЛИАЛАМИ
Для эффективной работы головной компании и фи- лиалов ТНК существует структура, обеспечиваю- щая:
1) управление и координацию деятельности предприя- тий системы ТНК по всему миру;
2) эффективно скоординированную деятельность, как функциональных отделов, так и производства,
сбыта и финансов;
3) быструю адаптацию предприятий во всех прини- мающих странах.
Каждый зарубежный филиал уникален из-за спе- цифики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компа- нии заграничными филиалами чрезвычайно разно- образна.
Существуют три типичных этапа на пути станов- ления зарубежного филиала многонациональной ком- пании в принимающей стране,
1. Изоляция. Здесь головная компания органи- зует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий
МНК. Головная компания полностью владеет акти- вами филиала, обеспечивает ее технологией, ока- зывает финансовую поддержку, принимает реше- .
ния по основным вопросам деятельности филиала.
Существуют значительные торговые барьеры. Го- ловная компания пока не установила стабильных от- ношений с транспортными организациями прини- мающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиа- ла рассчитана на рынок принимающей страны и регион ее расположения.

2. Простая интеграция. Этот период наступает,
когда зарубежный филиал расширяет деловые свя- зи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного филиала МНК в принимающей стране, так и голов- ной компании. Сам зарубежный филиал становится производителем продукции в общей системе верти- кальной интеграции МНК. Филиал функционирует в соответствии с общей стратегией МНК по отноше- нию ко всем ее зарубежным филиалам. Принимают- ся меры по сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными ком- паниями принимающей страны.
3. Комплексная интеграция. Характеризуется пол- ным внедрением зарубежного филиала в мирохозяй- ственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических связей на основе спе- циализации производства и предоставления услуг дан- ного зарубежного филиала. Продукция филиала посту- пает в страну головной компании, на региональный рынок принимающего государства и в другие зарубеж- ные филиалы многонациональной компании.
1   ...   8   9   10   11   12   13   14   15   16


написать администратору сайта