силовое решение применяется, если одна из конфликтующих сторон занимает более высокую должность. Результатом данной стратегии являет- ся подавление более слабой стороны, но победи- теля в ней определить сложно, так как чрезвычай- но велика вероятность повтора данного конфликта,
а последствия непредсказуемы;
4) поиск компромисса применяется, если силы участников конфликта примерно равны и они за- висят друг от друга. В результате реализации дан- ной стратегии выигрыш и проигрыш делятся при- мерно пополам, при этом сохраняются силы,
время и отношения. Но данный вариант не явля- ется панацеей;
5) окончательное разрешение конфликта заключа- ется в совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе поте- ри. Но эта стратегия применима, только если сторо- ны, участвующие в конфликте, отличаются рассуди- тельностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу- Разрешение конфликта зачастую не мо- жет произойти без вмешательства третьего лица - посредника. Грамотный посредник позволяет оппо- нентам при разрешении сложившейся проблемы не потерять своего лица. В такой ситуации конфликтую- щим сторонам проще просить об уступке, так как ни одна из них не чувствует себя униженной.
Ю
7 3 . СУЩНОСТЬИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТАИнновационный менеджмент - это одно из направлений стратегического менеджмента, которое определяет основные направления в научно-техни- ческой и производственной деятельности предприя- тия, в области разработки и внедрения новой про- дукции, совершенствования уже существующей и снятия с производства и реализации устаревшей.
Инновационный менеджмент разрабатывается на основе маркетинговых исследований, финансового анализа, анализа структуры персонала и внутренней культуры и имиджа фирмы. На основе этих данных определяются приоритетные направления деятель- ности на рынке и
создаются новации (идеи). За- тем с помощью НИОКР разрабатываются новые виды деятельности или товары (технологии)
иннова-ции. После их оценки с точки зрения экономиче- ской эффективности начинается процесс создания нового продукта или внедрения технологии. После этого данный товар (технология) выводится на уз- кий сегмент рынка с целью его
тестирования, по результатам которого принимается решение о внед- рении его в массовое производство. От слаженно- сти работы данных этапов зависит оперативность внедрения инноваций и эффективность работы пред- приятия в изменяющихся условиях. Существует
три-надцать принципов, на которых базируется дан- ный инновационный менеджмент.
1.
Системный: результаты деятельности одного отдела служат исходным материалом для другого,
а предприятие в целом взаимодействует с внешней средой.
2.
Маркетинговый: деятельность предприятия ориентируется на покупателя, его предъявляемые и потенциальные потребности.
7 4 . ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫИ РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМИННОВАЦИОННОГО ТИПА РАЗВИТИЯОриентация социально-экономических сис-тем на инновационный тип развития осуществляет- ся с помощью:
1)
структурной перестройки организации, включаю- щей децентрализацию полномочий и создание на на- учно-производственной основе хозяйственных зон;
2)
универсализации наукоемких технологий,позволяющих изготавливать сложные изделия с по- мощью легко управляемых технологических цепей;
3)
создания предприятий, занимающихся наукоем- кими исследованиями в наиболее перспективных областях деятельности и позволяющих быстро за- воевывать и осваивать новые сегменты рынка;
4)
взаимодействия с другими фирмами для проведения научно-исследовательских работ,
создания фирм, занимающихся реализацией инно- вационных проектов;
5)
развития демократического стиля управления и интеграции организационно-управленческой деятельности, что ведет к раскрытию и развитию способностей сотрудников;
6)
создания информационно-аналитическихотделов или центров, разрабатывающих страте- гические решения для всего цикла инновацион- ной деятельности, направленной на интеграцию науки, производства и рынка;
7)
организации и поддержания внешнеэкономи-ческих связей в области научной деятельности.
Ресурсное обеспечение данной деятельности требует значительных затрат и основывается на комп- лексном использовании всех ресурсов, их соответ- ствии по качеству и количеству и способности руко- водства использовать традиционные виды ресурсов
V B НОВОМ значении.
7 5 . СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫОрганизационная культура - это система цен- ностей, символов,
образцов поведения и убеждений,
возникающих внутри трудового коллектива в процес- се совместной профессиональной деятельности.
Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национально-го- сударственных и этнических факторов.
Культура находит отражение на всех ступенях ра- боты организации и влияет на общение, логику мыш- ления, восприятие и интерпретацию информации.
Организационная культура состоит:1) из субкультур подразделений и отделов, со- трудники которых могут ее развивать, существо- вать параллельно или разрушать ее;
2) из
субкультур направлений деятельности,управления, которые выбраны данным предприятием.
Классификация организационной культурыпо степени ее влияния на хозяйствующий субъект:
1)
бесспорная культура включает в себя неболь- шое количество основополагающих ценностей и норм и предполагает неукоснительное их испол- нение. Данная культура не предполагает измене- ний ни со стороны работников и внутренних усло- вий, ни со стороны внешних факторов. В рамках данной культуры создается иллюзия сплоченно- сти, но в реальности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Данная куль- тура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, где
главное - это дис- циплина и четкое следование уставу. В рыночных условиях, в которых работает большинство пред- приятий в настоящий момент, следование такой культуре приведет к деградации и разорению;
2) слабая культура не предполагает общих ценно-
V стей и норм поведения у работников, что вносит
противоречия в их работу. Нормы и ценности та- кой культуры хаотически изменяются как под влия- нием внешних, так и внутренних факторов;
3)
сильная культура обращает внимание на изме- нения во внешней и внутренней среде и коррек- тирует свою деятельность в соответствии с ними,
прививая все лучшее и прогрессивное.
В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в боль- шинстве случаев реализуются лишь ее внешние фор- мы, заимствованные на Западе (реклама, оформле- ние офисов, фирменная одежда).
Функции организационной культуры:1) охранная - основана на создании барьеров (за- претов, ограничительных норм) от нежелательных внешних воздействий;
2)
интегрирующая - формирует чувство принад- лежности к фирме, гордость за нее и объединяет людей в их повседневной деятельности;
3)
регулирующая - способствует поддержанию правил и норм
поведения сотрудников как между собой, так и с внешним миром, что снижает воз- можность возникновения конфликтов и является гарантией стабильной деятельности;
4) адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации в целом с помощью участия в праздниках и изучения общих норм пове- дения;
5)
ориентирующая - корректирует направление деятельности предприятия в соответствии с уста- новленными;
6)
мотивационная - создает стимулы для работы организации;
7)
формирование имиджа - создает образ орга- низации в глазах окружающих за счет отдельных элементов культуры. Имидж фирмы оказывает ог- ромное влияние на отношение к ней окружающих.
Для перехода фирмы на инновационный тип разви- тия и дальнейшего развития данного курса необходи- мо создать весь комплекс условий: организационных,
финансовых, ресурсных, трудовых, социально-психо- логических и т. д. Решению данных задач способству- ет создание комплексных
научно-технических цент-ров (НТЦ) - предприятий, которые должны быть достаточно самостоятельны и равноценны по значимо- сти, и проведение исследований в соответствии с со- временными рыночными условиями и требованиями экологической безопасности.
Преимущества создания НТЦ перед подобны- ми научно-инженерными структурами:
1) возможность значительной концентрации высоко- квалифицированного научно-исследовательского труда и ресурсов на ведущих направлениях раз- вития корпорации (отдела);
2) снижение издержек на управление разрозненны- ми научно-техническими отделами;
3) большая скорость реакции на изменения конъюнк- туры рынка;
4) создание новых рыночных ниш;
5) возможность расширения коммерческой основы деятельности.
НТЦ занимают основное место в структуре круп- ных предприятий, специализирующихся,на наукоем- ких видах деятельности. Их организационная струк- тура является индивидуальной для каждой фирмы.
Требования к структуре НТЦ:1) возможность проведения фундаментальных исследо- ваний, нацеленных на долгосрочные перспективы;
2) создание условий для развития коммерческой деятельности подразделения, способствующей повышению его экономической независимости;
3) обеспечение научной и экспериментальной базы,
позволяющей проводить НИОКР.
3.
Функциональный: продукт - это совокупность функций, удовлетворяющих потребности покупателей,
поэтому выясняются функции товара, требующие усо- вершенствования, а затем идет его разработка.
4.
Воспроизводственный: регулярное возобнов- ление производства товаров, удовлетворяющих по- требности определенного рынка с меньшими затрата- ми производства на единицу продукции. В соответствии с данным подходом работа предприятия основывается на опережающей базе сравнения по качеству продук- ции, технологиям, ресурсоемкости и т. д.
5.
Нормативный: нормирование всех направле- ний менеджмента.
6.
Комплексный: учитывает все направления менеджмента в их взаимосвязи, начиная от органи- зационно-правовых и заканчивая экологическими.
7.
Интеграционный: исследование и укрепление взаимосвязей между отделами управления иннова- ционным менеджментом и стадиями управления жиз- ненным циклом продукции.
8.
Динамический: изучение данных аналогичных объектов предприятия в динамике.
9.
Процессный: все функции менеджмента взаи- мосвязаны.
10.
Количественный: перенос внимания от ка- чественных характеристик к количественным.
1 1 .
Административный: жесткая регламентация всех видов деятельности фирмы.
12.
Поведенческий: применение принципов шко- лы человеческих отношений, в соответствии с которы- ми особое внимание уделяется персоналу предприятия.
13.
Ситуационный: возможность применения определенного управленческого решения в зависи- мости от ситуации.
Теория менеджмента еще недостаточно адаптирова- на в нашей стране, поэтому российские предприятия в зна- чительной мере отстают от зарубежных конкурентов.
7 6 . ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ И ПРЕГРАДЫ ПРИ ЕЕ РАЗРАБОТКЕКультура организации состоит из двух видов элементов: субъективных и объективных.
Субъективная организационная культура ос- новывается на разделяемых всеми членами кол- лектива предприятия ценностях и восприятии орга- низационного окружения, существующего вне личности. В нее входит духовная символика в виде объектов, людей и их действий, обладающих при- влекательностью для окружающих (образцов пове- дения), а также традиций организации.
Субъективная культура является ядром управлен- ческой культуры, которая определяется стилем ру- ководства, способами решения управленческим ап- паратом возникающих проблем и их отношением к окружающим.
Субъективная организационная культуравключает в себя:1) определение ценностей и норм поведения сотруд- ников;
2) осознание каждым членом трудового коллектива себя и своего места в организации;
3) создание системы коммуникаций внутри предприя- тия;
4) создание системы питания (место, условия и тра- диции);
5) осознание важности времени и выработку отно- шения к нему членов коллектива;
6) создание и поддержание доброжелательных рабо- чих отношений между сотрудниками;
7) создание непрерывного процесса развития чле- нов трудового коллектива;
8) развитие этики, системы мотивации й создание соответствующих условий на рабочих местах.
Объективная организационная
культура обус- ловлена физическим и материальным окружением,
создаваемым в организации. К ней относятся зда- ния, их дизайн, внутренний интерьер,
стоянки для автомобилей, сами автомобили и т. п. К объектив-
7 7 . ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕНЕДЖМЕНТАИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.ЕЕ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПАРАМЕТРЫВзаимодействие менеджмента и культурыорганизации может осуществляться несколькими
способами.Менеджеры могут
действовать строго в соот-ветствии с организационными ценностями.В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.
Руководители могут
игнорировать сформиро-вавшуюся культуру и идти напролом к своим целям. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели будут благими и прогрессивными.
Управление деятельностью может осуществ- ляться частично в соответствии с организационной культурой, а частично - наперекор ей. В данном случае необходимо следить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых рамках.
Если встает потребность в выполнении действий,
противоречащих ценностям организации, но даль- нейшее развитие фирмы без них невозможно, то организационную культуру необходимо пересмотреть и подвергнуть преобразованию.
Управление организационной культурой реализуется за счет контроля над ее состоянием, пропаганды куль- туры, подбора кадров, вписывающегося в ее рамки,
обучения персонала соответствующим навыкам и ши- рокого использования традиций и символики фирмы.
Для эффективной работы предприятия официально заявленные
планы по преобразованию организа-ционной культуры следует обязательно воплощать в реальность. Это связано с тем, что создание видимо-
V сти модернизации культуры предприятия впоследствии
7 8 . КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗКУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫНаиболее
трудоемкая и наиболее ответственная(с точки зрения фирмы в целом) часть анализа внеш- ней среды - это
культурный анализ.Целью его является решение задачи максимально эффективной работы в выбранных будущих странах пре- бывания. Эта задача включает две составляющие: с од- ной стороны, необходим оптимальный выбор соот- ветствующих организационных форм и масштабов проникновения, с другой - необходим учет и эф- фективное использование культурного фона Страны.
Российскому международному менеджеру нужно
!
пройти
три ступени культурного образования:1) глубокое понимание основных мировых культур;
2) знакомство с особенностями данного культурно-:
го сегмента;
3) углубленное проникновение в данную национальную культуру.
Одна из наиболее сложных проблем культурного взаимодействия в системе международного менедж- мента - это
коммуникация. Практика междуна- родного бизнеса позволяет выделить и сформиро- вать ряд основополагающих
проблем, с которыми .
сталкивается менеджер в повседневной работе, су-
:
щественно зависящих от культурного фона:
1)
языковой барьер;2) невербальное общение;3) восприятие (учет нюансов восприятия через приз- му другой культуры, базирующийся на изучении исповедуемых ценностей);
4)
стереотипы (отказ от объективного восприятият и анализа информации порождает национальные штампы); . . . . . .
5)
обстоятельства времени и места. Здесь су- ществуют
четыре главных момента:- значение плана и порядков коммуникации (осо-
V бое значение имеют в восточных странах);
- место контакта при определенных обстоятельствах;
- пунктуальность (имеет высокую ценность в США
и Европе);
- этика. Умение решать вопросы как внешнего вида на деловых переговорах в чужой стране, так и круп- ные проблемы моральной приемлемости той или иной рекламы. С точки зрения норм западной культуры необходимо проявлять глубокое зна- комство с местной культурной традицией и мак- симальный такт при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий
(например, не дотрагиваться до партнера рукой);
6)
информация в системе управления. Структу- ры управления в фирмах арабских стран лишены информационного обмена. Китайские системы ме- неджмента строго иерархичны, с четко дозируемой,
полностью контролируемой информацией в усло- виях жесткого централизованного управления ею.
В итальянских коммуникационных системах ин- формация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических структур, между кото- рыми нет обмена. В британском менеджменте су- ществует исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуров- невой;
7)
подсистема управления развитием челове-ческих ресурсов приобретает все большее зна- чение. Необходимо постоянное совершенствова- ние знаний и навыков сотрудников;
8)
этноцентризм - это убеждение в
превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, эко- номической, эстетической и различных других сфе- рах. В своих неявных проявлениях этноцентризм может оказаться достаточно безобидным, но имен- но эти проявления могут быть даояко опасны: с од- ной стороны, сам менеджер может не обращать внимания на восприятие информации, а с другой - подчиненные не решаются поднять этот вопрос и в результате накапливается непонимание.
обязательно выйдет наружу и нанесет колоссальный ущерб репутации. Не следует стремиться изменить все элементы культуры организации единовременно, так как это длительный и трудоемкий процесс, который в дан- ном случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу. Существует несколько уровней функционирования организационной культуры.
Скачать 0.77 Mb.