Головатенко (курсовая ). Использование проектного подхода к деятельности организации
 Скачать 0.67 Mb.
|
Проектный подход в управлении предприятиемНа сегодняшний день довольно не многие российские менеджеры имеют представление о том, что работа с проектной командой – это первый шаг к успеху в выполнении проекта. Когда вы сосредоточены только на достижении цели выполнить план или улучшить показатели, то можно упустить главный момент, что команда – это единый механизм, эффективность которого зависит от каждого сотрудника. Надо сказать, что проект уникален тем, что это не просто обычная операция, а особый набор операций, предназначенных для достижения единственной цели. Именно поэтому в состав проектной команды обычно входят люди, которые не работают вместе, иногда из разных организаций и из разных регионов.7 Можно выделить четыре этапа развития проектной команды, каждый из которых характеризуется особым настроем внутри коллектива и сталкивается с разными сложностями. Основываясь на этих этапах, имея уже готовые варианты решений, менеджер может избежать подобных проблем и создать из своих сотрудников настоящую команду:8 1. Постоянно обвинять других в проблемах. В начале любого проекта или инициативы должен быть установлен тон и четко сообщен лидерами компании, программы и проекта, чтобы уменьшить бессмысленное указание пальцем. Хотя ответственность за ошибки является важным фактором, указание пальцем и обвинение редко приводят к улучшению; вместо этого это часто приводит к смущению, недоверию и будущим разногласиям. 2. Стремление развивать отношения только с руководителями высшего звена / руководством, которые могут помочь карьерному росту. Профессионалы бизнеса и проектов должны подавать пример, демонстрируя, что они ценят вклад сотрудников на всех уровнях. Недостаточно просто высказаться, лидеры проектов – это также профессионалы в области управления взаимоотношениями, которые могут работать вместе с руководителями, чтобы установить культуру, развивая позитивные поддерживающие отношения независимо от иерархии. 3. Стремление создать барьеры между высшим руководством и другими сотрудниками. Для того чтобы сотрудники всех уровней были полностью заинтересованы в успехе всех проектов, руководители проектов должны поощрять поток интересные и выгодных предложений/идей, независимо от того, откуда они берутся. Также может быть полезном для успеха проекта, если премьер-министр может способствовать встречам между соответствующими бизнес-лидерами и другими сотрудниками. Барьеры не в интересах заинтересованных сторон, а вместо этого настраивают компании на более крупные недостатки позже. 4. Создание конфликта на каждом шагу, не является решением. В начале каждого проекта управляющий компанией должен сообщать об ожиданиях и сообщать, что, прежде чем поднимать какие-либо проблемы, человек должен также подготовиться с потенциальными решениями. Это создает команды критических мыслителей, всегда думающих о будущем и сосредотачивающихся на успехе проекта, а не на провале. Руководители проектов должны внимательно следить за ходом реализации инициатив, поскольку все может внезапно повернуть в неправильном направлении. Когда это происходит без видимой причины, коренное и часто корыстное влияние может быть в корне. Руководитель несет ответственность за постоянное напоминание всем сторонам ограничивать влияние только на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон, а не на их собственные повестки дня. Лидерство управляющего компанией на всех уровнях должно усердно работать, чтобы обратить внимание на эти и другие более разрушительные стили поведения, которые могут поставить под угрозу отношения и задачи проекта. После того, как такое поведение было обнаружено, профессионал должен работать со спонсорами / руководителями, чтобы обратиться к ним напрямую, немедленно и полностью, прежде чем двигаться дальше. Нерешенные проблемы могут нанести серьезный ущерб на каждом уровне бизнеса и разрушить выгоды проекта. Руководители проектов должны работать над улучшением морального духа на каждом этапе, оставаясь прозрачными, справедливыми и открытыми, наряду с регулярным общением. Руководитель проекта, который поддерживает двустороннюю связь и уважительно относится ко всем, с большей вероятностью быстрее обнаружит пробелы в участии. Ключевым моментом является целесообразность и искренность в поиске лучшего решения, которое поможет проектным командам, функциональным лидерам и спонсорам достичь целей заинтересованных сторон, не ставя под угрозу их ценность в процессе.9 Таким образом, использование проектного подхода в деятельности предприятия – довольно сложный процесс, требующий слаженных дейтсивий команды. |