Головатенко (курсовая ). Использование проектного подхода к деятельности организации

• Название: Использование проектного подхода к деятельности организации
• Дата: 08.02.2023
• Размер: 0.67 Mb.
• Имя файла: Головатенко (курсовая ).doc
• Тип: Курсовая; #926273
• страница: 3 из 6

Модели управления проектами на предприятии

В современной отечественной и зарубежной практике используются различные виды моделей обоснованности управленческих решений в рамках использования проектного подхода. Среди них можно особо отметить следующие основные:

• 
  модель управления проектами, разработанная Г. Керцнером;
  
• 
  модель управления проектами, разработанная Калифорнийским университетом Беркли.
  

Модель управления проектами Гарольда Керцнера. Данная модель состоит из пяти основных уровней и графически представлена на рис. 3.

Уровень I. «Единый язык»: организация осознает необходимость управления проектами, базовых знаний в области управления проектами и важность понимания соответствующих терминов и методов. Для перехода с уровня I на уровень II необходимы дополнительные знания для формирования и управления проектами, выходящие за рамки базовых (достижимые, например, при помощи квалификационных программ и тренингов).


Рисунок 3 - Модель управления проектами Г. Керцнера¹⁰

Уровень II. «Стандартизированные общие процессы»: на данном уровне организация начинает понимать, что для повторения успеха одного проекта при осуществлении других необходимы стандартизированные процессы, при этом управление проектами способно поддержать уже принятые в практике методы. Для перехода на уровень III необходимо дать определение общим процессам управления проектами.

Уровень III. «Комбинированная методология»: на данном уровне у организации появляется возможность использования синергетических эффектов в случае комбинирования различных принятых в организации методов. Такой синтез упрощает управление процессами. Для перехода на следующий уровень необходима интеграция процессов, обеспечивающая контроль над ними.

Уровень IV. «Бенчмаркинг»: на данном уровне организация начинает понимать, что для получения конкурентного преимущества необходимо совершенствовать процессы. Организации необходимо определиться с тем, что с чем сравнивать, и она переходит на уровень V путем совершенствования процессов управления проектами.

Уровень V. «Непрерывное совершенствование»: на этом уровне организация оценивает результаты на основе выявленных критериев оценки. При этом организации необходимо решить, следует ли изменить базовую основу своих методов. Именно на этом уровне появляется понимание, что достижение совершенства в управлении проектами – это бесконечный путь.

Некоторые из этих уровней могут перекрещиваться и перекрывать друг друга, что и происходит в реальности.

Модель обоснованности управления проектами Беркли

Данная модель (рис. 4) предназначена для оценки научно- практического уровня компании в области обоснованности используемых в ней методов и инструментария управления проектами.



Рисунок 4 - Пять уровней в модели Беркли¹¹

Она состоит из ряда ступеней, каждая из которых отражает определенный этап эволюции механизмов управления проектами в компании. Модель отражает весь спектр структур управления: от начальной функциональной структуры до итоговой проектно-ориентированной. Достигнутое компанией положение на «лестнице» отражается относительно других аналогичных компаний.

Для каждого уровня модели обоснованности Беркли характерны следующие специфические факторы и методы оценки качества управления проектами и их комплексами.

Уровень I. «Специализированное управление», при котором отсутствуют планы реализации проекта или другие необходимые формальные процедуры: на предприятии создана и активно работает функциональная организационно-экономическая структура; руководство предприятия не понимает или не видит выгод и поэтому не участвует в управлении проектами и их реализации; инструментальные методы управления отдельными проектами или не применяются вообще, или используются нерегулярно и непоследовательно; формализация выполняется только при планировании проектов, других необходимых формализованных руководств, предназначенных для успешного управления проектами, на данном предприятии нет; не на должном уровне и не на постоянной основе организованы сбор и анализ необходимой информации; запланированные проектные работы определены укрупненно и общезначимо; стоимость реализации проекта оценена неточно (приблизительно); успешное завершение проекта в значительной степени определяется индивидуальными усилиями его исполнителей.

Уровень II. «Планируемый уровень», при котором для повышения эффективности управления проектом используются нецелостные и неформальные процессы: отдельные управленческие процессы формализованы, но только частично; команда, выполняющая проект, владеет основными методами управления; планы реализации проектов нуждаются в изменении, но вызвавшие перепланировку причины детально не анализируются и не уточняются; проектные затраты оптимизируются только в том случае, если компетенции исполнителей достаточны и позволяют выполнить данную работу; сбор, систематизация и анализ требуемых для успешного выполнения проекта сведений осуществляется нерегулярно; процессы планирования, управления и контроля за реализацией проекта в значительной степени определяются уровнем подготовки и индивидуальных способностей и потребностей исполнителей.

Уровень III. «Управляемый уровень для реализации конкретных отдельных проектов», при котором управление отдельными проектами производится системно с использованием методологии планирования и контроля: большинство выявленных управленческих проблем при реализации проекта документируется; формализованы основные процедуры разработки, планирования, контроля и выполнения проектов; для разработки, планирования, контроля и выполнения применяется системный комплексный подход; работники предприятия обладают необходимыми навыками, инструментарием, знаниями и опытом в оперативном управлении проектами; в рамках предприятия по всем реализуемым проектам осуществляется сбор и систематизация всех проектных сведений; для успешной реализации проектов применяются современные методы информационно-аналитического анализа; команды, созданные для решения отдельных конкретных функциональных задач, объединяются в единую проектную организационную структуру, способную сократить затраты и достигнуть запланированных целей.

Уровень IV. «Управляемый уровень (корпоративный)», при котором формализован процесс управления проектами, но одновременно документирование процессов управления и проектной информации по-прежнему остается неформальным: обучение проектному управлению осуществляется на постоянной и системной основе; на предприятии процессы управления формализованы и обеспечены соответствующим информационным инструментарием; выполняется планирование проектов и контролируется их реализация, а весь комплекс проектов объединяется наиболее эффективными методами; управление проектами осуществляются в соответствии с определенными требованиями, эффективность отдельных проектных этапов оценивается и качественно, и количественно; все проектные процессы анализируются и оцениваются на эффективность, они стандартизованы, а сведения об их выполнении хранятся в информационной системе; внутри каждой отдельной команды проекта все обязанности строго распределены, а между командами организовано четкое взаимодействие; предусмотрено мультипроектное планирование, управление и контроль.

Уровень V. «Непрерывное совершенствование», состоящее в том, что предприятия, которые достигли этого уровня, непрерывно совершенствуют свои подходы, методы и процессы управления проектами: управленческие процессы и подходы постоянно совершенствуются; применяется системный и тщательно структурированный подход к разработке, планированию, управлению и многоаспектному контролю выполняемых на предприятии проектов; выполняется автоматизированный сбор, систематизация и анализ данных, позволяющих определить процессы, которые снижают эффективность проектов; в ходе реализации проектов внедряются новые инновационные технологии; каждый отдельный исполнитель проекта использует и совершенствует проектно-ориентированные инструментальные методы и модели; проблемы, возникающие в процессе практического использования новых подходов к управлению проектами, выявляются, анализируются и решаются наиболее эффективным способом.¹²

Таким образом, существует несколько моделей управления проектами, каждая из которых имеет свои особенности.