Головатенко (курсовая ). Использование проектного подхода к деятельности организации

• Название: Использование проектного подхода к деятельности организации
• Дата: 08.02.2023
• Размер: 0.67 Mb.
• Имя файла: Головатенко (курсовая ).doc
• Тип: Курсовая; #926273
• страница: 4 из 6

Использование проектного подхода для инновационного развития российских предприятий

1. Особенности использования проектного подхода на российских предприятиях

В России проектная деятельность осуществляется давно, но до начала 21 века это были, как правило, единичные проекты без общей методологии. С момента вступления в силу Постановления Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации»¹³ проектная деятельность стала структурированной, формализованной и начала своё активное развитие в новом качестве.

Однако за 3 прошедших года статистика реализации проектов пока не показала успешность внедрения проектного управления в РФ. Однако в этой сфере все еще сохраняется большое количество проблем:¹⁴

• 
  соответствие проектов и ресурсов стратегическим целям;
  
• 
  модель приоритезации проектов;
  
• 
  ресурсное обеспечение проектов;
  
• 
  использование информационных систем проектного управления в компаниях.
  

В большинстве проектов фактические сроки и бюджет превышают запланированные в 2 и более раз, что является одной из главных проблем проектного управления в России (рис. 5). Это связано, в первую очередь, с недостаточной компетенцией проектных менеджеров, минимальным просчётом рисков и непредвиденных ситуаций, недостаточно глубоким планированием проекта и недостаточной мотивацией персонала на своевременное достижение целей проекта. Всё вышеуказанное может привести к различным последствиям: снижению конкурентоспособности компании, потере части клиентской базы и персонала, снижению прибыли, потере рентабельности и т. п. В связи с этим перед запуском того или иного проекта компаниям следует нанимать высококвалифицированный персонал для ведения проекта, детально просчитывать бюджет и оценивать возможные риски.¹⁵


Рисунок 5 – Показатели эффективности проекта¹⁶
Другой особенностью управления проектами в России является организация проектирования.

В последнее время разрабатываются и активно используются технологии проектирования на основе накопленных знаний. В России имеет место отставание в части освоения новых технологий проектирования в силу недостаточности разработок программных продуктов, но применение данных технологий постепенно входит в российскую практику. Количество сертифицированных проектных менеджеров отчасти демонстрирует вышеуказанное. Количество сертифицированных менеджеров по системе IPMA в динамике представлено на рис. 3.



Рис. 3. Количество сертифицированных менеджеров IPMA в России¹⁷
Одной из главных причин медленного внедрения проектного управления на российских предприятиях является неспособность брать ответственность за результаты проекта, а также неправильный просчёт рисков и сопоставление их с возможностями компании.

Также барьерами могут выступать:

1. Неправильно поставленные цели. Менеджеры компании не всегда осознают целесообразность внедрения проекта и переоценивают возможности компании, либо недостаточно чётко доносят суть проекта до сотрудников.

2. Недостаточно квалифицированный персонал, занимающийся планированием (бюджета, ресурсов, времени и т. п.).

3. Несоблюдение установленных сроков. Срыв сроков может привести к дополнительным расходам компании, а в худшем случае — к отказу от проекта.

4. Недостаточная мотивация персонала на достижение целей проекта.

Также стоит выделить 8 самых крупных ошибок проектных менеджеров, которые могут привести к краху проекта:¹⁸

1. Слишком большая зона ответственности. В гонке за большим материальным вознаграждением, престижем и статусом часть менеджеров забывают сопоставить ведение проекта со своими возможностями и возможностями компании. В результате цели проекта не достигаются, и вся деятельность выходит из-под контроля. Чтобы избежать возникновение такой проблемы, следует дробить цели проекта на более мелкие, распределять обязанности среди других менеджеров или передавать часть ответственности своим подчинённым.

2. Отказ от непредвиденных ситуаций.

3. Неумение работать в команде. Менеджер проекта всегда должен осознавать то, что хороший результат проекта можно достичь только при тесном сотрудничестве всех членов команды.

4. Отсутствие чётких требований и критериев к проекту.

5. Минимальный риск-менеджмент.

6. Недостаточное развитие гибких личностных навыков у проектных менеджеров. Для успешного ведения проекта проектный менеджер должен обладать 3 основными бизнес-компетенциями: техническими, лидерскими и стратегическими. Помимо вышеперечисленного необходимо развивать эмоциональный интеллект, самоменеджмент и выстраивание эффективной командной работы.

7. Страх применения agile методов. Статистика за 2018 год показывает, что только 10 % опрашиваемых компаний сказали о «высоком уровне компетенции в Agile всей организации», 40 % внедрили Agile, но пока находятся на этапе становления, а большинство остальных организаций пока проводят только локальные эксперименты с Agile. На рис. 4 можно увидеть результаты применения методики Agile по мнению российских компаний.

8. Отсутствие широкого распространения методики Lean. Статистика 2014 года показывает, что менее 10% отечественных компаний применяют в своей ежедневной работе принципы метода Lean. А совсем недавно порядка 80 % топ-менеджеров и не знали об этих методах. В результате Россия отстает от развитых стран в пять-шесть раз в применении методик бережливых преобразований. К 2018 году общая картина не сильно изменилась.

Всё вышеуказанное может привести к кризису организации, в период которого правильное внедрение проектов будет лучшим управленческим решением. Иностранные исследования показывают, что в 67 % проектов ещё до начала проекта составляется план действий на период кризисных ситуаций. В результате, когда наступает внезапный и быстро развивающийся кризис, команда проекта имеет больше возможностей и ресурсов на более раннее вмешательство, снижение высокого уровня разрушений и смягчение негативных последствий кризиса. В ряде случаев (почти в трети проектов) процедуры или планы действий разрабатываются непосредственно в период кризиса, что снижает их эффективность. В каждом третьем проекте, в свою очередь, был создан комитет в составе группы топ-менеджеров внутри организации для координации антикризисных мер в рамках проекта. В 67 % случаев руководитель проекта принял меры по оптимизации затрат в рамках мероприятий, направленных на ограничение последствий кризиса.

На сегодняшний день, в эру роботизации, проектное управление будет постепенно автоматизироваться, что позволит сократить долю неуспешных проектов, вероятность возникновения ошибок при реализации, срыва сроков, возникновения кризиса на предприятиях и т. п. Проектные офисы уже сейчас частично предоставляют сервис проектным командам по администрированию, организации командной работы и необходимого обучения. Однако для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проектный офис удерживал роль смотрителя, а не исполнителя при выборе и реализации проектов. Такой подход обеспечит организациям существенную экономию финансовых и человеческих ресурсов, а также повысит ценность реализуемых проектов для заинтересованных сторон в силу самостоятельной реализации проектного управления.

Также стоит отметить, что для обеспечения эффективной проектной деятельности все участники должны периодически проходить обучение и заниматься самообучением, мотивацию к которым должен развивать проектный офис совместно с менеджерами компании.¹⁹

Таким образом, проектный подход в России еще недостаточно развит, существует ряд достаточно серьезных проблем на пути развития данного направления.