Исследование организационных процессов в организации “Киа Моторс” Студент. Курсач. Исследование организационных процессов в организации "Киа Моторс"
 Скачать 1.01 Mb.
|
|
1.4 Анализ организационной структуры Рисунок 3 – Организационная структура компании «Киа Моторс» (Источник: [1]) Компания «Киа Моторс» имеет функциональную организационную структуру. Функциональная организационная структура – управление, которое осуществляется с использованием совокупности специализированных подразделений для выполнения определенных видов работ, которые необходимы для принятия решения. Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам можно отнести: 1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2.Уменьшает дублирование функций и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях 3.Улучшает координацию в функциональных областях 15 4.Способствует повышению технологичности выполняемых операций в функциональных подразделениях 5.Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного и профессионального развития К недостаткам можно отнести: 1.Существует функциональная изолированность 2.Повышается количество межфункциональных конфликтов и снижается эффективность достижения целей. 3.Сложность горизонтальных коммуникаций снижает эффективность деятельности 4.Функциональное разделение не способствует решению комплексных проблем. 5.Низкая мотивация у сотрудников при реализации проектов В компании «Киа Моторс» преимущества организационной структуры выражаются в том, что сотрудники ,действительно, имеют перспективу карьерного роста, потому что для них придуманы различные курсы по повышению квалификации; Компания стремительно переходит на современные технологии и старается сделать машины более усовершенствованными. А недостатки выражаются в том, что все отделы «изолированы» друг от друга и работают исключительно в своей сфере, не связываясь с другими отделами. 1.5 Организационная культура Модель корпоративной культуры Дила-Кеннеди — модель организационной или корпоративной культуры созданная американскими исследователями Терренсом Дилом и Алланом Кеннеди. Модель была впервые изложена в книге «Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни», которая была опубликована в 1982 году . Ввиду своей популярности, книга была переиздана в 2000 году. 16 Модель корпоративной культуры Дила и Кеннеди включает в себя шесть основных культурных элементов: 1. История организации — рассказ о том, как была создана компания, кем ,с какой целью, на каких принципах базируется организация. Традиции прошлого объединяют работников компании. 2. Ценности и убеждения. Культура компании основывается на ценностях и убеждениях, которые разделяют все сотрудники. Убеждения возникают в процессе становления компании, а ценности – это то , что сотрудники воспринимают как общую положительную характеристику их поведения. Чаще всего убеждения и ценности никак не отражены в официальных документах, поэтому они существуют только на подсознательном уровне. 3. Ритуалы и обряды — ежедневная рутина сотрудников, а также разные общие мероприятия, корпоративный отдых и т.д. 4. Истории или мифы - корпоративные истории, которые иллюстрируют основные ценности организации, содержат в себе описания похвальных действий сотрудников, произошедших в сложных рабочих ситуациях. Такие истории позволяют сотрудникам понять, чего от них будут ожидать в будущем и осознать главные принципы и ценности компании. 5.Герои. В корпоративных историях имеются имена работников, которые в полной мере олицетворяют ценности и философию компании. Герои служат ориентирами для остальных сотрудников ,все стараются подражать им. По мнению Дила и Кеннеди, героизм является неотъемлемым качеством лидерства. Обычно в качестве героев выступают основатели компании, высокопоставленные сотрудники ,а так же самые успешные работники. 6.Культурная сеть — система неформальных взаимоотношений между сотрудниками, которая используется для поиска особо важной для работы организации информации. Основными элементами неформальной сети компании могут быть: 17 • Рассказчики —работники, которые обладают собственным представления о происходящем в компании и могут поделиться с остальными сотрудниками своими наблюдениями; • Сплетники — работники, обладающие интересными сведениями о других сотрудниках, но обычно такая информация воспринимается окружающими с долей недоверия Тем не менее, такая информация всегда пользуется спросом; • Близкие к руководству— работники, которых можно использовать для того, чтобы быстрее донести важную информацию или собственные идеи до вышестоящего руководства компании; • Шпионы— сотрудники, способные донести наиболее ценную информацию до вышестоящего руководства. Информация, в основном, касаются реального положения дел в компании; • Жрецы и жрицы — работники, которые хорошо разбираются истории организации и интерпретируют любые ситуации с позиций убеждений и ценностей организации, часто обращаются к опыту прошлых лет. Объективными элементами КИА МОТОРС можно считать :ценности и убеждения(Разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе .Например, качество продукции, доверие потребителей, место на мировом рынке.), герои (Такие сотрудники, который полностью отдают себя работе. В какой-то степени они сами являются ценностью для компании и становятся лидерами, которым нужно подражать .). Сотрудники компании ответственно относятся к тому, что делают. Для людей ценностью является положительная динамика продаж. К субъективным можно отнести: ритуалы и обряды (уровень сотрудничества коллектива. Например, вместе отмечать праздники и выезжать на какие-либо мероприятия.),история (см. пункт 1.1) и мифы, культурная сеть. Эти элементы связаны с ежедневной рутиной сотрудников, с системой взаимосвязей между сотрудниками компании, с неформальным общением. Компания пытается выстроить хорошие отношения в коллективе, чтобы сотрудники стали одной большой семьёй. 18 2 Анализ организационных процессов 2.1 Организационные процессы и организационная культура Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое. Организационная структура выполняет целый ряд функций, которые очень важны для организации. Рассмотрим основные функции: 1.Охранная. Данная функция предполагает, что организационная структура создаёт систему ценностей, норм и правил. Для компании “Kia Motors” ценностью служит производство качественной продукции. Компании уже много лет доверяют потребители, потому что Kia славится своим качеством. 2.Интегрирующая. Данная функция предполагает, что единая система ценностей в организации позволяет каждому ощутить себя частью единого целого и определить свою роль и ответственность. В компании “Kia Motors” очень внимательно относятся к отношениям внутри коллектива. Принимая сотрудников на работу, им внушают степень ответственности перед потребителями. 3.Регулирующая. Данная функция предполагает, что в коллективе контролируется поведение членов организации. В компанию «Kia Motors» берут целеустремлённых, ответственных людей. 4. Замещающая. Данная функции предполагает, что сильная организационная культура позволяет организации замещать формальные отношения в случае их недостаточности или отсутствия на неформальные, вытекающие из особенностей внутриорганизационных отношений. 5.Адаптивная. Данная функция предполагает, что новые сотрудники организации безболезненно и легко вписываются в социальную и производственную системы организации и в сложившуюся систему отношений. В компанию «Kia Motors» берут работать общительных и доброжелательных 19 сотрудников, которые легко находят язык с людьми и могут без проблем продать продукцию компании. 6.Функция управления качеством. Данная функция предполагает, что качество организационной структуры напрямую определяет качество работы, рабочей среды и микроклимата в организации, которые в свою очередь определяют качество продукции организации. Чем лучше отношения в организации, чем лучше сотрудников мотивирует, теми лучше становится качество работы и продукции. 2.2 Уровни корпоративной культуры Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. К уровням корпоративной организации относят: 1. Внешний - человеческие чувства. Например: 2.Внутренний- ценности, воспринимаемые сотрудниками организации. Например: для сотрудников компании очень важны место компании на рынке, спрос к продукции компании и др. 3. Скрытый- бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения. Например: у сотрудников в организации есть свои собственные атрибуты поведения и определённые правила, которые они должны соблюдать. Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди.Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры : 1.Ценности -это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе; Главными ценностями для компании «Киа Моторс» являются: доверие потребителей и поддержание высокого места на мировом рынке. 2.Герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности; Ключевыми 20 людьми для компании «Киа Моторс» являются: председатель Чунг Ы-сун, президент и исполнительный директор Сон Хо-Сун и главный дизайнер Карим Хабиб. Эти люди очень многого добились за всё то время, пока работали. Для компании они настоящие герои, которые добивались своих целей и добились высоких должностей. 3.Обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов; Например,в компании «Киа Моторс» есть «традиция» всех новых сотрудников отправлять на специализированные курсы, чтобы кого-то научить работать в сфере продаж, а кому-то повысить квалификацию. 4.Структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах. В компании «Киа Моторс» работают доброжелательные и отзывчивые люди. Эти качества являются главными для компании. Для руководства важно, чтобы не возникало конфликтов в коллективе, потому что чем слаженнее работа,тем лучший результат получается. Типологии организационной культуры строятся еще на одном логическом основании - отраслевой специфике компаний. Именно эту характеристику взяли за основу своей типологии американские ученые Т. Дилл и А. Кеннеди. Т. Дилл и А. Кеннеди отмечают, что в организациях, принадлежащих к одному и тому же сектору рынка, складывается один и тот же тип культуры. Для дифференциации культур они выбрали две характеристики: -Степень риска, связанного с деятельностью организации; -Скорость получения организацией и ее работниками обратной связи или оценки принятых решений. 21 На основе этих признаков они выделили четыре типа организационных культур в зависимости от вариантов высокой/низкой степени риска и быстрой/медленной обратной связи. Культуру «крутых парней» представляют предприятия, где высокий риск деятельности сочетается с быстрой отдачей. Правильность или ошибочность принятых решений выявляются практически сразу после их внедрения. Иногда вложения могут окупить себя в течение одних суток, но если дело прогорит, существует риск не только не получить выгоды, но и потратить дополнительные средства, чтобы возместить ущерб. Обычно компании с такой культурой, стремительно добиваясь успеха, так же быстро терпят поражение. Наиболее типичные представители такого рода организаций: рекламный бизнес, телевидение, кино, спорт, индустрия развлечений, консалтинговые услуги, производство косметики, строительство. Культура «усердной работы» складывается на предприятиях, с низкой степенью риска в сочетании с быстрой обратной связью. Для наиболее успешной конкуренции служащие поддерживают высокий уровень активности, выполняют большой объем работы. Если все выведено на высокий уровень активности, предприятие выживает, но стоит только снизить темп работы, начинаются проблемы. Наиболее яркие представители данной культуры: торговля недвижимостью, торговля автомобилями, производители офисной техники, торговля большими партиями товаров массового производства. Культура «усердной работы» - это мир торговых организаций, где господствует принцип «клиент всегда прав». Быстрое и качественное обслуживание - главный лозунг такого типа организаций. Культура «крупных ставок» формируется на предприятиях, сочетающих в своей деятельности высокий риск с низкой отдачей. Иногда проходят долгие годы, прежде чем можно будет понять, правильными ли были принятые решения и предпринятые действия. Здесь в работу вкладываются очень 22 крупные суммы, вкладываемые в разработку новых проектов, поиски земельных ресурсов и другие крупные мероприятия. Наиболее типичные представители этой культуры: нефтяные компании, горнодобывающая промышленность, вложения в новые технологии, инвестиционные банки, медицинские разработки, химические концерны, оборонная промышленность. На предприятиях с таким типом культуры работники концентрируют внимание на самой работе и процессе деятельности, а не на ее результатах. Здесь преобладает бумажная работа, переворачиваются горы документов, похожие один на другой, зачастую годовые отчеты просто переписываются с прошлогодних. Все оформлено в рамки, таблицы, планы. К таким компаниям относятся: фармацевтические фирмы, крупные государственные организации, правительственные структуры. Рисунок 4-модель корпоративной культуры Дилла и Кеннеди. Источник:[2] По модели Дилла и Кеннеди можно сделать вывод о том, что компания «Kia Motors» относится к модели «высокого риска и медленной обратной связи». 23 Культура характеризуется высокой степенью активности, низкими рисками и др. Основным успехом «Kia Motors» является качественность продукции, квалифицированные сотрудники, доверие потребителей и высокое место на мировом рынке. 3 Управление поведением отдельных людей 3.1 Анализ методов мотивации персонала в компании «Kia Motors» В менеджменте существует множество методов мотивации персонала. Рассмотрим самые распространенные из них. Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или 24 иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. 3.2 Модель мотивации компании «Киа Моторс» по А. Маслоу В своей теории А.Маслоу разделил потребности человека на 5 уровней по иерархическому принципу,который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому. 25 Рисунок 5- Иерархия потребностей по А.Маслоу (Источник: [3]) 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Человек нуждается в еде, воде и др. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По этой теории можно сделать вывод о том, что «Киа Моторс» успешно проводит политику мотивации персонала. Это обуславливается слаженной и ответственной работой сотрудников. |