педагогикалық зерттеу. Кадрларды іріктеу дістері мен процедураларын формализациялау
 Скачать 0.77 Mb.
|
|
Алғашқы төрт пункт бақылау процесінде толтырылады, ал қалғандары – анализ барысында толтырылады.кодты пайдалану операцияларды топтауға мүмкіндік береді. Топқа біріктіру лауазымдардың ерекшліктеріне байланысты жүргізіледі. Әртүрлі жұмыстардың орындалу нормативтерін және сәйкес жоспарлы көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсатына жету үшін қанша адам қажет екендігін анықтауға болады. Бірақ негізгі жұмысшыларға деген қажеттілікті әрқашан осы әдістің көмегімен анықтау мүмкін бола бермейді. Себебі қызмет көрсету саласында көбінесе өндіріс процесінің үздіксіздік жағдайы қамтамасыз етілмейді, сондықтан көрсетілген әдіс бойынша жұмысшылардың жалпы саны кейбір қателіктермен есептелуі мүмкін. Бұл жағдайда есептеу кезінде есептік кезең ағымында қызметтерді өндіру көлемін бірдей бөлуді қамтамасыз ететін өнімділік нормасын орындау коэффициенті қолданылуы тиіс. Кадрлық жоспарлаудың бұл технологиясы көп еібек сіңіруді керек қылады, әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және нормативтерді құрастыру кезеңдерінде. Сондықтан алғашқы кезеңде бизнес-процестердің матрицаларын және жұмыстардың жекелеген түрлеріне ғана нормативтер құрастырған жөн. Сонымен қатар, көптеген туристік компаниялар «жабық кадрлық саясат» - тұрақты жұмысшылар штатын көбейту емес, белгілі бір маусымға ғана қызметкерлерді тарту принципін ұстанады. Сондықтан қызметкерлерге деген қажеттіліктерді анықтау бойынша басқару теориясы мен тәжірибесінде келесі әдістердің қатары қолданылады. Жұмыс күшіне деген қажеттілік эконометрикалық әдіс арқылы болашақтағы бір жылға болжанған сұраныстың соңғы деңгейі бойынша анықталады. Тенденцияларды жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі бұрынғы тенденцияларды болжанған уақытта жұмыс күшінің жиынтық мөлшері мен оның құрылымының өзгерісіне ауыстыруды талап етеді. Бұл әдістің тартымдылығы – оның қарапайымдылығы. Негізгі кемшілігі – ұйымның және сыртқы ортадағы дамуының өзгерістерін есепке алу мүмкін еместігі. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада қалыптасқан, тұрақты ұйымдастырушылық құрылымы бар ұйымдарға қысқа мерзімдік жоспарлауға сай келеді, бірақ Ресей туризмінде сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол қызметкерлердің санын, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақсыздығын төмендетуді, орналастыру орындарының толтырылуын көбейтуді анықтайтын факторларға қатысты өзгерістерді есепке алады [7]. Экспертті бағалар әдісі бөлімшелер басшыларының қызметкерлерге деген қажеттіліктер туралы көзқарасына негізделеді. Қызметкерлер бойынша менеджер олардың бағаларын жинайды, саралайды және түйіндейді. Бұл үшін мыналар қолданылуы мүмкін: топтық талдқылау, жазбаша есептер, Дельфи әдісі (бірнеше дүркін эксперттік бағалау). Соңғы әдістің мәні мынада, қызметкерлерге деген алғашқы эксперттік бағалау нәтижелері эксперттік топтың барлық мүшелеріне жеткізіледі және сындық анализге апару. Екінші эксперттік бағалаудың қорытынды нәтижесі қызметкерлерге деген қажеттіліктің болжамын көрсетеді. Экспертті бағалар әдісінің артықшылығы – қызметкерлерді басқаруды жоспарлауға сызықтық менеджерлердің қатысуы. Ал кемшілігі – эксперттердің қорытындылырын жинау және оларды өңдеу процестерінің көп еңбекті қажет қылуы. Қызметкерлерге деген қажеттілікті анықтаған соң кезек тікелей таңдауға келеді. Бұл процестің мәні – бар вакансияға кандидаттарға қойылатын талаптарды ескере отырып, жұмысқа қабылдау үшін және оларды бағалау үшін сол талаптарға сәйкес келетін квалификацияланған жұмысшыларды тарту. Кадрларды таңдау кезінде бірқатар принциптерді басшылыққа алу керек: адамның мықты және әлсіз жақтарына бағдар алу; берілген лауазымға мінсіз кандидатты емес,қолайлы кандидатты іздеу; жұмыс мазмұны көрсеткен талаптарға үміткердің жеке қасиеттерінің сәйкес келуін қамтамасыз ету. Қызметкерлерді таңдау шараларына жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарығы қолданылады, яғни өз қызметкерлері немесе басқа жақтан адамдар тартылады. 2 кестеде көрсетілгендей өз ұйымындағы жұмысшылар ішкі нарықты, ал сырттан тартылғандар – сыртқы нарықты құрайды. 2 кесте Жұмыс күшінің ішкі және сыртқы нарықтары [1]
Жалпы алғанда қызметкерлермен жұмыс жүйесі екі негізгі аспектті талап етеді: мықты жұмысшыларды компанияның сыртынан іздеу және компания ішіндегі қызметкерлерді дамыту. Әрбір компания үшін сыртқы және ішкі нарықты таңдау ұйымның ішкі және сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулеріне, туристік нарықтағы, еңбек нарығындағы жағдайларға, сонымен қатар компанияның жаңа кадрларды таңдау мақсаттарына тәуелді. 1. Жұмысшыларға қойылатын талаптарды құрастыру. Ұйымның мақсаттарына, корпоративтік мәдениетіне және нарықтағы жағдайларға байланысты кандидаттарға талаптар келесі көрсеткіштер бойынша құрастырылады: білімі; дағдылары мен іскерлігі; іскерлік және жеке қасиеттері. 2. Ақпаратты жинау әдістерін таңдау. Бұл кезеңде үміткер туралы ақпарат жинау көздері таңдалады, олар үміткерлерді қажетті көрсеткіштер бойынша бағалауда қолданылады. Әрбір көрсеткіш бойынша ақпаратты екі-үш көздермен дәлелдесе жақсы болады. Ваканттық лауазымдарға үміткерлерді таңдау және бағалау құралдары жеке және техникалық болып екіге бөлінеді [8]. Қызметкерлерді бағалау құралының жеке тобында интервью-әңгіме өткізу қиындау болып келеді. Қызметкерлерді бағалау құралының техникалық тобында бағалау орталықтары тиімді болып табылады, яғни қызметкерлерді бағалау арнайы мекемелерде жүргізіледі. Бағалау орталықтары негізгі екі міндетті атқарады: сыналушылардың басқарушылық қабілеттерін анықтау және анықталған қабілеттерді дамыту мен ұйымдастырушылық мәдениет деңгейін жоғарылатуға бағытталған, әрбір сыналушыға дайындықтың жеке бағдарламасын құрастыру. Бағалау әдісін таңдау айтарлықтай деңгейде экономикалық мәселе болғандықтан, кандидаттарды дұрыс таңдау мәселесін шешуді қамтамасыз ететін және көптеген жадайларда қолданылатын тиімді әрі үнемді негізгі әдістердің тобы мен жекелеген жағдайларда қолданылатын қосымша әдістерді анықтайды. Негізгі әдістерге мыналар жатады: түйіндеме, арыз-хаттар, алдын-ала телефонмен әңгімелесу, анкетаны саралау, негізгі сұхбат, жазба пікірді тексеру. Қосымша әдістерге қабілеттерді тестілеуді, психологиялық тестілеуді, білімдер мен дағдыларды тестілеуді, сыналатын тапсырмаларды орындатуды жатқызуға болады. Бірақ әрбір компания нақты кандидатты таңдау кезіңде қандай әдісті қолдану керектігін өзі шешеді [9]. 3.Кандидаттарды тарту көздерін таңдау. Вакансия туралы ақпаратты орналастыру. Көбінесе іздеу үшін келесі тәсілдер қолданылады: баспа бұқаралық ақпарат құралдарында вакансия туралы хабарлау, қызметкерлерді жұмысқа алу агенттігіне бару, таныстардың ақпаратын пайдалану. Интернет басқаларына қарағанда жиі қолданылады. Іздеу тәсілін таңдау көптеген факторларға тәуелді: вакансияның және кандидатқа қойылатын талаптардың сипаттамасына; потенциалды кандидаттардың тәртіп ерекшеліктері; жұмыс уақытының шығындары мен қаржылық мүмкіндіктері; техникалық мүмкіндітері мен құпиялық деңгейі. 4. Үміткерлер туралы ақпаратты жинау және анализдеу. Келіп түскен арыздар бойынша үміткерлерді бағалау керек, яғни қай кандидат берілген орынға бәрінен де лайық екенін анықтау. Ұйымның басшылығы өзінің фирманың стратегиясын жүзеге асыратын адамдарды дұрыс таңдау қажеттігін және жұмысшылар жұмыс орнында өздерін жақсы сезіну керектігін естен шығармауы тиіс. Түйіндемені анализдеу. Кандидатпен алғашқы танысу түйіндеме арқылы болады. Ол ізденушіні сұхбаттасуға шақыру туралы шешім қабылдауға негіз болады. Түйіндеме кандидаттың кәсіби деңгейі (жұмыс тәжірибесі мен білімі) туралы ақпарат береді және сол адам компанияға қажетті деңгейдегі жұмысты атқара алатындығын теориялық анықтауға мүмкіндік береді. Интервью (анкета, сұрақтар, тестілеу). Бұл кезеңнің маңыздылығы: кандидат туралы максимум ақпарат жинау; алдыңғы кезеңдерде пайда болған гепотезаларды дәлелдеп немесе жоққа шыңару; кандидаттың жеке қасиеттері мен тәжірибесін бағалап, сараптау. Негізгі құралдар: анкета, кандидатқа қойылатын сұрақтар, тест жинақтары. Топтық жұмыстар. Бұл кезең кандидаттардың клиенттермен қалай жұмыс істейтіндігін «тірідей» көруге мүмкіндік береді. Топтық жұмыс кандидаттардың (8-10 адам) жеке немес топтық тапсырмаларды 3-4 сағатта орындауы. Кейін осы орындалған жұмысты эксперттік топтар талқылап, баңалайды. Эксперттер ретінде қызметкерлер бойынша менеджер, потенциалды кандидаттардың тікелей жетекшілері және т.б. бола алады. Эксперттік топтың оптималды сандық құрамы – 3-5 адам. Егер кандидат ваканттық лауазымға сәйкес келсе, бірақ онда белгілі бір күмәндар болса, оған сынақ мерзімін беруге болады. Сынақ мерзімі кандидат үшін соңғы экзамен болып саналады. Ол кандидаттың кәсіби жарамдылығын көрсетіп қана қоймай, қызметкер бойынша менеджердің жасаған нәтижелері мен қорытындыларын, таңдауға кеткен күш пен қаржының негізделгендігін көрсетеді. ҚР Еңбек кодексіне сәйкес, еңбек шартында сынақ мерзімі үш айға дейін, ал кәсіподақ келісімімен әртүрлі жағдайларда алты айға дейін болып көрсетіледі [10]. Сынақ мерзімін өту туралы нақты нәтижелер бағаланып, кандидатқа жеткізілуі керек. Егер кандидат өз міндеттерін атқара алмаса, оны жұмыстан шығарады. Еңбек келісім шартын жасау қызметкерлерді таңдау процесін аяқтайды. «Сізге жай қызмет көрсетіп жүрген адам емес, сізбен жалдау туралы келісімшарт жасаған адам ғана қызметкер» болып саналатындығын естен шығармау керек [11]. Қызметкерді лауазымға алғаннан кейін оған әсер ету басталады, яғни мекеменің қажеттіліктері мен өзінің қызығушылықтарына сәйкес оны ваканттық орынға бағыттау. Онда қызметкердің тікелей жетекшісі оның лауазымды иеленуін жүзеге асырады. Ол жаңа келушінің жұмысты тез қабылауын, коллективке үйренісу кезеңін азайтуды, айналадағылармен контакт орнатуға көмектесуді мақсат ететін бірнеше процедуралардың жиынтығынан тұрады. Бұл үшін жаңа келушіні өндіріс циклдерімен, әртүрлі бөлімшелермен таныстырады, компанияның құрылу тарихын айтады, компания туралы видеоматериалдарды, анықтамаларды, ішкі тәртіп ережелерін береді [9]. Одан кейін жаңа қызметкердің адаптация процесі басталады, яғни оның еңбектің мазмұнына, жағдайларына, әлеуметтік ортаға бейімделуі. Адаптацияның үш түрін бөліп көрсетуге болады: кәсіби, психофизиологиялық және әлеуметтік-психологиялық. Кәсіби адаптация мамандықты, оның шеберлігін, ерекшеліктерін, техника мен технологиялық қызметке негізделген қажетті дағдыларды, тәсілдерді, стандартты жағдайларды шешім қабылдау амалдарын белсенді түрде меңгеру болып табылады. Кәсіби адаптация жаңа келушінің тәжірибесін, білімін анықтағаннан кейін басталады, оған дайындықтың қолайлы түрі анықталады, мысалы, курстарға жіберу немесе үйретушіні белгілейді. Курстар қазіргі қолданыстан қол үзгендіктен, ал жоғарғы оқу орындарындағы алған теориялық білімді жетілдіру үшін екінші нұсқа қолайлы болады. Еңбек жағдайларына, жұмыс режиміне және демалысқа психофизиологиялық адаптация қиындықтар туғызбайды және белгілі бір мөлшерде адамның денсаулығына, оның табиғи реакцияларына, жағдайлардың сипаттарына тәуелді. Коллективке әлеуметтік-психологиялық адаптация, керісінше кейбір қиындықтар туғызуы мүмкін және басшылар үшін қиын болып келеді. Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысшының өз лауазымына сәйкес келетіндігін анализдеу үшін аттестация өткізу қажет. Аттестацияның тікелей объектісі болып: қызметкердің жұмыс нәтижелері; өз міндеттерін атқаруға деген қарым-қатынасы; шығармашылық потенциалы табылады. Қызметкерді бағалау – лауазымның және жұмыс орнының талаптарына жұмысшының жеке және іскерлік қасиеттерінің сәйкес келуін анықтау. Ұйымдағы жұмысшыны бағалау үш мақсатқа негізделеді: әкімшілік – қызмет бойынша көтеру, төмендету, ауыстыру, еңбек шартының тоқтауы. Бұл жағдайда жұмысшыны бағалау әкімшілік шешімдер қабылдау үшін жүргізіледі; ақпараттық – бұл бағалаудың нәтижесінде қызметкерлерді олардың жұмысының салыстырмалы деңгейімен ақпараттандырады. Нәтижесінде қызметкер өз жұмысының мықты және әлсіз жақтарын біле алады; мотивациялық – бағалау нәтижелері адамдардың мінез-құлығын мотивациялатйтын маңызды құралы болып саналады. Мықты жұмысшыларды анықтап, оларды мадақтауға болады [12]. Тәжірибеде аттестацияның екі негізгі тәсілі бар. Бірінің мағынасы жұмысшының қызметін бақылау және оны бағалау, ол жұмысшының қызметі бойынша жылжуына, мадақталуына себеп болады. Келесі тәсіл негізгі акцентті қызметкердің жұмысын жетілдіру жолдарын іздеуге қояды [13]. Аттестация тұрақты түрде, үш немесе максимум бес жылда бір рет өткізілуі керек. Ресей мемлекетінде қабылданған тәртіп бойынша аттестацияны өткізудің үш кезеңі бар [14]: Дайындық кезеңі: - аттестациядан өтушілердің тізімін құрастыру - ережелер мен критерияларды анықтау - тексеру графигін бекіту - аттестациялық комиссияны құру - құжаттарды дайындау 2. Аттестация өткізу кезеңі: - құжаттарды зерттеу - аттестациядан өтушілерді тыңдау - талқылау - шешім қабылдау 3. Қорытынды кезең: - лауазымдық ауысуларды жүзеге асыру - мадақтау немесе жазалау Бағалаудың формальді нәтижесі болып квалификацияға ие немесе жұмысшыны өз лауазымына сай немесе сай емес деп тану, болашаққа белгілі бір ұсынымдар беру, оны қалдыру, жоғарылату, төмендету, жұмыстан шығару табылады. Кез-келген туристік кәсіпорын – ашық жүйе, сондықтан оның қызметкерлері үнемі жылжуда болады. Фирмадағы кадрлардың мұндай жылжуын екі аспектіде қарастырған жөн. Бірінші аспект кадрлардың тұрақсыздығымен көрінсе, ал екіншісі – қызметкердің дамуы немесе карьераны басқару болып табылады. Іскерлік карьера дегеніміз – жұмысшының қызмет баспалдағымен жылжуы немесе жеке ұйымның шегінде, барлық өмірі бойы іс-әрекеттерінің кезекті ауысуы. Карьера тік және көлденең болуы мүмкін, тік – иерархиялық құрылымның ең жоғарғы деңгейіне көтерілу (жоғары билік және еңбекақыға ие болатынлауазымының өсуі), көлденең – қызметтің басқа функционалдық саласына ауысу немесе туристік ұйымның ұйымдық құрылымында нақты формальді бекітілмеген деңгейінде белгілі бір қызметтік рольді атқару, немесе иерархияның бұрынғы деңгейінде тапсырмалардың қиындауы мен кеңеюі. Көптеген жағдайларда жұмысшының жылжуы тік және көлденең карьералардың ауысып отыруы арқылы жүзеге асады. Мұндай карьера баспалдақты деген атауға ие болған [12]. Еңбектің бірыңғайлығын азайту, мотивация мен нәтижені жоғарылату, сонымен қатар сенімділік пен ішкі және бөлімшелер арасындағы еңбек қызметінің үйлесімділігін көтеру мақсатымен жеке тұлғаларды бір жұмыстан екінші жұмысқа ауыстыру кадрлардың ротациясы деп аталады. Іскерлік карьераны басқару – жұмысшының мақсатына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, бейімділігіне, қабілеттілігіне, сонымен қатар барлық кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына байланысты жұмысшының қызметтік өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, мотвациялау және бақылау бойынша мекеменің кадрлық қызметінің өткізетін іс-шараларының кешені. Карьераның негізі карьерограмма болып табылады, карьерограмма – 5-10 жылға құрастырылатын құжат, онда бір жақтан, жұмысшыны тік және көлденең жылжыту бойынша әкімшіліктің міндеті, ал екінші – жұмысшының осыған қажеттінің бәрін жасауға міндеттілігі (білім деңгейін, квалификациясын, кәсіби шеберлігін жоғарылату). Жұмысшының іскерлік карьерасының негізгі кезеңдерін 3 кесте түрінде көрсетуге болады [14]. 3 кесте Іскерлік карьера кезеңдері [14]
|