курсовая. 4766 ДОР Кадровый резерв ООО Ярск. Кадровый резерв организации цели, задачи, методы развития, оценка
 Скачать 0.61 Mb.
|
|
ЧОУ ВО «Курский институт менеджмента, экономики и бизнеса» Факультет УиСО Профиль подготовки: Управление персоналом Дисциплина: Управление профессиональным развитием персонала КУРСОВАЯ РАБОТА на тему: Кадровый резерв организации: цели, задачи, методы развития, оценка Исполнитель _____________ /___________/ (подпись) (И.О.Ф.) Руководитель _____________ /___________/ (подпись) (И.О.Ф.) Курск – 2022 Содержание Введение 3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ, ОЦЕНКА 5 1.1 Понятие и задачи кадрового резерва организации 5 1.2 Особенности подбора и отбора в кадровый резерв 10 1.3 Методы развития и оценки кадрового резерва 14 2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ ДЫМОВ ООО «ЯРСК» 19 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Дымов ООО «Ярск» 19 2.2 Анализ трудовых ресурсов организации 25 2.3 Анализ эффективности кадрового резерва Дымов ООО «Ярск» 28 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ДЫМОВ ООО «ЯРСК» 35 3.1 Предложения по устранению выявленных недостатков 36 3.2 Мероприятие по формированию эффективного кадрового резерва 38 3.3 Затраты и эффективность предложенных мероприятий 43 Заключение 45 В первой главе данной курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты формирования кадрового резерва организации: цели, задачи, методы развития, оценка. 45 Список использованных источников 47 Введение В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями ценности человеческого ресурса как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, ищут новые, альтернативные инструменты и технологии. Актуальность темы исследования. Формирование кадрового резерва в современных условиях, изменения форм собственности, внедрения новых методов регулирования трудовых отношений, повышения требований к действенности и результативности инженерного труда, повышения конкурентоспособности приобретает особую значимость. Формирование кадрового резерва стало распространенным способом решения проблем привлечения управленческого персонала на отечественных предприятиях. Результативность данной политики обосновывается тем, что наличие кадрового резерва обеспечивает минимизацию рисков потерь управленческих знаний при увольнении работника. К преимуществам формирования кадрового резерва можно отнести: сокращение времени адаптации нового работника на предприятии; эволюционную смену поколений персонала, уменьшение потерь квалифицированных работников, обусловленных отсутствием перспектив карьерного роста [16, с. 60]. Целенаправленная работа с резервом позволяет избегать необоснованного выдвижения работников на вышестоящие должности, соблюдая при этом основные принципы, включая планомерность, научную обоснованность, эффективность. Известно, что в процессе управления персоналом в каждой организации есть свой порядок приема, увольнения, назначения зарплаты, выдачи премии, применения поощрений и наказаний. Однако, чтобы система была эффективной, управление персоналом должно опираться на кадровую политику, в основе которой должна быть и программа создания оптимального резерва кадров на выдвижение. Степень изученности проблемы. Теоретическую базу курсовой работы составили труды российских и зарубежных ученых по проблемам формирования кадрового резерва на предприятии. В основе исследования лежит системно-функциональный подход. В процессе исследования применялись следующие методы: - изучение и анализ учебной и научной литературы; - теоретические методы: анализ, синтез; - эмпирические методы: анализ документов и деятельности организации. Объектом исследования является система кадрового резерва организации. Предмет исследования - кадрового резерва организации Дымов ООО «Ярск». Цель курсовой работы – проведение оценки кадрового резерва организации Дымов ООО «Ярск» для разработки мероприятий по его совершенствованию. Исходя из данной цели, были поставлены следующие задачи: - изучить теоретические аспекты формирования кадрового резерва организации; - провести оценку кадрового резерва организации Дымов ООО «Ярск»; - разработать рекомендации по повышению эффективности кадрового резерва. Источниками исследования стали работы отечественных и зарубежных учёных по управлению персоналом, и изучению системы кадрового резерва, публикации в периодической печати, таких авторов как: Н. П. Беляцкий, И А. Бланк, В. Р. Веснин, О. С. Виханский, Е. Саенко, И. И. Танилов и др. Гипотеза: грамотное управление кадровым резервом повышает эффективность системы управления персоналом организации. Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованных источников. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ РАЗВИТИЯ, ОЦЕНКА 1.1 Понятие и задачи кадрового резерва организации Современный этап развития российской экономики обусловлен быстроизменяющейся внешней средой. В этих условиях наибольшей конкурентоспособностью и потенциальной возможностью достижения стратегических целей обладают организации, располагающие лучшим кадровым потенциалом, одной из главных составляющих которого являются руководящие работники, чей вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Именно профессионализм руководителей имеет самую высокую цену, т.к. их решения могут привести предприятие не только к успеху, но и к краху. В основе профессионализма руководителей должна лежать их разнонаправленная эшелонированная подготовка, основанная на системном подходе, реализуемая благодаря своевременной организации планомерной преемственности и подготовки резерва кадров. В существующей специальной литературе нет унифицированного определения понятия «кадровый резерв». Так, ряд авторов (Кибанов А.Я., Лановенко Е.А. и др.) считают, что кадровый резерв (КР) - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Другие авторы (Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., и др.) под кадровым резервом понимают специально сформированную группу работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и потенциально способных к управленческой деятельности [12, с. 5]. По сути, данные определения имеют одну теоретическую базу, на основе которой можно сказать, что под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям. Останавливаясь на зарубежных практиках управления преемственностью, необходимо отметить, что такое понятие как «кадровый резерв» у зарубежных теоретиков и практиков не рассматривается, что позволяет сделать вывод об отечественных корнях данного понятия. Например, Екомасов В.В. [17, с. 34] указывает, что «понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом». Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне [3, с. 79]. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Резерв кадров, как правило, формируется и готовится практически на каждую должность, включая директора и его заместителей, начальников участков, мастеров и др. Специалисты для включения в резерв подбираются, прежде всего, руководителями структурных подразделений фирмы. Кандидатуры рассматриваются руководителем фирмы, его заместителем по персоналу и начальником отдела кадров [8, с. 12]. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно определить качества работника, необходимые для предстоящего вида деятельности. Критерии важно выбирать так, чтобы они всесторонне характеризовали специалиста: образование, опыт, стаж работы в данной сфере, достигнутые успехи, личные характеристики, в некоторых случаях медицинские показатели. Резерв кадров на выдвижение подвижен, он постоянно пополняется молодыми, перспективными, положительно зарекомендовавшими себя лицами, деловые и профессиональные качества которых отвечают требованиям, предъявленным к руководителям. Кроме того, принимается во внимание и следующие аспекты, это: - профессиональное образование; - производственный опыт; - персональные характеристики и тип личности [11, с. 34]. Профессиональная работа с кадрами предполагает эффективное использование и целенаправленное развитие их индивидуальных качеств. Отсутствие заранее сформированного и подготовленного кадрового резерва затрудняет своевременное продвижение и расстановку работников, а, в конечном счете, снижает уровень руководства фирмой в целом. Решение данной задачи, как показывают исследования ведущих учёных, не всегда поддается формализации из-за присутствия человеческого фактора. Наличие подготовленного кадрового резерва на фирме помогает избежать случайности, в том числе при назначении на руководящие должности, а также позволяет быстро и эффективно произвести замену «слабых» работников более подготовленными. Все это требует систематического и многопланового изучения всех работников фирмы. Должное внимание при этом необходимо уделять членам трудового коллектива, которые имеют потенциальные склонности к управленческой работе. Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, то это существенный признак ее слабости. При выдвижении кадров в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей - это степень достижения целей организации или подразделения, а для специалиста - исполнительность, творческий подход и своевременность выполнения заданий [16, с. 61]. Оптимальный количественный состав резерва определяется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу, в том числе в результате изменения и совершенствования управленческой структуры. Величина резерва также зависит от возможности работника занять высвобождаемые должности в конкретном подразделении [23, с. 84] Теория и практика работы с персоналом показывает, что методика формирования резерва кадров на выдвижение должна быть максимально адаптирована к изменениям внешней среды, в которой преобладает достаточно жёсткая конкуренция. В целом, проблемные вопросы работы с кадрами включают, как анализ категорий работников и должностей; вопросы подбора и расстановки; оценки и аттестации, так и подготовки и повышения их квалификации. Первой стадией формирования резерва является поиск необходимых кандидатов, осуществляемый на основе требований конкретной должности. Изучаются их личные качества, рекомендации, результаты аттестаций, а также бесед, объективных склонностей к управленческой работе. Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия предстоящей должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с существующими на фирме принципами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе. В резерве, как правило, выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров-кандидатов на замещение определенных должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем - оперативный резерв. Другая группа - молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе, т. е. стратегический резерв. Работа с резервом позволяет обеспечить преемственность руководства, проверить кандидатов, отобрать достойных и подготовить их к эффективному труду на более высокой должности. Стабильный резерв предопределяет и гарантирует стабильность работы управленческой команды конкретной фирмы. Процесс формирования кадрового резерва на выдвижение представлен в виде схемы на рисунке 1. [30, с. 74]  Рисунок 1. Этапы создания резерва кадров на выдвижение Практика показывает, что работники, включённые в состав резерва и прошедшие соответствующее обучение, привлекаются для работы в различных производственных комплексах в качестве экспертов, а также участвуют в принятии перспективных и оперативных решений. 1.2 Особенности подбора и отбора в кадровый резерв Для формирования наиболее эффективного резерва необходимо осуществлять планирование потребности в руководящих кадрах. Наличие резерва позволит обеспечить непрерывность процесса управления при перемещении отдельных работников. Кроме того, резерв должен обладать оптимальной структурой и численностью. Структура резерва предполагает, что его формирование должно производиться для возможного замещения определенных категорий должностей. В структуре резерва категории должностей, по которым формируется кадровый резерв фирмы, определяются в соответствии с номенклатурой должностей индивидуально их руководством. В оценке перспективного работника необходимо выявить совпадение его потенциальных возможностей с требованиями, выдвигаемыми должностью, на которую он готовится или назначается. За время пребывания в резерве работник должен пройти основательную подготовку к будущей работе. Кандидат на выдвижение должен обладать достаточными знаниями, организационными способностями и опытом в той области, где ему предстоит работать [7, с. 13]. Выдвижение кадров из резерва должно быть направлено на то, чтобы наиболее способные работники занимали вакантные должности. Все это в значительной мере будет повышать эффективность работы фирмы в целом и ее конкурентоспособность на рынке товаров и услуг. Для включения кандидата в резерв на выдвижение необходимо иметь определенную совокупность данных, которые включают: - четкий набор требований к конкретной должности; - информационные массивы персональных данных о работниках; - методы обработки информации по формированию резерва и др. Обзор и анализ опыта формирования резерва позволяет выявить основные требования для включения работников в резерв на выдвижение, в частности: образование необходимого профиля; опыт работы в данной области; организаторские способности; добросовестность; опыт работы с людьми; возраст; личное согласие и др. [29, с. 79]. Решение задачи подбора (нахождения наиболее оптимальных кандидатов, соответствующих требованиям вакантных должностей) и расстановки (рациональное использование работников в соответствии с требованием структурных подразделений с учетом личных, деловых и профессиональных качеств) основывается на определенных требованиях, как по составу необходимой информации, так и на процедуре сбора, регистрации и обработки подобной информации. При формировании кадрового резерва значительное внимание обращается на кадровые процессы, т. е. определяющие ход процесса. При этом совокупность факторов, обеспечивающих необходимое воздействие на процессы, и составляет технологию формирования кадрового резерва. В качестве факторов воздействия на кадровые процессы применяются различные средства, в т. ч. нормы, процедуры вступления в должность, выполнение работы и т. д. Следует заметить, что в реальной практике работы с кадровым резервом существуют различные подходы к управленческим и кадроведческим технологиям [29, с. 80]. Следует заметить, что каждая технология представляет собой определённую совокупность факторов и последовательность их применения в процессах формирования качественного состава кадрового резерва. Кроме того, определённое внимание уделяется диагностике кадровых процессов при создании резерва. В современной научной и практической литературе по проблемам кадроведения всё более чётко формируется идея внедрения технологии создания кадрового резерва для определённых уровней управления организацией. При этом имеются различные подходы и методы формирования такого резерва, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Необходимо отметить, что решения, принимаемые по персоналу, требуют применения соответствующих регламентов, изложенных в Трудовом Кодексе РФ. Отбор кандидатов для формирования резерва - это процесс, включающий изучение психологических, профессиональных, личных и деловых качеств работника с целью установления его пригодности для выдвижения на должность наиболее соответствующую его квалификации, специальности, личным качествам и способностям, характеру деятельности, интересам фирмы и работника. На отбор кадров могут и должны влиять, прежде всего, регламентирующие вопросы защищенности граждан от дискриминации при назначении на должности и др. Процессы отбора в резерв на выдвижение различаются в зависимости от их количества и содержания характеристик. Так, например, при большом количестве претендентов, фирма устанавливает более высокие и разносторонние требования к ним, что должно быть отражено в характеристиках [15, с. 46]. Отбор кадров в резерв на выдвижение весьма сложная и дорогостоящая процедура. Количественно процесс выбора характеризуется специальным коэффициентом, равным отношению числа отобранных лиц к общему числу претендентов. Уже при величине равным 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя фирма. Процесс отбора в резерв осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа, проверка рекомендаций и послужного списка и медицинский осмотр. При этом необходимо соответствие между требованиями, обусловленными резервом и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатами в процессе работы на фирме. С помощью использования методов диагностики пригодности работника специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое. К осуществлению процесса отбора относятся достаточно ответственно, просчитывая его с экономической точки зрения, выверяя с правовой и этической сторон, учитывая статус вакантной должности. Для некоторых должностей процедура отбора в резерв гораздо сложнее, чем для других и подготовка к ней проводится особенно тщательно. Так, претенденты на должность руководителей высшего уровня управления фирмой проходят несколько ступеней и оцениваются психологами, специалистами по персоналу, а также потенциальными начальниками и сотрудниками. Наоборот, производственные мастера могут быть отобраны на основе беседы только с непосредственным начальником. При отборе кадров в резерв на выдвижение принято руководствоваться следующими принципами: - ориентация на сильные, а не на слабые стороны работника и поиск наиболее подходящих для данной группы должностей; - обеспечение соответствия индивидуальных качеств кандидата требованиям, предъявляемым содержанием предлагаемой должности (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние); - ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требуют критерии для формирования резерва [10, с. 20]. Критериев оценки отбора в резерв на выдвижение не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. В западных фирмах в последние годы кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям должности, но и фирмы в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание их профессионально-квалификационные, так и личностные качества. В целом кандидатов в резерв на выдвижение по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные; условно пригодные; относительно пригодные к включению в резерв. Оценки степени развитости ключевых качеств кандидатов могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата в резерв не выдвигают. Качества, которыми должен обладать работник, претендующий в резерв на выдвижение, определяются профессиограммой или картой компетентности. Это «портрет» идеального руководителя, определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способности выполнять те или иные функции и социальные роли. Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т. п.) и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейными руководителями и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Важное внимание обращается на подготовку профессиограммы, которая должна учитывать перспективные задачи фирмы и подразделений в области технологии, организации, кадров, освоения новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда формируются особенности трудового процесса, т. е. выполняемая работа. Кроме того, профессиограмма должна отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей. В этом случае с помощью экспертов составляется совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам работника. В документе перечисляются требования: к способностям (психомоторным, экономическим, техническим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму) [28, с. 116]. 1.3 Методы развития и оценки кадрового резерва Формулировка требований и оценка к будущим работникам осуществляется на основе анализа выполнения работником трудовых функций. Кроме того, процесс отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности осуществляется по определенному алгоритму, представленному на рисунке 2.  Рисунок 2. Алгоритм отбора кандидатов в резерв на выдвижение Значительное внимание уделяется способности принимать оперативные и нестандартные управленческие решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных фирмой целей. На предварительном этапе отбора в резерв на основе профессиограммы происходит выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них расширенного резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Её задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка кандидата проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседований, тестирования и ряда других методов. Первичное выявление происходит путем изучения работников на предмет их соответствия требованиям фирмы к будущим руководителям. Перед собеседованием, решаются ряд задач, важнейшими из которых являются: Определение компетенции и личных качеств кандидата и его заинтересованности для включения в резерв. Информирование его о фирме и преимуществах будущей должности. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия. Предоставление кандидату возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить руководящую должность [21, с. 26]. Анализ опыта работы ряда компаний говорит о том, что в результате собеседования, как правило, отсеивается до 80-90% кандидатов, а для оставшихся выбираются наиболее подходящие способы проверки и изучения их пригодности для выдвижения в резерв и выполнения будущих должностных обязанностей. Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины ухода с прежнего места и т. п. Способом проверки кандидатов в резерв также является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Однако, окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов, чаще всего это основывается на интуиции руководителя, принимающего данное решение. Основными правилами окончательного отбора кандидатов в резерв являются: - выбор наиболее подходящих для фирмы будущих руководителей; - обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; - сохранение стабильности руководящего состава и одновременно приток новых руководителей; - улучшение морально-психологического климата в фирме; - удовлетворение ожиданий работников, включенных в состав резерва [25]. Ошибками в деле организации отбора кадров в резерв на выдвижение считается: отсутствие требуемых у кандидата качеств; суждение о человеке по одному из характерных ему качеств и др. Оценка кандидатов в резерв на выдвижение - это целенаправленный процесс установления соответствия характеристик работников (способностей, мотиваций и свойств) требованиям будущей должности. Эффективная оценка кандидата играет важную роль в дальнейшей деятельности, связанной с его работой в фирме. Отсутствие надежных систем оценки кандидатов в резерв или ее некачественное проведение может привести к тому, что фирма потеряет способного работника и приобретет неспособного. Анализ результатов оценки, проводимых различными организациями, показывает, что деловая оценка кандидатов помогает в установлении обратной связи с работником по профессиональным и иным вопросам [26]. Установив, какие именно процедуры используются для выявления требуемых качеств кандидата, необходимо выяснить с помощью каких методов эти процедуры выполняются. В частности, многие фирмы используют метод сравнительных оценок. Его особенность состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы кандидата. Метод достаточно прост и доступен в применении, но поскольку оценка руководителя всегда субъективная, для повышения её обоснованности данная форма может заполняться сотрудником службы персонала. Однако, этот метод, по мнению автора, не является достаточно эффективным из-за его значительной простоты. В практике работы ряда фирм и компаний используются и другие методы, которые автор считает возможным изложить в данной работе, это: Метод сравнительных анкет, который основывается на наборе вопросов и описаний, характеризующих аттестуемого по шкале от «отлично» до «плохо» общей оценкой результативности. Анкеты могут быть заполнены не только руководителем, но и подчиненными с последующим их сравнением с привлечением экспертов. Анкеты могут содержать различные оценочные параметры. Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30-33. Метод оценочного интервью имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого проверяются определенные качества работника. В рамках данного интервью всем кандидатам задают одни и те же, связанные с предстоящей должностью вопросы, ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекающих из содержания работы критериев. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, не универсальном характере ситуации, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению кандидатур с новыми идеями. Кроме того, существует ряд методов для определения конкретной оценки кандидатов в резерв на выдвижение, в частности: - метод иерархической последовательности, когда аттестуемых кандидатов в результате специальных наблюдений располагают в последовательности, определяемой степенью присутствия у них того или иного качества в баллах; - метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых кандидатов вносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда кандидат был лучшим в паре и результаты представляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых кандидатов [9, с. 17]. В отечественной практике достаточно широко используются в создании резерва кадров экономико-математические методы и модели, как изложено выше, так и другие. 2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ ДЫМОВ ООО «ЯРСК» |