Кафедра мировой экономики и менеджмента Факультет экономический Направление 080500. 62 Менеджмент выпускная квалификационная работа бакалавра сопротивление организационным изменениям причины, виды и способы преодоления
 Скачать 369.74 Kb.
|
1.2 Анализ и классификация причин и видов сопротивленийПоведение отдельного человека направлено в первую очередь на социальный порядок и устойчивость. Сложившийся распорядок дня и определенные рутинные работы более приемлемы для работника, нежели чем что-то новое и неизведанное при необходимости проведения изменений. Необходимость перемен, как правило, на верхних уровнях управления понимается лучше, чем на нижестоящих уровнях, так как руководство точно знает к чему приведут необходимые изменения. Сила сопротивления в большей степени зависит от того, в какой степени члены организации информированы о внешней политике, о важности проводимых изменений, и то какую роль они будут играть в измененной организации. В данном аспекте важно рассмотреть причины, которые вызывают сопротивление. По мнению С.С. Фролова, следует выделить такие сопротивления как технические, культурологические, политические. Технические причины - это причины, которые связаны со способами соединения технических и человеческих ресурсов организации. К этим причинам можно отнести: Отсутствие коммуникаций и ресурсов для осуществления нововведений. В данном случае руководители переоценивают свои возможности, хотя руководители низких уровней знают реальную обстановку дел в организации, что вызывает сопротивление. Внутренняя разобщенность организации связаны с культурными различиями, социальными конфликтами в группах, неправильной позицией руководителя, недостаточностью взаимодействия с коллективами организации. Все это может привести к возникновению сопротивления у отдельных групп, функционирующих в организации. Страх перед неизвестностью (неизвестный результат). Возникновение у членов организации ощущения отрицательных последствий или возможного провала предстоящих изменений связано с тем что, для некоторых людей порой не видна перспектива внедрения новшества. Отсутствие лидеров. Для проведения качественного изменения в организации должен быть активный инструментальный лидер, который будет способен направлять людей в правильное русло, грамотно организовывая проводимые изменения. Снижающиеся издержки. В случае если изменения происходят на пике успеха деятельности организации, то они буду вызывать большее сопротивление, так как сотрудники будут считать перемены нецелесообразными, потому что организация работает достаточно успешно. Отсутствие системы консультирования и обучения. Без системы обучения и контроля неизбежно сопротивления при изменениях. В организации действуют социальные нормы и ценностные ориентации, в результате изменения которых возникают культурологические причины сопротивления, такие как: Влияние прежних ценностей. У каждого члена организации существует своя система ценностей, и любое вмешательство может привести к отторжению предлагаемых ценностей, тем самым вызовет сопротивление. Возврат к традициям. Большинство людей привержены старым традициям. Если изменения будут в значительной степени затрагивать привычки не только отдельного человека, но и какой-нибудь группы или отдела, то руководитель может столкнуться с изменениями, так как люди лучше ориентируются при старых порядках, особенно если это люди старше сорока лет. Действие нормативного контроля. Введение новых норм, по которым должна функционировать организация, воспринимается людьми очень напряженно в связи с тем, что люди достаточно долгий период адаптируются к новым, значительно изменившимся условиям работы. Им психологически трудно привыкнуть к новшествам, поэтому они выбирают путь наибольшего сопротивления, считая его ложным, так как он предполагает собой несоблюдение введенных норм, тем самым вызывая недовольство выше стоящего руководства. Политические причины сопротивления организационным изменениям возникают при перераспределением власти в связи со структурными и культурологическими изменениями, происходящих в организации. Новая ситуация заставляет руководителей всех уровней задуматься о том, кто будет ответственен за принятие управленческих решений после изменений. Если высшие должностные лица смогут ответить на этот вопрос, то можно сказать, что руководители относятся к инновациям положительно. Однако может возникнуть ряд сопротивлений: Возможность потери авторитета и влияния. Если в результате перестройки руководитель займет должность на ступень ниже в структуре управления, или же в ходе нововведений произойдут изменения во взаимоотношениях руководителя и подчиненного, то сопротивление неизбежно, также его степень будет достаточно высока. Критика руководителя. Большинство руководителей предпочитают отстаивать прежний способ действий, избегать нововведений, считая, что критика вышестоящих должностей, касающаяся прежних методов контроля и управления, не оправдана. При изменении содержания процесса принятия решений каждый руководитель стремиться сохранить привычную для него схему, которой он пользовался на протяжении достаточно долгого времени, так как новый способ принятия решений может быть весьма сложным. До того момента, пока руководитель не адаптируется к новым условиям сопротивления будут наблюдаться на протяжении всего периода приспособления. Изменение форм властного воздействия. Если возникает необходимость в изменении формы властного воздействия, то нужно быть готовым к возникновению сопротивления. Например, руководитель в прежнее время ориентировался на власть эксперта, а изменения предполагают введение власти принуждения, что само собой будет вызывать сопротивления на протяжении всего периода адаптации к новым порядкам. Таким образом, рассматривая данную классификацию, можно сделать вывод, что С.С.Фролов выделяет причины сопротивлений организационным изменениям только со стороны групп или высших управляющих должностей. Хотя сопротивлениям подвержены не только звенья управления, но и рабочие. Наиболее распространенной и одной из первых является классификация Дж. Коттера (преподаватель основ лидерства Гарвардской школы бизнеса) и Л. Шлезингера (президент колледжа им. Бэбсона). Они выделяют четыре основные причины сопротивления на личностном уровне: Собственнический интерес. Это сопротивление проявляется в нежелании потерять что-нибудь ценное для работника будь то материальная выгода, комфорт, власть, привычная обстановка и т.д. Недостаток доверия и непонимание коллег. Если при проведении изменения, условия внедрения были недостаточно точно объяснены, и у людей, которых затрагивает это изменение, возникает большое количество дополнительных вопросов, то для того, чтобы исправить неточности в объяснении потребуется больше времени и усилий, чем это бы потребовалось при качественном первоначальном изъяснении. Низкая терпимость изменениям. Как известно люди имеют разный уровень готовности к изменениям. Для кого-то даже незначительное изменение будет казаться «апокалипсисом», для другого же человека перемена будет являться одной из ступеней на пути к совершенству организации работы деятельности предприятия. Различная оценка ситуации. Ввиду психологических особенностей людей, понимание ситуации будет различным, так как все люди абсолютно разные. Некоторые работники будут в изменении видеть потерю для себя и всей организации, а не выгоду, которую может принести им данное нововведение. В коллективе можно выделить такие причины сопротивлений: Давление со стороны коллег. Сопротивление может возникнуть в том случае, если один из работников недостаточно понял принципы изменения и навязал свое негативное мнение другим коллегам. В данном случае это будет являться слухом. Однако если его мнение поддержит большая часть коллектива, то сопротивление будет достаточно сложно преодолеть. Усталость от изменений. Если проведение изменений становятся частым явлением для организации, то вовлеченность работников в данный процесс будет довольно пассивной, а то и вовсе может приобрести агрессивную форму в виде желания свергнуть инициатора изменений. У них может сложиться мнение, что изменения происходят только ради изменений, также может уменьшиться или полностью исчезнуть энтузиазм к каким-либо переменам в жизни организации. Предыдущее проведение изменений потерпело неудачу. Данная причина довольно очевидна. Если в работе организации был неудачный опыт в проведении изменений, который повлек за собой негативные последствия для всей организации, то работники с недоверием отнесутся к изменениям и в результате это приведет к активной форме сопротивлений. В научной литературе широко распространена данная классификация причин, но существуют и другие. Н. Макиавелли в своей книге «Государь» писал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом» [2, с. 35]. Исходя из перечисленных основных причин несогласия с переменами, можно выделить в зависимости от интенсивности и силы два вида сопротивлений: Пассивное - это форма скрытого непризнания новшеств, которое выражается в снижении уровня производительности и даже желания ухода с занимаемой должности, смене места работы. Активное - это форма открытого противостояния новшествам, выражающаяся в виде забастовок или уклонения от внесения изменений в деятельность организации. Сазанов считает, что бывает индивидуальные и организационные сопротивления. К организационным видам сопротивления относят: Инертность организационных систем управления. В организации все происходящие процессы в организации взаимосвязаны и при внесении корректировок в один элемент приводит к изменениям во всей системе организации. Сопротивление передаче полномочий. При перераспределении полномочий, приводящих к изменению баланса политических сил, происходит смена руководителей управляющих должностей. Управленцы, которые возможно могут потерять часть своих полномочий, стараются не допустить перераспределения. Сопротивления, навязанные внешними консультантами. Рекомендации внешних консультантов зачастую не берут во внимание работники, считая их мнение по поводу работы организации ошибочным, так как возможно консультанты не знают многих корпоративных тонкостей и личных взаимоотношений сотрудников. Индивидуальное сопротивление - это вид сопротивления отдельного лица, связанного с личными и психологическими особенностями. Ценности и убеждения людей определяют роль в управлении изменениями. Выделяют три подкласса индивидуальных сопротивлений: психологическое, логическое, социологическое. Теория поколений гласит о том, что «люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными методами и убеждениями» (табл.3). Таблица 3 - Отношение к сопротивлению
Например, представители «поколения сети» или поколения Y воспринимают изменения с колоссальной скоростью через социальные сети, благодаря возможности доступа к цифровой среде. Применяя правило Парето, можно сказать, что 80% всего персонала воспринимают изменения негативно, а 20% персонала - позитивно. Рассматривая различную научную литературу по организационному поведению, стратегическому менеджменту и социологии организации, можно увидеть, что авторы выделяют различные причины и виды сопротивлений организационным изменениям (табл. 4). Таблица 4 - Классификация видов сопротивлений (составлено автором)
Таким образом, в современных российских компаниях можно выделить основные причины сопротивления персонала: Инновация не всегда будет подразумевать выгоду для персонала, она всегда совершается из выгоды для бизнеса или пользы для организации. К внедрению изменений готовы не все сотрудники, так как внедрение новой технологии требует новых знаний и навыков, которые зачастую отсутствуют у работников. Линейные менеджеры для своего удобства действуют с максимальной свободой, независящей от контроля «сверху», а введение инноваций в управлении ограничивают первое и увеличивают второе. Подозрения и недоверие у сотрудников вызывают перемены, инициируемые владельцами компании. Хищение и другие способы личного обогащения сотрудников могут быть поставлены под угрозу введением управленческих изменений. Многочисленный негативный опыт внедрения нововведений в российских компаниях приводит к тому, что сотрудники отказываются принимать новые условия перемен. В изменениях, даже большого масштаба, была бы легкость и простота, если бы весь коллектив действовал в одном порыве и веровал в светлое будущее организации. Однако, если коллектив многочислен и в нем отсутствует энтузиазм, то у топ-менеджеров, которые убеждены в необходимости изменений, возникает раздражение и непонимание коллег. При разных точках зрения в период проведения изменений компания похожа на многоугольник сил, которые тянут каждая в свою сторону (табл.5). Этими сторонами могут быть различные категории участников в зависимости от преобразования: - выгодоприобретатели (бенефициары) перемен, которые получают пользу от нововведений; жертвы, на которых перемены отразятся не лучшим образом; нейтралы, которых изменения не коснутся, либо они будут не замечены ввиду их незначительности. Таблица 5 - Карта расстановки сил
Последствия перемен и возможность влияния участников на течение и результат изменений как основные факторы, которые определяют силу и направление сопротивления, необходимы при планировании изменений. Достоверное поведение работника при проведении изменений определяется сиюминутным представлением, которое возможно будет затуманено консерватизмом, опасениями, недоверием и недостатком информации. Поэтому чем раньше будет определен способ преодоления сопротивления, тем эффективнее будет перемена. 1.3 Пути и способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям Методы преодоления сопротивления организационным изменениям отражают степень устранения сопротивления руководством организации. Варианты методов варьируют от мягких (общение) до жестких (принуждение). Первоначально необходимо провести анализ ситуации в организации, учитывая цели, задачи, характер и сроки изменений, немаловажным является и анализ действующих сил. Затем определить наиболее подходящий метод воздействия. При анализе поля сил, следует обратить внимание на работников, классифицируя их по отношению к проводимым изменениям. В зависимости от различных критериев одни работники будут являться сторонниками, другие - противниками изменений. В данном случае это определяется двумя факторами: пассивное или активное сопротивление; принятие или отрицание изменения. Курт Левин утверждает, что для выявления сопротивлений изменениям, необходимо составить список факторов, влияющих на эффективность изменений нововведений. Следующим шагом является сравнительный анализ воздействующих сил. Данную модель можно представить в виде пружины, где при большом воздействии положительного мнения уменьшается степень отрицательного воздействия, а также наоборот. Не стоит забывать, что чем выше будет создаваться давление, тем больше отдача силы. Даже если «оппозиция» будет устранена, то с течением времени может возникнуть ответная вспышка сопротивлений, которая превосходит по своей силе первоначальный негатив. Стоит заметить, что отступление в случае активного наступления фактора «против» изменения не всегда является целесообразным. Время до возникновения сопротивления - это период для наилучшего преодоления сопротивления. Для выявления позиции, которую будут занимать сотрудники при нововведениях, руководители выясняют преобладающий в организации тип реакции при изменениях с помощью интервью, бесед, анкетирования. Изменения будут успешно проведены в случаях, когда будет: Проведен анализ ситуации в организации с выявлением предполагаемого изменения. Максимально уменьшено сопротивление как реальное и потенциальное. Наиболее распространенными считаются методы, предложенные Дж. Коттером и Л. Шлезингером. Они предлагают следующие методы: Общение и информирование. Необходимо предоставить полную информацию персоналу о предстоящих изменениях. Для работников важно знать к чему приведут эти новшества, какие средства будут затрачены на внедрение и какие результаты их ждут в конечном итоге. Информирование может проводиться с помощью дискуссий, отчетов или групповых семинаров. Вовлеченность в процесс изменений и участие в нем. На этапе планирования руководители вовлекают с процесс потенциальных противников. Анализ мнений сотрудников либо их советов по проведению организационных изменений учитывается для того, чтобы снизить сопротивление, задействовав противоборствующую сторону. Поддержка и помощь. Для сотрудника организации при происходящих изменениях возникает необходимость внимания со стороны высших руководящих должностей. Ответственный руководитель должен уметь выслушать подчиненного, эмоционально поддержать и предоставить возможность для переобучения и получения новых навыков, требуемые новыми условиями работы. Соглашения и переговоры. Данный вид борьбы с сопротивлением предполагает предоставление материальных и нематериальных стимулов активным противникам перемен либо пассивным. Кооптация и манипуляция. Манипуляция - это выборочное использование информации и выстраивание ее в определенном порядке, что позволяет скрыть очевидные намерения менеджеров. Существует такая форма манипуляции как кооптация, которая подразумевает собой, что личности будет предоставлена желаемая роль в осуществлении, что значительно снизит сопротивление. Явное и неявное принуждение. Принуждение является частым методом преодоления сопротивления. Руководители заставляют подчиненных смиряться с организационными изменениями с помощью открытой или скрытой угрозы (увольнение с занимаемой должности в случае неисполнения новых обязанностей), перевод на низкооплачиваемую должность. Данный путь преодоления сопротивления является рискованным, так как навязанное изменение вызывает большее недовольство со стороны сотрудников. Однако, если ситуация требует быстрых решений и перемен, то принуждение может быть самым эффективным способом достижения цели. Какой бы способ преодоления сопротивления не использовался, он будет являться эффективным, если привлечь к процессу людей, предварительно заинтересовав их интересным участием в процессе изменений. В данной ситуации они будут чувствовать себя хозяевами положения, принимая участие в доработках недочетов, выявленных в ходе работы в группе ответственных лиц за предложенные перемены в организации. Таким образом, персонал не будет искать виновника неудачи, а будет принимать все на свой счет. Для того, чтобы добиться поддержки сотрудников, руководителям необходимо проводить действия, которые приведут к положительному результату: обратить внимание на необходимость изменений; привлечь внимание к изменениям, обосновав их необходимость; учесть возражения против изменений; создать неформальные отношения в группе для выяснения более правдоподобного мнения об изменениях; сформировать команду, состоящую из заинтересованных лиц в процессе изменений. Существуют методы, которые помогают привлечь внимание персонала, отрицающего необходимость перемен: Атмосфера беспокойства. При этом способе в организации может быть создана искусственно минимально напряженная ситуация, вызывающая беспокойство. Ввиду психологических особенностей личности, коллектив, чтобы удовлетворить свои естественные потребности в безопасности, будет предпринимать меры, чтобы снизить напряженность в коллективе и решить возникшие вопросы и проблемы. Однако, частое использование данного метода может привести к отрицательным последствиям, например, угрозы такого рода будут просто проигнорированы. Информационный процесс. Суть данной идеи заключается в том, что в процессе участвует два вида людей: «чудаки» и «оценочные лидеры». «Чудаками» считают людей, которые обладают четко выраженной технической направленностью, они зачастую проводят свои дополнительные эксперименты, привержены к новшествам, посещают конференции и встречи. Однако их мнение является ведущим в группе. Другой тип - «оценочные лидеры» - формирует мнение не только внутри группы, но и за ее приделами. Они, как и «чудаки», обладают теми же характеристиками, но ввиду недостаточности свободного времени, мало уделяют внимания исследованиям и разработкам новых методик управления. Процесс принятия новых методов включает два этапа: изучение новой схемы, принимая во внимание варианты представителей первого типа людей; утверждение нового подхода с участием «оценочного лидера». Таким образом, данный метод позволяет задействовать в процессе перемен больший процент коллектива, чем другие способы преодоления сопротивлений. Успешность реализации внедрения нововведений характеризуется эффективностью применения в совокупности различных подходов для уменьшения негативного отношения к предстоящим внедрениям и их последствиям. Э. Хьюз основывается на факторном анализе причин сопротивления организационным изменениям и методах их преодоления. Он выделяет ряд факторов: Фактор 1. Анализ причин поведения личности. Для того, чтобы результат от внедрений имел положительный результат, необходимо рассмотреть возможные потребности, надежды, предложения, требования отдельных сотрудников, чтобы предоставить им ту информацию, которая будет удовлетворять их условия. Тем самым это приведет их к заинтересованности в проведении эффективных изменений, что значительно снизит сопротивление в случае возникающих проблем и недочетов. Фактор 2. Значимость авторитета руководителя. В организации зачастую присутствует два вида лидеров: формальный и неформальный. Они могут сочетаться как в одном лице, так и быть совершенно разными людьми. Как правило, к мнению руководителей, все прислушиваются. Если это формальный лидер, т.е. официальный руководитель, то его точка зрения обладает достаточной значимостью из-за страха персонала потерять свою должность. Однако, неформальный лидер оказывает большее влияние на процесс изменений, т.к. он ведет за собой основной состав активной группы. Подчиненный в процессе изменений может являться инициатором изменений только в том случае, если его начинания поддержаны руководителем, который обладает определенным престижем. Фактор 3. Информированность группы. Конкретизированная информация по проведению изменений, т.е. какие аспекты деятельность будут подвергнуты поправке, как в дальнейшем будет действовать группа, дает персоналу полную картину будущей обстановки. Немало важной ценностью представляется централизация информации, доступность и значимость. Если будут точно обозначены границы изменений, то коллективу будет легче скооперировать свои мнения, тем самым уменьшится вероятность возникновения сопротивления. Фактор 4. Оптимальный уровень понимания необходимости изменений. Для достижения необходимого результата при проведении изменений необходимо добиться от всех сотрудников общей и конкретизированной картины понимания ситуации. Как правило, сотрудники ввиду своей заинтересованности в успешности перемен, проводят самостоятельное расследование, выявляя обходные пути решения возникшей проблемы. Факты, добытые отдельными сотрудниками, ценятся намного сильнее, чем мнение внешнего эксперта, если будут правильно поданы остальным членам групп. Фактор 5. Принадлежность к группе. Каждый член группы должен чувствовать свою значимость в процессе изменений. Если предложения по совершенствованию организации исходят изнутри организации, то они незначительно вызывают противодействия, большее сопротивления вызывают изменения, навязанные извне. Существует разная степень участия в изменениях, характеризуется: участием всех членов группы; участием отдельных членов группы; участием только руководителя. Фактор 6. Авторитет группы. Сплоченность коллектива способствует снижению или увеличению сопротивления, в зависимости от того, можно ли считать необходимыми перемены. Чем выше авторитет группы для ее членов, тем выше степень готовности к изменениям. Фактор 7. Поддержка изменений лидером. Если процесс внедрений имеет затяжной характер, то присутствие лидера в рабочей группе обязательно. Данный способ преодоления сопротивления организационным изменениям предполагает факторный анализ ситуации, который позволяет учесть все мелочи и скрытое недовольство сотрудников. Другой вариант проведения организационных изменений был разработан американскими исследователями Р. Кантером, Б. Стайном и Т.Джик, который состоит из следующих элементов: обеспечение поддержки предлагаемых изменений; установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений; обеспечение участия в процессе изменений; гарантия стимулов. Таким образом, были рассмотрены основные методы преодоления сопротивления организационным изменениям. Большинство из них имеют групповую направленность и учитывают совокупного поведения персонала. Однако для того, чтобы дать более точную картину и выявить истинные причины сопротивления, необходимо исследовать также поведение и отдельно взятого сотрудника. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||