Как построить эффективную команду Для этого необходим эффективный лидер
 Скачать 81.71 Kb.
|
|
Глава 2 Современные оценки лидерства, проблемы, и методы их решения. 2.1 Проблема лидерства Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, то ее называют референтной, или эталонной.8 Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например, в одном отделе, т.е. она может быть "сквозной". Главная психологическая предпосылка образования подобной группы — потребность в неформальном общении, взаимодействии с __________________________________________________________________ 8Н.И.Иосефович. Ты – босс. 2е издание/М. Персей. – 2005. – С. 53. другими людьми. Взаимодействие и взаимозависимость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, например, в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, например, к сохранению стабильности группы. Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и, во-вторых, не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными. Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек. Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер. Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Греки во времена Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливостью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилесса. На протяжении XX в. проводились многочисленные исследования индивидуальных качеств преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя — вожака: 1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный; 2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху; 3) интеллектуальные качества - ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало; 4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.9 Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей. Последнее, однако, не означает, что "руководителями рождаются" и что хорошо руководить практически нельзя научить. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству, с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а стиль поведения руководителя. Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером ("делай, как я"). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы. « Предыдущая Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д. Лидеры есть в любом коллективе, и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточно полное представление _________________________________________________________________ 9 Р.М.Стогдилл. 1974. – с. 248 о неформальной структуре своего коллектива с тем, чтобы своевременно предотвратить конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников. Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно. Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на перечень косвенных и проективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы. А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет для каждой конкретной ситуации. Тем важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта[http://businessinfo-2.narod.ru]. 2.2 Анатомия лидера 21 века Экономический спад – сокращение продаж, рост безработицы, тревожные настроения среди сотрудников – это чума, поразившая бизнес по всему миру. От него пострадало немало индустрий; многие же стали искать новых лидеров, способных найти нужное решение. Перемены в бизнесе происходят как раз тогда, кода лидера найти не так-то просто. На покой сейчас в силу экономических условий уходят немногие, так что пока что в составе рабочих сил все еще много людей поколения бэби-бума. Они владеют немалой долей организационных знаний, держа при этом своих потенциальных преемников на скамейке запасных. В то же время глобальный экономический кризис вынудил многие компании научиться достигать большего меньшими затратами. Истощение продолжается, а новых потенциальных лидеров почти не нанимают, так что уже существующему персоналу приходится работать вдвойне и втройне. При этом от менеджеров требуют одновременного сокращения расходов и повышения прибылей, то есть работы с повышенными требованиями и сокращенным объемом ресурсов. При таком положении дел многие менеджеры среднего звена оказываются чрезмерно загруженными и теряют всякую мотивацию, а это негативно влияет на преемственность кадров и угрожает преемственности лидерства. Неуверенность в завтрашнем дне организаций заставляет сотрудников, которые не чувствуют достаточной формальной власти по-новому вести дела во многих сегментах бизнеса. Пустота, возникающая из-за перегруженности начальства, или по причине незаполненных должностей, побудила этих сотрудников, многие из которых обладают значительным потенциалом и немалыми амбициями, воспользоваться возможностью самостоятельно заняться лидерством, даже, несмотря на то, что это не входит в их прямые обязанности. Неофициальное лидерство такого рода может принимать самые разные формы, вплоть до того, что работник первой линии создал вокруг себя команду – а между тем менеджерская вакансия так и пустует, или же от проектного менеджера ждут, что он станет отвечать за профессиональное совершенствование членов своей команды, хотя это вовсе не входит в его рабочие обязанности. Более того, на сегодняшний день перед многими компаниями встают экстраординарные проблемы, для решения которых нужны люди, обладающие чем-то большим, чем стандартные бизнес - умения.10 Все эти факторы сливаются в шесть основных зон лидерства. Каждая из них включает в себя ряд особых практик, которые могут служить примерами новой модели лидерства, которая необходима для текущего и будущего успеха – согласно данным исследования ActiveGlobal, обнародованным в феврале 2011 года. Целью исследования было выявление качеств и форм поведения, присущих эффективному лидеру 21 века. Для начала исследователи выявили тенденции, касающиеся лидерства, задокументированные в академических и отраслевых изданиях за двухлетний период. Кульминацией исследования стал количественный опрос, проведенный в таких странах, как США, Мексика, Индия, Китай, Сингапур, Германия и Великобритания, и собравший ответы 970 респондентов – лидеров и рядовых сотрудников из сферы бизнеса и государственного сектора. Главные вопросы, которые ставило перед собой исследование, таковы: Что на сегодняшний день составляет основу эффективного лидерства? Как оно изменилось? Какие формы лидерского поведения не теряют своей важности? Исследователи получили ответы от представителей высшего руководства, менеджеров, работающих с клиентами, менеджеров среднего звена, руководителей деловых единиц. Это помогло выявить ключевой набор лидерских практик в шести различных зонах. «Эффективным лидерам свойственна гибкость, они легко приспосабливают свой лидерский стиль к требованиям разных ситуаций и предпочтениям разных людей», - считает Скотт Трент (Scott Trent), директор HR в Montana Rail Link, - «Лидеры, которые сильны во всех шести зонах, способны применять любые практики в подходящий для этого момент. Дни, когда можно было не думать ни о чем, кроме задач бизнеса, миновали. Лидеры должны сочетать деловую хватку с контролем надо всеми зонами ______________________________________________________________ 10Швальбе Б.Г., Швальбе З.Х.Личность, карьера, успех/М. Прогресс. – 2009. – С.49. лидерства, чтобы успешно реагировать на изменчивые требования и проблемы глобальной корпоративной среды».[http://www.smart-edu.com] Важно, чтобы лидер мог оценить свои текущие обязанности, цели и стоящие перед ним проблемы. Это необходимо, чтобы научиться контролировать все зоны. Понимание роли, которую лидер должен играть в организации, помогает сконцентрироваться на самых актуальных зонах. Но при этом нельзя забывать и обо всех остальных зонах лидерства, иначе эффекта не достичь. Перечислим зоны, важные для эффективного лидерства в организации: 1.Рефлексия. Лидер должен оценивать собственные мотивы, убеждения, установки и действия, задавая самому себе вопрос – Могу ли я быть уверен, что внутренние ограничения не заставляют меня принимать плохие решения? Чтобы преуспеть в этом, лидер должен: Принимать ответственность за собственные ошибки. Искать новых знаний, стремясь видеть всю картину в целом. Понимать, какую роль следует играть перед лицом возникающих задач. Относиться к неудачам как к возможности для роста и развития. Часто задумываться о своей производительности. Серьезно относиться к чужим точкам зрения, даже если они противоречат его собственным. Откровенно общаться с людьми, чтобы учиться у них и пользоваться их доверием. 2.Общество. Лидер должен руководствоваться принципами честности, уважения, стремления к всеобщему благу, соблюдая при этом баланс между индивидуальным и групповым благополучием. Для этого необходимо: Действовать этично и на благо, а не просто давать такие обещания. Поощрять социальную ответственность. Открыто обсуждать действия и решения, выходящие за рамки этики. Действовать на благо других людей, а не только в собственных интересах. Выказывать людям признание и вознаграждать их, основываясь на их заслугах, а не только организационной политике. Принимать справедливые решения, даже если это не в интересах лидера. Принимать меры, чтобы действия лидера не приносили вреда организационной среде. 3.Разнообразие. Лидер должен уважать базовые различия – гендерные, этнические, возрастные, национальные, религиозные и мировоззренческие. А для этого нужно: Стараться удовлетворять потребности потребителей, принадлежащих к иным культурам. Поощрять межгрупповую совместную работу. Проявлять чуткость, когда дело касается культурных различий. Уметь работать совместно с непохожими на самого лидера людьми. Эффективно управлять разнородными группами. Интересоваться практиками бизнеса, принятыми в других культурах. Управлять виртуальными командами, основываясь на нуждах потребителей и связанных с ними практиках. 4.Изобретательность. Лидер должен предлагать и реализовывать практические идеи, помогая другим делать то же самое, чтобы создать климат, благоприятный для инноваций. Для этого необходимо: Помогать людям адаптироваться к изменениям. Помогать группам в формировании общей позитивной картины будущего. Заниматься саморазвитием, чтобы тем самым совершенствовать общегрупповые способности. Решать реальные проблемы и привлекать к этому других, не теряя при этом ясности мышления. Рассказывать истории, которые станут для людей мотивом к достижению стратегических целей. Отыскивать пути для ускорения, гибкости и инноваций. 5.Люди. Чтобы заслужить преданность, успешно вдохновлять людей на усилия и способствовать улучшению коммуникаций, лидеру необходимы хорошие личные взаимоотношения со своими сотрудниками. Для этого нужно: Понимать чувства других людей и адекватно на них реагировать. Отвечать на разнообразные потребности группы в лидерстве. Помогать людям найти нужный баланс между работой и жизнью. Ежедневно делать все для завоевания доверия коллег и потребителей. Минимизировать негативные влияния человеческого фактора на принятие решений и производимые действия. Создать и поддерживать функционирование сети межфункциональных задач. Уметь общаться с потребителями и коллегами на всех уровнях. 6.Бизнес. Лидер должен разрабатывать стратегию, планировать и реализовывать планы, организовывать работу подчиненных и направлять работу к нужным результатам. Для успеха в этом направлении необходимо: Быстро приспосабливаться к изменчивым условиям бизнеса. Управлять накладными расходами. Повышать конкурентоспособность бизнеса. Разрабатывать и осуществлять эффективные бизнес-планы. Анализировать и использовать данные для достижения бизнес-результатов. Обеспечивать удержание потребителей, привлечение новых и прибыли за период активности потребителя.11 Эти выводы поддерживаются и данными других недавних исследований. Например, исследование Bloomberg’s BusinessWeek.com, отчет о котором _______________________________________________________________________________________________________ 11 Кондратьев М.Ю. Азбука социального психолога/М. ПЕР. – 2007. – С. 97. был опубликован в феврале 2011 года, приводит такие данные – 64% респондентов из 20 ведущих компаний указывают, что в их организациях сотрудники берут на себя лидерские функции, и от них этого ожидают, даже если никакой формальной властью они не обладают. В других же компаниях это число близко к 35%. Согласно отчету “How Companies Develop Great Leaders”, 20 ведущих компаний характеризуются тем, что более прочих склонны «ориентироваться на будущее». Компании исследуют свои лидерские стратегии по всему миру, при этом более их трети считают, что пик кризиса позади – свидетельствует исследование “Managing Talent in a Turbulent Economy”, опубликованное в январе 2010 года. Исследование выявило, что в тех компаниях, которые не забросили программы развития лидерства, а продолжают поддерживать их во время кризиса, прокладывают для своих лучших работников пути продвижения по карьерной лестнице с целью содействия росту всей организации. Вместо того, чтобы во время кризиса забыть о повышениях и прибавках к заработной плате, такие компании обеспечили лучшим сотрудникам возможности для придвижения и развития, и они смогли начать работу в других отделах или выполнять лидерские роли.12 В подготовке молодых сотрудников и планировании их карьерных путей не обойтись без понимания сути зон лидерства. Зональная модель лидерства предполагает, что разницу между менеджером и лидером можно сравнить с разницей между изюмом и виноградом. Изюм – это тот же виноград, но лишенный кое-чего очень важного – сока жизни. Точно так же и менеджер отличается от лидера тем, что ему недостает некоторых очень важных составляющих.13 _______________________________________________________________ 12А.Т.Хроменко Самоменеджмент/М. Экономика. – 2006. – С. 295. 13Л.В.Ялокка.Карьера менеджера 3е издание/М.Экономика. – 2009. – С. 39. В рамках таких рассуждений, можно сказать, что менеджер обычно компетентен только в одной из зон, а именно в бизнесе. Менеджеры составляют планы и реализуют их, принимают решения, организовывают работу подчиненных и направляют их усилия к достижению определенных результатов. Лидеры тоже занимаются всем этим, но кроме того, они должны уверенно владеть и остальными пятью зонами, включенными в модель.13 Изюм имеет немалую пищевую ценность, точно так же и менеджер необходим организации. Респонденты упоминавшегося выше исследования Active Global, представляющие самые разные регионы и принадлежащие к различным уровням, присваивали зоне «бизнес» более высокий ранг, чем прочим зонам. Причина этому ясна – без бизнес-результатов ни о каком успехе говорить не приходится. По словам одного из участников исследования, «Лидер сейчас выявляется измерением результатов и тем, насколько эффективно они подаются. Выгодность для бизнеса очень важна, но нельзя не следить и за тем, насколько организация благополучна в других зонах. Можно обращать внимание только на ежегодные прибыли, но если в организации сложилась такая среда, в которой людям некомфортно, у вашего бизнеса нет будущего». Достижение целей бизнеса – вещь важная и необходимая, но на сегодняшний день этого не достаточно. Чем сложнее проблемы, тем более серьезного обдумывания они требуют. Чтобы хорошо работать, людям необходима эмоциональная вовлеченность, одной только интеллектуальной мало. А значит, для эффективного лидерства нужно внимательно относиться сразу ко многим зонам и практикам, только так можно привести организацию к успеху. Портал Смарт 2005 – 2012 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: [http://www.smart-edu.com ] ______________________________________________________________ 13Л.В.Ялокка.Карьера менеджера 3е издание/М.Экономика. – 2009. – С. 39. Глава 3. Проблема лидерства на примере компании Ройал-кейтеринг 3.1 Общие сведения о компании Ройал-кейтеринг Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием. Объектом исследования курсовой работы является компания Ройал-кейтеринг, филиал ООО «Ройал». Организационно-правовая форма «Ройал-кейтеринг» – общество с ограниченной ответственностью, осуществляющее деятельность на основании Устава. Обществом с ограниченной ответственностью (сокращенно ООО) является учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Порядок деятельности общества с ограниченной ответственностью регулируется Гражданским кодексом РФ, Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также Законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей». Отчисления налоговых платежей и сборов осуществляется в соответствии с Налоговым кодексом РФ. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Число участников ООО не должно быть более пятидесяти. Уставный капитал ООО «Ройал-кейтеринг» составляет 50 000 тыс.руб. Согласно Уставу Общества высшим органом управления в ООО «Ройал-кейтеринг» является общее собрание участников Общества, которое решает важнейшие вопросы деятельности Общества. Единоличный исполнительный орган Общества – директор, который руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Компания Ройал является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 100 человек. Компания была создана в 2007 году командой ресторана Ройал. Профессионализм коллектива и индивидуальный подход превратили Ройал - Кейтеринг в одну из крупнейших кейтеринговых организаций города Петрозаводска и республики Карелия. В сферу деятельности компании Ройал-Кейтеринг входит сертифицированное выездное ресторанное обслуживание. Миссия компании Ройал-кейтеринг: - индивидуальный подход и креативность; - репутация и опыт известного ресторана и отеля Ройал; - профессиональная команда и наивысший уровень сервиса; - шеф-повара с многолетним опытом - эксперты в области европейской, скандинавской, карельской, русской и японской кухонь; - всегда вкусная, свежая и красивая еда, благодаря продуктам и напиткам от лучших поставщиков; - передовые кейтеринговые технологии и оборудование, позволяющие приготовить и подать блюда на мероприятии без потери качества и с сохранением надлежащего вкуса; - лучшие образцы посуды, мебели, текстиля и предметов сервировки, отвечающие последним тенденциям в сфере обслуживания класса премиум. В компании Ройал-кейтеринг работают профессиональные сотрудники: Шеф-повар – Народов Андрей. В ресторанном бизнесе более 10 лет. В ресторане Royal работает с 2007 года. С 2009 является корпоративным шеф-поваром группы компаний «Royal lite». За это время он успел перенять опыт у таких шеф-поваров как: Жильбер Жуанен - почетный повар Франции, трижды удостоен высшей президентской награды «Орден почетного легиона», профессор Высшей школы французской кухни, член Мишленовской комиссии. Эрик Рожалю - шеф-повар из Франции. За свою карьеру был шеф-кондитером шведского «Michel Rostan» (2 звезды Мишлен), кондитером в знаменитом парижском гастрономическом центре «Potel & Chabot» и в самой известной кондитерской мира «Fauchon». Валерий Арсеев - мастер шеф-повар из Москвы, член национальной гильдии шеф-поваров, победитель номинации «Лучший повар» конкурса «Московские мастера 2006». Шеф-кондитер - Чадова Светлана. В ресторанном бизнесе больше 10 лет, с 2008 года шеф-кондитер группы компаний «Loran High Style». Работала в команде с известными шеф-кондитерами из Австрии, Франции, Москвы. Призер многих кулинарных чемпионатов и конкурсов. Золотой призер Международного Кулинарного салона «ЕврАзия 2010». Клиентами компании Ройал-кейтеринг являются крупные компании - Росатом, Кондопожский ГОК, Прионежская Горная Компания, Аэропорт Пески, Ледовый дворец города Кондопоги; банки – Карельский банк Сбербанка РФ, ВТБ- банк, Банк Уралсиб, Балтийский банк, страховые компании - Ингосстрах, Уралсиб, Росгосстрах; торговые центры – Карелия-маркет, центр «Макси», ТРЦ «Тетрис»; автоцентры - СТК, Тойота Центр СТК, К-Моторс, Шкода-Центр; В целом Кейтеринговая компания работает с неограниченным кругом потребителей. Потребитель может быть не только постоянным корпоративным клиентом, и который знает нас как надежных партнеров, но и жители города, пользующиеся услугами ресторана. Рынок кейтеринга стремительно растет – и в России, и в мире. Персональный подход к каждому заказчику — специфика этого бизнеса. Новичков в этом бизнесе привлекает относительно небольшой объем стартовых инвестиций. Кейтеринговая компания должна составлять достойную конкуренцию. 3.2. Организационная структура ООО «Ройал-кейтеринг» Организационная структура отдела кейтеринга представлена на рисунке 1. Штат сотрудников представлен в приложении 1. Штатное расписание организации – в приложении 2. Система стимулирования персонала и денежных выплат представлена в приложении 3. Управляющий ресторана выполняет следующие обязанности. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг. Обеспечивает предоставление клиентам необходимой и достоверной информации об оказываемых услугах. Осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности организации. Контролирует работу и эффективное взаимодействие всей отдела, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы в организации, увеличение прибыли. Осуществляет контроль за финансовыми и экономическими показателями деятельности организации. Представляет интересы компании и действует от ее имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников организации, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Менеджер по работе с клиентами подчиняется управляющему и выполняет следующие обязанности. Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций. Рассматривает претензии, связанные неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия. Принимает заказы и разрабатывает программу проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов, фуршетов. Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены. Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации. Осуществляет контроль над исполнением работниками указаний руководства организации. Осуществляет подбор персонала на выездные мероприятия. Администратор ресторана подчиняется менеджеру по работе с клиентами. Его задача заключается в присутствии на выездных мероприятиях, решении всех организационных вопросов, контроль за официантами. Шеф-повар подчиняется управляющему кампании и взаимодействует с менеджером по работе с клиентами. Его обязанности заключаются в следующем. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием. Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию. Составляет меню. Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены. Организует и контролирует выход необходимого количества поваров на все мероприятия. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Повара подчиняются шеф-повару. Обязанностями повара являются следующие. Обеспечить подготовку рабочего места к началу рабочего дня. Подготавливать основную продукцию, входящую в меню, и готовить обеды для персонала, строго соблюдая технологический процесс и согласно установленным рецептам. Ежедневно подготавливать списки необходимых для кухни продуктов и товаров (обеды), передавая их шеф-повару. Заранее (вечером предыдущего дня) делать заготовки для продукции из меню и обедов на текущий день; Уметь пользоваться любым оборудованием кухни, и следить за его сохранностью. Быть предельно вежливым в общении с гостями и коллегами; Бухгалтер подчиняется управляющему компании. Его обязанности: Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов. Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке. Официанты подчиняются администратору ресторана. Обязанности официантов: Сервирует и своевременно убирает столы. Обеспечивает чистоту и порядок территории. Своевременно меняет скатерти и салфетки по мере их загрязнения. Оказывает посетителю квалифицированную помощь при выборе блюд и напитков. Ориентирует гостей по времени подачи заказанных блюд. Содержит свое рабочее место и зал для посетителей в полном порядке и чистоте. Проводит ежемесячный переучет посуды и инвентаря Водитель подчиняется администратору ресторана. Обязанностями водителя являются следующие: Обеспечить корректное плавное профессиональное вождение автомобиля, максимально обеспечивающее сохранность жизни и здоровья пассажиров и технически исправное состояние самого автомобиля. Не применять без крайней необходимости звуковые сигналы и резкие обгоны впереди идущих автомобилей. Водитель обязан и может предвидеть любую дорожную обстановку; выбирать скорость движения и дистанцию, исключающие возникновение аварийной ситуации. Следить за техническим состоянием автомобиля, выполнять самостоятельно необходимые работы по обеспечению его безопасной эксплуатации (согласно инструкции по эксплуатации), своевременно проходить техническое обслуживание в сервисном центре и технический осмотр. Строго выполнять все распоряжения руководителя фирмы и своего непосредственного начальника. Обеспечивать своевременную подачу автомобиля. Мойщица, уборщица, грузчик также подчиняются администратору ресторана и выполняют все его поручения. Организационная структура компании Ройал-кейтеринг имеет линейно-функциональный характер. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Основными преимуществами организационной структуры ООО «Ройал-кейтеринг» являются следующие: - возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; - точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); - способствует стандартизации, формализации и программированию процесса; К недостаткам можно отнести то, что организация: - затрудняет горизонтальное согласование; - с трудом реагирует на изменение. Оценка эффективности системы управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. 3.3. Лидерство и стиль руководства в компании Ройал-кейтеринг Компания Ройал-кейтеринг осуществляет ресторанное обслуживание, управляющий компании должен являться лидеров всей команды, работающей под его руководством. Для определения стиля руководства, применяемого управляющим ресторана воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона. Менеджмент. Лекции. Статьи. Книги. 2009-2012 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://infomanagement.ru Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров. Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение. Пользуясь «управленческой решеткой» из этого следует, что стиль руководства генерального директора относится к типу производственно-социальное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. Также для определения стиля управления руководителя отдела была проведена оценка личного стиля путем тестирования. Тест позволил оценить стиль руководства в данном отделе организации, соотношение в нем демократических и административных факторов. Сущность оценки состояла в том, что руководителю необходимо было выразить свое мнение, в соответствии с тем как он обычно действует, к сорока утверждениям, которые отражают различные элементы стиля руководства. При проведении данного тестирования были получены следующие результаты: численное значение Л (ориентированность на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе) = 17, значение П (ориентированность на достижение производственных целей) = 14. Значения Л и П отражают ориентированность стиля в абсолютных единицах, относительные значения представлены величинами Сл и Сп, они показывают процент от идеала в ориентации на людей и на производство. В данном случае Сл = 85%, Сп = 70%. На основе полученных данных можно сделать вывод, что руководитель ориентирован на производство и заботу о коллективе, в процентном соотношении: 85% на заботу о коллективе, а 75% на заботу о производстве, в зависимости от сложившихся ситуаций. Стиль данного руководителя характеризуется небольшим преобладанием ориентированности в процессе руководства на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, характеризуя стиль руководства управляющего ресторана можно сказать, что в нем сочетаются авторитарный стиль, основанный на указаниях, а также демократический стиль, основанный на предоставлении широких прав в принятии решений, проявлении инициативы, в зависимости от ситуации. Следует отметить, что демократический стиль руководства предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, привлечение их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений. Но возможен и переход руководителя к авторитарному стилю управления в случаях неблагоприятных условий выполнения задач. Руководитель позволяет себе жесткое отношение к подчиненным в напряженных ситуациях, трудностях в работе, при необходимости быстрого и своевременного выполнения работ. Основными критериями эффективности данного стиля выступают: достижение целей, выполнение заданий, гуманистические факторы. Совмещение руководителем авторитарного и демократического стилей в единый, является средством повышения эффективности управления персоналом. Поскольку применение только демократического стиля могло привести к снижению дисциплинированности, замедлению темпов работы, несвоевременному достижению целей, выполнению заданий, а применение только авторитарного стиля могло значительно ухудшить психологический климат в коллективе, удовлетворенность трудом, что также привело к снижению производительности. Поэтому совмещение данных стилей позволяет в зависимости от ситуации, применять определенные оптимальные подходы к управлению персоналом. Несмотря на достаточно большую степень ориентированности на достижение высоких производственных результатов и на заботу о коллективе можно выделить недостатки данного стиля руководства: высокая требовательность к подчиненным, что часто отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в коллективе, частое отсутствие поддержки инициативы работников, не учет личных качеств и особенностей работников. Таким образом, стиль руководства на данном предприятии характеризуется в целом жесткостью в деле и мягкостью по отношению к людям. Эффективность данного руководителя достаточно высока, он требователен и строг со своими подчиненными в отношении дисциплинированности, своевременного выполнения заданий, но стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. Это способствует нормальному психологическому климату в коллективе, настрою работников, которое обеспечивает доброжелательное отношение сотрудников к клиентам банка и в целом повышает производительность. Составим характеристику лидерских качеств руководителя. Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. Для определения, является ли управляющий ресторана лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?». Вопросы теста представлены в приложении 5. В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей. Результаты теста следующие. По шкале лидерства управляющий ресторана набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств управляющего перед административными. По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают два типа руководителей: Первый тип – человек-иголка. Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника. Второй тип – человек-ветвь. Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел. В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками организации и самим управляющим, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Для подобного типа руководителей можно ддать несколько рекомендаций. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов. |