Менеджмент ответы на билеты. Менеджмент Ответы на билеты. Категория персонала в организации, характер их труда
 Скачать 240.5 Kb.
|
3. Общение: основные функции (коммуникативная, перцептивная, интерактивная).Общение – это процесс взаимодействия между людьми, в ходе которого возникают, появляются и формируются межличностные отношения. Общение - это сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Структуру общения характеризует три взаимосвязанных стороны: коммуникативная, интерактивная и перцептивная. Общение - это одна из основных сфер человеческой жизни. Виды и формы общения очень многообразны. Оно может быть: непосредственным -прямым, «лицом к лицу», что дает большую результативность, силу эмоционального воздействия и внушения по сравнению с косвенным общением, опосредованным теми или иными средствами, например техническими (телефон, телеграф и т. д.); включенным в контекст той или иной профессиональной деятельности – деловое общение, формальное, когда ставится цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения, или неформальным (светское, обыденное, бытовое), дружеским. субъект субъектным (диалогическим, партнерским), субъект объектным (монологическим). Легенда гласит: «Однажды, богатый человек пришел к мудрецу и сказал: «Научи моего сына говорить также красиво, как и ты». Мудрец ответил: «Тебе придется заплатить мне двойную плату, ведь я буду учить твоего сына не только говорить, но и слушать». Действительно, в процессе общения важно не только удовлетворить свою потребность высказаться, но и уметь выслушать собеседника. Функции общения: коммуникативная, познавательная, воспитательная. Билет № 8 Принципы управления, их характеристика. Управленческая деятельность осуществляется в соответствии с определенными принципами: 1) сочетание научности и творчества заключается в том, что деятельность руководителя основывается на профессиональных знаниях и навыках, но в некоторых случаях в связи с невозможностью их применить принятие управленческого решения основывается на интуиции или импровизации; 2) целенаправленность предполагает, что управленческая деятельность должна быть направлена на достижение определенной цели, разрешение создавшихся проблем; 3) сочетание специализации и универсальности предусматривает необходимость индивидуального подхода к решению проблемы, с одной стороны, а с другой стороны – решение проблемы являются составляющей деятельности фирмы и строятся на общих принципах; 4) последовательность базируется на строго определенной последовательности выполняемых действий во времени и пространстве. К примеру, сначала следует определить необходимый штат сотрудников, а после этого заполнять вакансии, а не наоборот; 5) непрерывность предполагает, что каждый вид деятельности является основной для следующего вида. К примеру, инженерный проект, на который затрачиваются значительные средства, должен быть реализован на практике; 6) сочетание централизованного руководства и самоуправления выражается в принятии решений на местах в соответствии с постановлениями и указаниями менеджера; 7) концентрация внимания на индивидуальных особенностях работников, а также способностях их взаимодействия в коллективе ориентируется на создание благоприятной психологической атмосферы, определенной организационной культурой, с помощью этого облегчает процесс принятия решений, а следовательно увеличивается эффективность работы; 8) обеспечение целостности прав и ответственности на каждом уровне работы выражается в недопустимости превышения прав над ответственностью, т.к. подобная ситуация сопряжена произволом руководящих лиц, но диспропорция в обратную сторону подавляет рабочую инициативу и активность сотрудников, т.к. инициатива оказывается наказуема; 9) состязательность участников управления позволяет лично заинтересовать работников на основе материального, морального и организационного поощрения победителя (достигшего наиболее высоких результатов); 10) предельно широкое привлечение сотрудников в процесс принятия управленческих решений основывается на том, что при участии в данном процессе руководителей разных уровней принятое решение более легко и охотно выполняется чем то, которое в приказном порядке спускается от руководства. 3. Психологические и нравственные последствия конфликтов в коллективе. Последствия конфликта в коллективе могут быть самые разные: раскол или сплочение, укрепление или ослабление позиции руководителя, выдвижение умелых посредников или поиск «козлов отпущения», поиск компромиссных решений. Функциональные последствия конфликта: конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращает застой; внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает необходимый уровень напряженности, нужный для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей; проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы; межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы; в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы; в процессе решения конфликта люди могут сплотиться и больше расположиться к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом; конфликт - это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия; конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей, что может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию, симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки; через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться. Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей: неудовлетворенность, плохое состояние духа; рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации; представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы. Признаки деструктивного конфликта: 1) расширение конфликта; 2) эскалация конфликта (т.е. конфликт становится независимым от исходных причин и, даже если причины конфликта устранены, сам конфликт продолжается); 3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта; 4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников. Полезен или вреден конфликт? Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Конфликт является способом выявления и разрешения противоречий и в этом его полезность. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения противоречия путем конфликта? Она, как правило, очень высокая. В виде разрушения или серьезного повреждения системы, а то и вовсе уничтожения одной из сторон. Поэтому думается, что лучшим разрешением объективно существующего противоречия является не его конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который происходит мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, прежде чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня конструктивного (позитивного) конфликта. Задача состоит в том, чтобы конфликт с деловых рельсов не сползал на личностные, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость. Динамика развития конфликта: — возникновение конфликтной ситуации, — осознание конфликтной ситуации, — собственно конфликтное поведение — обоюдно направленные и эмоционально окрашенные действия, которые затрудняют достижение целей, интересов противника и способствуют реализации собственных интересов в ущерб другой стороне; — развертывание конфликта или его разрешение зависит от участников, их личностных особенностей, интеллектуальных, материальных возможностей, которые есть у сторон, от сути и масштабов самой проблемы, от позиций окружающих лиц, от представления участников о последствиях конфликта, от стратегии и тактики взаимодействия. Критерии конфликта: 1) взаимозависимость сторон, т. е. обе стороны зависят друг от друга, активность одного человека обусловливает действия другого человека, а эти действия вызывают ответные реакции первого субъекта и т. д., таким образом, происходит взаимодействие сторон, их контроля, однако, если существуют жесткие правила контакта (например, бой боксера), то это не конфликт; 2) осознание ситуации как конфликтной, т. е. одна или обе стороны оценивают чужие действия как преднамеренно враждебные с целью помешать достижению желаемых целей или унизить; 3) выбор стратегии дальнейшего поведения: к поиску компромисса или рационально приемлемого решения, либо к эскалации конфликта, к усилению борьбы, например, от борьбы точек зрения (когнитивный конфликт) переходят к борьбе личностей (межличностный конфликт), затем к борьбе групп и насилию. Течение конфликта: игровое – обе стороны попеременно делают шаги к решению конфликта (игра поочередных ходов), взрывное – все было хорошо, вдруг человека задели и «пошло».., лавинообразное – от одного к другому, по нарастающей. Билет № 9 1. Организация как функция управления. Функции управления – это процесс управления, включающий определенные виды управленческой деятельности и носит циклический характер, т.к. состоит из серии непрерывных взаимосвязанных действий, каждый из которых очень важен для деятельности организации и которые повторяются через определенный промежуток времени. Функции управления – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяют на общие и частные. Общие функции – функции, присущие всем социальным системам управления (стратегическое планирование, организация, мотивация, контроль). Частные функции отражают специфику деятельности организации (коммерческая функция, маркетинг, инновация). Функции управления служат основой для формирования организационных структур управления и позволяют рационально организовать весь процесс управления путем рационального разделения и кооперации управленческого труда. 3. Классификация конфликтов Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения. В конфликте нет виноватых и правых, каждый хочет достичь своих целей. Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент ТИПЫ КОНФЛИКТОВ Конструктивные и деструктивные:
По степени остроты противоречий:
П   о проблемно-деятельностному признаку:
По степени вовлеченности людей в конфликт:
Внутриличностный конфликт. Классический пример: Р. Раскольников: « Я не старуху убил, я себя убил!» На производстве: между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя. Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу или в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом. Межличностный конфликт. Классический пример: «Притча о мудрости царя Соломона» (отсюда выражение «соломоново решение»). На производстве: между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне. Конфликт между личностью и группой, (организацией, в которую она входит). Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. Билет № 10 1. Стратегическое планирование в организации, его этапы. Стратегическое планирование представляет собой набор действий, предпринимаемых для оптимального достижения предприятием своих целей. Реализация стратегического плана охватывает тактику и политику фирмы. Стратегическое планирование предполагает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию, организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов – предусматривает наиболее рациональное использование оборудования, производственных площадей,оптимальное маневрирование ресурсами, формирование запасов, ускорение оборачиваемости оборотных средств,минимизацию издержек обращения, оптимальную расстановку кадров. Адаптация к внешней среде – следует понимать как действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее внешним окружением (отношения с поставщиками и потребителями, реакция на спрос, научно-технические, культурные изменения). Внутренняя координация – предполагает четкую постановку внутрифирменного планирования, оптимизацию работы подразделений организации, выявление и ликвидацию слабых сторон в деятельности фирмы. Организация стратегического предвидения – означает, что стратегический план организации должен разрабатываться с учетом перспективы. Предвидение – это научное прогнозирование, основанное исследовании и анализе фактических материалов. Стратегическое планирование предполагает определение миссии и целей организации. 3. Вербальные и невербальные средства общения. Вербальное общение (слышим)– голосовое, речевое. Оно связано с усвоением речи, а она лежит в основе всего развития человека, как интеллектуального, так и собственно личностного. Техника общения: это способы преднастройки человека на общение с людьми, его поведение в процессе общения. Приемы общения – это предпочитаемые средства общения, включая вербальные и невербальные. Коммуникативные способности – это умения и навыки общения с людьми, от которых зависит успешность менеджера. Образованные и культурные люди обладают более выраженными коммуникативными способностями, чем необразованные и малокультурные. Существует десять заповедей оптимального речевого общения: Изъясняться правильным языком, соответствующим общепринятым языковым нормам. Принимать во внимание сферы общения (коллеги, конференция, телестудия). Недопустимо в разных сферах говорить одним стилем. Избегать однообразия в речи. Не быть многословным. Конкретно формулировать свои предложения, делая доступной для всех их конструктивность, новизну. Изъясняться понятным, красочным языком. Ясность – главное достоинство речи. Уметь выслушать оппонента. Менеджер, не способный слушать других, ограничен в своих возможностях эффективно работать над собственным речевым имиджем. Доказательно и четко выражать свои мысли. Быть сдержанным в жестах. Уважать мнение оппонента. Удерживать внимание слушателя, не злоупотреблять паузами в речи. Использовать эмоциональные средства воздействия. Невербальное общение (видим) – (позы, жесты, мимика, интонации, взгляды, территориальное расположение и т.д.) – это средство проявления чувств, переживаний личности, это форма познания определенной культуры, традиций, мифов, фольклора. Невербальное общение способствует развитию и совершенствованию коммуникативных возможностей человека, вследствие чего он становится более способным к межличностным контактам и открывает для себя более широкие возможности для развития. Невербальных средств общения используются для установления эмоционального контакта с собеседником и поддержания его в процессе беседы, для фиксации того, насколько хорошо человек владеет собой, а также для получения информации о том, что люди в действительности думают о других. Австралийский специалист А. Пиз утверждает, что с помощью слов передается 7% информации, звуковых средств— 38%, мимики, жестов, позы — 55%. Невербальные компоненты общения очень значимы в первые минуты знакомства. Американские исследователи Л.Зунин и Н.3унин считают, что важны первые четыре минуты встречи. Другие авторы отводят на формирование партнерами образов друг друга 120 секунд. Итак, что же наиболее существенно в этот начальный момент общения? Во-первых, необходимо показать заинтересованность в предстоящей беседе, готовность к конструктивному сотрудничеству, открытость для новых идей и предложений. Как этого достичь? При деловых встречах следует обратить внимание на позу, взгляд, жесты. Поведение должно быть естественным, но от некоторых привычек, если они существуют, все же стоит отказаться. Взгляд. Это одно из сильнейших "оружий". «Глаза – зеркало души»: чаще считают, что если человек отводит глаза в сторону - это признак лжи, а как на самом деле? А ведь можно отвлечь внимание собеседника от своих глаз, для этого существуют специальные приемы, например, дужка очков во рту, соринка в глазу. Нужно ли это? Взгляд может быть жестким, колючим, добрым, радостным, открытым, враждебным... пожалуй, всего и не перечислишь. Обычно при встрече люди короткое мгновение смотрят прямо в глаза друг другу, а потом отводят взгляд в сторону. Почему? — вопрос не простой, и на него нет однозначного ответа. Одно из возможных прочтений этого сигнала следующее: контакт глаз означает доверие собеседников друг другу, их открытость, однако задержка взгляда на глазах партнера свидетельствует о стремлении к доминированию. Интересно, что женщина улыбкой может разрешить мужчине чуть дольше смотреть ей прямо в глаза. Аналогичное действие оказывает ответный взгляд в глаза. Впрочем, этим "разрешением" не следует слишком злоупотреблять, иначе можно получить довольно агрессивную реакцию. В целом небольшая задержка взгляда на собеседнике, особенно в конце встречи или в наиболее острые ее моменты, может означать: "я доверяю вам". Когда человек говорит, он обычно реже смотрит на своего партнера, чем когда он его слушает. Во время речи говорящий довольно часто отводит глаза для того, чтобы собраться с мыслями. Отвод взгляда при паузе обычно означает: "Я еще не все сказал, пожалуйста, не перебивайте". Совсем иные значения приобретает взгляд в сторону, если партнер слушает собеседника, например, такие как "я не совсем с вами согласен. Слишком частый отвод взгляда в сторону при беседе может свидетельствовать о том, что человек нервничает, или разговор его мало интересует, и он стремится его скорее закончить. Улыбка, пожалуй, наиболее универсальное средство невербального общения. Некоторые психологи придерживаются мнения, что мы улыбаемся не только потому, что мы рады чему-либо, но и потому, что улыбка помогает нам чувствовать себя счастливее и увереннее. При встрече улыбка снимает настороженность первых минут и способствует более уверенному и спокойному общению. Она выражает радость встречи, говорит о дружелюбии и расположении. Улыбка сопровождает и слова приветствия. Улыбка, как и все средства невербального общения, выражает множество оттенков переживаний: существует дружелюбная, ироничная, насмешливая, презрительная, заискивающая и другие виды улыбок. Даже одна и та же улыбка может нести в себе различные оттенки. Так, улыбка, при которой немного обнажается верхний ряд зубов, выражает большее дружеское расположение, нежели обычная улыбка. Такую открытую улыбку не следует использовать при первой встрече, она может вызвать прямо противоположную реакцию и породить недоверие. Наконец, существует еще широкая улыбка, когда рот немного приоткрыт и обнажены оба ряда зубов. Она характерна для дружеской вечеринки, при шутках между друзьями, но никогда не используется при знакомстве. Расстояние. Различают четыре вида дистанций: интимную (это зона для ребенка, близких, 20 см.; вмешательство в интимную зону воспринимается как нападение, как способ добиться своего), личную, социальную и официальную. Дистанция между говорящими зависит от национальных особенностей и многих других факторов: пола собеседников, их взаимоотношений и статуса, места. Приближаясь к собеседнику или отодвигаясь от него, можно регулировать взаимоотношения с ним. Важно учитывать желание партнера и его реакцию. ( Китай – почитание старших; Япония – преданность фирме; Англия – «свобода кулака заканчивается там, где начинается кончик твоего носа».) Расположение. Форма стола. На переговорах с партнером, не следует принимать позу, характеризующую закрытость в общении и агрессивность: насупленные брови, чуть наклоненная вперед голова, широко расставленные на столе локти, сжатые в кулаки или сцепленные пальцы. Не следует надевать очки с затемненными стеклами, особенно при первом знакомстве. Позы участников беседы отражают их субординацию. Очень важна психологическая субординация — стремление доминировать или, напротив, подчиняться, что может не совпадать со статусом. Иногда собеседники занимают равное положение, но один из них стремится показать свое превосходство. В рабочих кабинетах столы часто ставятся буквой "Т". Чем выше положение руководителя, тем больше эта буква. Посетителю предлагают сесть за стол, во главе которого находится хозяин данного кабинета. Сразу проявляется отношение доминирования. Если, вызывая «на ковер» начальник предлагает сесть напротив (наискосок), а сам далеко от вас, скорее всего – это признак холодности или желания напасть. Чем дальше расположен начальник, тем хуже для подчиненного. Атмосфера будет нагнетаться по мере приближения начальника к своему сотруднику, при этом может повышаться голос. Чтобы смягчить ситуацию, можно попытаться со словами: «Вызывали?» - войти в кабинет к руководителю и сесть рядом с начальником, по возможности сделать ему комплимент, в таком случае, возможно, пыл сойдет, и атаки не будет. Свидетельство нападения: человек вжался в спинку стула, кресла, руки положил на подлокотник. Форма стола влияет на характер переговоров. Не случайно выражение "беседа за круглым столом". Круглый стол подразумевает равноправие участников, неформальный характер встречи, свободный обмен мнениями и взглядами. Беседа за журнальным столиком будет носить еще более неформальный, неофициальный характер. Если в ходе беседы хозяин кабинета предлагает гостю чашку чая или кофе, то тем самым он настраивает беседу на дружеский тон. Если мыски ботинок собеседника расположены в вашу сторону – это свидетельство того, что разговор состоялся. Жесты. Автор многих популярных книг о невербальных компонентах общения доктор Дэвид Левис выделяет четыре типа жестов в зависимости от их предназначения. Первый тип жестов — жесты-символы. К ним относится, например, довольно распространенный сегодня во многих странах мира американский символ "ОК", означающий "все хорошо", "все в порядке. Однако этот жест нельзя считать общепринятым. Например, во Франции он может означать ноль, а в Японии — деньги. Другие жесты-символы еще в большей степени ограничены рамками той или иной культуры или местности, причем эта специфичность может проявляться двояко. Во-первых, для обозначения какого-либо понятия в одной культуре может быть определенный символ, в то время как в другой — подобный символ отсутствует вовсе. Так, в Саудовской Аравии поцелуй в макушку означает извинение. В Иордании и некоторых других арабских странах проведение по зубам ногтем большого пальца символизирует ограничение финансовых возможностей. Во-вторых, национальная специфика проявляется в том, что в разных культурах используются разные жесты-символы для обозначения одних и тех же или близких понятий. В частности, для того, чтобы показать самоубийственность того или иного действия, решения и т.п., американцы приставляют один или два пальца к голове, как бы показывая тем самым пистолет. В аналогичной ситуации жители Папуа и Новой Гвинеи проводят рукой по горлу, а японцы делают энергичное движение рукой, зажатой в кулак. Второй тип жестов — жесты-иллюстраторы, используются для пояснения сказанного. С помощью такого жеста усиливаются те или иные моменты сообщения, ключевые моменты беседы подчеркиваются и в результате лучше запоминаются. Наиболее типичным примером может служить указание направления рукой. Интенсивность жестикуляции зависит от темперамента. (В быту подчеркивание своего преимущества, хвастовство, указание на личную собственность: человек облокотился на машину, дом.) Третью группу составляют жесты-регуляторы. Они играют очень важную роль в начале и конце беседы. Один из таких жестов-регуляторов — рукопожатие. Это традиционная и древнейшая форма приветствия. В деловом мире рукопожатие используется не только при приветствии, но также как символ заключения соглашения, знак доверия и уважения к партнеру. Жесты-регуляторы позволяют поддержать беседу или указать на ее окончание. Например, частые кивки головой означают необходимость ускорить беседу, не отвлекаться на частности и пояснения, а медленные — показывают заинтересованность в беседе, согласие с партнером; немного приподнятый вверх указательный палец — стремление прервать на данном месте партнера, возразить ему, вернуться к другой теме и т.п. Наконец, четвертую группу составляют жесты-адапторы, сопровождающие обычно наши чувства и эмоции. Они напоминают детские реакции и проявляются в ситуациях стресса, волнения, становятся первыми признаками переживаний. Так, если человек, расстроен, он может теребить мочку уха или одежду, а в затруднительных ситуациях — почесывать затылок. Однако, интерпретация жестов, поз и других компонентов невербального общения не всегда бывает однозначной. В процессе общения необходимо учитывать общую атмосферу беседы, ее содержание. Перцептивный, относящийся к восприятию. Интеракция – взаимодействие. Интеракционизм – учение, утверждающее, что все прижизненно приобретаемые человеком свойства, качества и виды поведения являются результатом взаимодействия его внутреннего мира и внешней среды. Итак, с одной стороны, во время деловых встреч, бесед, переговоров необходимо контролировать движения и мимику, с другой — уметь интерпретировать реакции партнера. Важным невербальным элементом имиджа менеджера является визуальный контакт, улыбка. При рассадке участников официальных приемов надо учитывать психологический аспект и субординацию. Жесты весьма информативны. Они могут быть сигналом к окончанию встречи или иметь прямо противоположное значение и свидетельствовать о заинтересованности в беседе. Символичнорасстояние, на котором разговаривают собеседники. Билет № 11 1. Мотивация как функция управления. Мотивация – это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей и вознаграждения. Потребность – ощущения человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Задачи мотивации заключаются в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. В основе мотивации лежит потребность работников. Эффективный руководитель должен определить каковы потребности сотрудников и удовлетворить их через хорошую работу. В настоящее время выделяют следующие группы мотивации: 1)мотивы приобретения – связаны с получением вознаграждения по результатам деятельности; 2)мотивы безопасности – мотивы, детерминированные стремлением индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления; 3)мотивы энергосбережения – выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения; 4)мотивы удовлетворения – базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда; 5)мотивы подчинения – зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний. Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила воздействия того или иного мотива в различные периоды времени и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова. В современных условияхстихийно складывающихся рыночных отношений в нашей стране доминируют, как правило, мотивы пиобретения. Билет № 12 1.Система управления персоналом, ее подсистемы. Управление персоналом представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взамо зависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Данные подсистемы формируются под влиянием такого фактора, как компетентность, включающая в себя знания, навыки и квалификацию работника. Подсистема управления формированием человеческих ресурсов – ставит своей основной целью своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами. Данная подсистема решает такие задачи, как прогнозирование и планирование потребности в работниках, анализ спроса и предложения на рынке трудаЮ привлечение, подбор и отбор кадров, а также адаптация вновь прибывших работников как к сомой работе, так и к коллективу. Подсистема управления использованием человеческих ресурсов – заключается в создании условий для максимальной реализации способностей работников, а также достижения целей организации. Данная подсистема ставит перед собой такие задачи, как подъем эффективности выполняемых работ, повышение качества деятельности работников и организации в целом, рост уровня жизни работников, совершенствование систем мотивации, развитие инициативности и новаторства. Подсистема развития человеческих ресурсов – ее главной целью является постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников. Данная подсистема включает в себя такие задачи, как получение образования работниками, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, ротация кадров и делегирование полномочий, планирование и развитие карьеры, создание управленческого резерва и работа с ним, предоставление возможностей для самообразования и развития. Билет № 13 Планирование как функция управления. Планирование – это устаноление и конкретизация целей развития организации, определение средств их достижения, сроков и последовательности реализации. Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути планирование позволяет ответить на три основных вопроса: -где мы (организация) находимся в настоящее время (анализ деятельности), -куда мы хотим двигаться, -как мы собираемся сделать это (мероприятия). Планирование не является отдельным одноразовым событием в силу двух причин: 1) происходит изменение целей, если предыдущие уже практически достигнуты и необходимо определить новые цели; 2) постоянная неопределенность будущего, что требует корректирующих планов. В планировании используются различные показатели: абсолютные и относительные, натуральные и стоимостные. Для увязки показателей и при установлении пропорций в планировании широко используется система балансов: материальные, трудовые, финансовые. Для обеспечения наиболее рационального использования ресурсов в планировании используются нормы и нормативы. На различных уровнях планирования применяются аналитические расчеты. Анализ предполагает расщепление изучаемого объекта на составные части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее существенных элементов взаимосвязей, определяющих состояние объекта в целом, синтез наблюдений и подготовку рекомендаций по улучшению функционирования объекта. Билет № 14 1. Контроль как функция управления. Контроль – это способ обеспечения того, что организация действительно достигнет своих целей. Контроль необходим в целях предупреждения возникновения кризисных ситуаций, в случаях енопределенности, для поддержания успеха. Контроль, как функция управления, имее целью выявление отклонений в деятельности организации от намеченного курса. Меджу моментом определения целей и их достижением существует временной период, в течение которого могут произойти различного рода события заставляющие организацию отклониться от намеченного курса. Задача контроля - своевременно выявить эти отклонения и принять меры для их устранения. Контроль подразделяется на три этапа: 1) установление планируемых показателей – этот этап необходим для реализации целей организации, т.к. на нем разрабатываются необходимые мероприятия; 2) сопоставление планируемых результатов с действительными – при их несовпадении определяется уровень отклонений от заданных параметров и на основе анализа предпринимаются корректирующие меры; 3) процесс осуществления корректирующих мер. В результате контроль позволяет предприятию повысить качество выполняемой работы и не отступать от намеченных целей, которые необходимы для работы предприятия. |