Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512

• Название: Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512
• Дата: 25.11.2021
• Размер: 1.9 Mb.
• Имя файла: bakirova.pdf
• Тип: Книга; #281502
• страница: 20 из 26

Глава 7
МОДУЛЬ «УМЕНИЕ УБЕЖДАТЬ,
ИСПОЛЬЗОВАТЬ АРГУМЕНТАЦИЮ»
Введение
В своей работе менеджерам часто приходится уговаривать, убеждать своих подчиненных, начальников, клиентов, потенциальных партнеров.
Убедительность речи зависит от двух основных аспектов. Убедительность, во-первых, может быть логической, а во-вторых, психологической. Говоря о логической убедительности, мы имеем в виду умение строить аргументацию, приводить разумные доводы, с тем чтобы убедить человека. В этом случае менеджер опирается на когнитивную сферу психики собеседника. Для определенной части людей такой подход является оптимальным и достаточным.
Психологическая убедительность речи опирается на эмоциональную сферу человека. Для эмоционального воздействия на людей мы используем невербальные средства общения. Этот аспект речи иногда называют ораторским искусством. Для определенной части людей именно эмоциональная сторона речи является решающей и наиболее важной.
Менеджеру нужно тренировать как способность строить логическую аргументацию, так и умение оказывать психологическое воздействие на эмоциональную сферу собеседника. Умение убеждать в большей мере используется на третьей фазе беседы (см. выше).
Информационный лист
«Третья фаза беседы — решение, оценка»
Цель третьей фазы беседы — поиск альтернативных решений проблемы и их обсуждение, оценка. Для этого решаются задачи: 1) разработки вариантов решений проблемы;
297
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
2) перебора решений с их оценкой относительно интересов собеседников, возможностей реализации и т. д.;
3) изменения или формирования нового мнения, решения или позиции у собеседника;
4) устранения или смягчения противоречий во мнениях, решениях, позициях;
5) поддержания контакта с собеседником.
Способы реализации этих задач:
1) техники аргументации и контраргументации, то есть отстаивания своей точки зрения и опровержения доводов собеседника;
2) техники слушания собеседника;
3) техники поддержания контакта с собеседником.
Процесс решения проблемы и оценки возможных вариантов решений можно разбить на этапы:
1) развитие мыслей, точки зрения собеседника, его доводов, аргументов;
2) обоснование вашей точки зрения или наиболее оптимального решения;
3) опровержение доводов, решений, невыгодных по тем или иным причинам.
Типичные ошибки в третьей фазе беседы
На этой фазе особенно важно сохранить неэгоцентрическую, доброжелательную установку по отношению к собеседнику. Это значит, что развивать чьи бы то ни было мысли нужно не в выгодном только для вас направлении, а с учетом интересов собеседника, дела, то есть следует стараться быть максимально объективным
(хотя часто собственное решение кажется самым лучшим). То же самое относится и к этапу аргументации: нужно стремиться не прибегать к различным приемам для доказательства, обоснования своей точки зрения, выгодного только для вас решения. В этом случае вы выступите как манипулятор — человек, добивающийся достижения своих целей хитрыми уловками так, что собеседник и не догадывается об этом. Иначе говоря, нужно стремиться к решению обо-юдновыгодным, наиболее оптимальным, достигнутым в открытом обсуждении всех моментов: и положительных, и отрицательных каждого варианта решения.
298
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
Таким образом, на фазе выдвижения решений, их оценки достижению результата препятствуют:
1) отстаивание только своих интересов;
2) скрытие или маскировка своих истинных интересов;
3) использование собеседника для достижения своих личных интересов;
4) манипулирование собеседником, использование техники аргументации только в свою пользу, применение различных уловок.

Ориентировочные основы «Техники развития мыслей»
В качестве приемов или техник, способствующих развитию мыслей, доводов собеседников в каком-то направлении, решению проблемы, используются:
1. Увеличение. Вы в своем высказывании приводите аргумент, увеличивающий значение того или иного аспекта высказывания собеседника.
Например: «Фабрика "Скороход" в последнее время стала выпускать обувь более модную, чем раньше». Ваш ответ: «Да, женщины сейчас предпочитают покупать обувь фабрики "Скороход"».
2. Уменьшение. Вы в своем высказывании приводите аргумент, уменьшающий значение высказывания (или его аспекта) собеседника.
Например: ваш ответ на первую фразу: «Более модная, но ее невозможно носить — она неудобная».
3. Гиперболизация. Вы в своем высказывании доводите до крайнего значения высказывание (или его аспект) собеседника в сторону уменьшения или увеличения.
Например: Ваш ответ на фразу: «Обувь фабрики "Скороход" по своему качеству превзошла мировые стандарты» — «Если походишь в обуви "Скороход" хоть день, останешься без ног».
4. Ссылка на авторитет. Вы в своем высказывании ссылаетесь на мнение авторитетных лиц, источников, общепризнанных истин с целью уменьшения или увеличения значения высказывания (или аспекта высказывания) собеседника.
299
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
5. Инверсия (обращение смысла). Вы в своем высказывании указываете на положительное значение аргумента, если он представлен собеседником как отрицательный, и наоборот.
Например, собеседник говорит: «Не знаю, как поступить: отдавать ли ребенка в английскую школу, которая находится далеко, или в ближайшую, простую, он слаб здоровьем». Ваш ответ: «Он слаб здоровьем, вот длительная прогулка на свежем воздухе и укрепит его».
6. Образование другого значения. Вы выдвигаете совсем новый аргумент, который никак не связан с высказыванием собеседника.
Например, ваш ответ в ситуации со школой: «В этой английской школе много разных кружков».
7. Установление новой взаимосвязи. Вы устанавливаете новую взаимосвязь между аспектами, имеющимися в высказывании собеседника; между имеющимся и новым, предложенным Вами аспектом.
Например: «В английской школе хороший преподавательский состав, ребенок будет знать не только английский язык, но и другие предметы».
Информационный
лист
«Техники
аргументации
и
контраргументации»
Д
ЛЯ
аргументации (обоснования своей точки зрения) и контраргументации (опровержения доводов собеседника) можно использовать ряд методов.
1. Фундаментальный метод. Заключается в том, что вы сразу знакомите собеседника с фактами, сведениями, составляющими основу Вашего доказательства.
2. Метод поиска противоречия. Состоит в том, что вы выявляете противоречия в доводах, в аргументации собеседника.
3. Метод достижения последовательных выводов. В этом случае Вы постепенно, шаг за шагом, посредством частичных выводов приводите собеседника к желаемому выводу.
4. Метод образного сравнения (наглядности). Вы придаете яркость, образность, наглядность своим доводам, для этого можно использовать рисунки, схемы, графики и т. д..
5. Метод «да, но...». Заключается в том, что вы признаете, соглашаетесь с одной стороной аргументов, а потом указываете на другую их сторону.
300
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
6. Метод деления. Выделите все имеющиеся аргументы на а) точные, б) противоречивые и в) ошибочные.
Начинать обсуждение лучше с ошибочных аргументов.
7. Метод игнорирования. Вы временно откладываете, не обсуждаете какой-то аргумент, довод, если он не может быть ни опровергнут, ни принят.
8. Метод акцентирования. Акцент делается на тех доводах, которые интересуют одного из собеседников.
9. Метод видимой поддержки. Вы, выслушав довод собеседника, приводите новые доказательства в пользу его решения, а потом излагаете свое решение и доводы в его пользу, которые опровергают все доводы собеседника.
10. Постепенная перелицовка. Заключается в том, что благодаря Вашим доводам суть дела для собеседника изменяется вплоть до противоположной.
11. Обращение к формальной структуре. В данном случае вы для опровержения или поддержки какого-то решения обращаетесь к предписаниям, формальным обязанностям, нормам, закону и т. д.
Общие рекомендации
При проведении беседы на III фазе рекомендуем придерживаться следующих принципов:

1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями, так как собеседник обычно понимает меньше, чем хочет показать;
2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента, характера собеседника:
□ доводы, рассмотренные по отдельности, эффективнее достигают цели,
□ 3—4 ярких аргумента достигают большего эффекта,
Q аргументирование не должно быть декларированным или в форме монолога,
□ точно расставленные паузы оказывают большое воздействие.
3. Вести обсуждение по отношению к собеседнику нужно корректно:
□ открыто признавать правоту собеседника, если он прав,
301
□ продолжать оперировать можно только теми доводами, которые приняты собеседником,
□ избегать пустых, ничего не значащих фраз.
4. Приспособить аргументы к личности собеседника:
□ нацелить аргументацию на цели и мотивы собеседника, О избегать простого перечисления фактов, лучше излагать преимущества или последствия, вытекающие из них,
□ использовать понятную собеседнику терминологию,
□ проверять воздействие аргументов дополнительными вопросами,
□ не забывать, что «излишняя» убедительность вызывает отпор со стороны собеседника.
5. Избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих понимание;
6. Пытаться как можно нагляднее изложить свои доказательства, идеи и соображения:
□ сравнение следует основывать на опыте собеседника,
□ сравнения должны быть лишены преувеличения, вызывающего недоверие, их задача — усилить доводы,
□ использовать ручку, бумагу для конспектирования хода беседы, рисования схем;
7. Избегать обострения отношений. Для этого критические вопросы лучше рассматривать либо в начале, либо в конце фазы, также полезен перерыв;
8. На человека с высоким интеллектом хорошо влияет двусторонняя аргументация: Вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения;
9. Рекомендуется сначала перечислять преимущества, а потом недостатки;
10. Полезно, первоначально выяснив позицию собеседника, включать ее в свою аргументацию;
11. Нужно своевременно делать обобщения и выводы по проведенному обсуждению аргументов;
12. На контраргументы можно отвечать до того, как они высказаны собеседником, сразу после его слов, позднее или никогда;
13. Стараться своевременно пресекать нежелательные направления разговора;
302
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
14. Делать паузу, когда собеседник колеблется между положительными и отрицательными аргументами. До паузы можно дать информацию в пользу положительных аргументов или можно прервать контакт.
На фазе выдвижения возможных решений, доказательства их оптимальности, совместного обсуждения каждого варианта можно столкнуться с нежеланием кого-то из собеседников принять доводы другого.
Важно понять, что побуждает человека не соглашаться с вами. Приведем некоторые причины, толкающие собеседников на возражения.
1. Защитная реакция: собеседник не понял вашу аргументацию и доводы или он сопротивляется новому, изменению своего мнения.
2. Спортивная позиция: собеседник склонен к соперничеству в беседе и проверке наших способностей. Он хочет узнать, насколько мы опытны, с какими трудностями способны справиться, границы наших возможностей, насколько далеко он может зайти по отношению к нам, как мы выходим из неприятных положений.
3. Разыгрывание роли: собеседник ведет себя так, будто он хозяин положения.
4. Другой подход, у собеседника иное мнение. Он может опираться на устаревшие, «классические» идей и теории.
5. Несогласие: собеседник не согласен с предложенным методом решения. Несогласие возникает в случае, если мы не учли особенностей характера собеседника;
6. Тактическое обдумывание: собеседник хочет обеспечить себе преимущество, чтобы получить дополнительный материал для спора.
Как себя лучше вести, если ваш собеседник склонен возражать? Во избежание этого рекомендуем придерживаться следующего:
1) ответьте для себя на вопрос «что за этим кроется?» (возможные причины мы перечислили выше, могут быть и другие);
2) избегайте открытых и грубых противоречий;
3) уважайте мнение собеседника;
4) чтобы подчеркнуть важность мнения собеседника, почаще признавайте его правоту;
303

Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
5) избегайте личных оценок («я лично думаю...»), особенно если собеседник не считает вас своим советчиком или признанным специалистом;
6) избегайте растянутых ответов, которые указывают на Вашу неуверенность;
7) наблюдайте за невербальной реакцией собеседника;
8) не допускайте превосходства: не следует парировать каждое возражение собеседника, покажите, что и вам не чужды человеческие слабости, иначе у собеседника сложится впечатление, что перед ним сидит человек, с которым нет никаких шансов бороться, и при первой же возможности попытается нанести контрудар.
Итак, в процессе разработки решений, оценки и обсуждения каждого варианта, а также выбора наиболее оптимального решения рекомендуется:
1. Выдвигать решения в интересах дела с учетом интересов собеседника и своих собственных.
2. Открыто обсуждать положительные и отрицательные стороны каждого решения для обеих сторон.
3. Развивать мысли в сторону увеличения или уменьшения доводов, аргументов.
4. Доводить идеи, доводы собеседника до абсурда.
5. Ссылаться на авторитет для подтверждения какой-то точки зрения, мысли.
6. Прибегать к инверсии — изменять значения мысли, довода на прямо противоположные по смыслу.
7. Образовывать другое значение, стремиться к обнаружению нового дополнительного значения точки зрения, аргумента.
8. Устанавливать новые взаимосвязи между доводами, мыслями.
9. Выявлять противоречия в доводах и мыслях.
10. В процессе изложения доводов, прибегать к наглядности — изображению схем, графиков и т. д.
11. Разделять аргументы и доводы на точные, противоречивые и ошибочные.
12. Обращаться к формальной структуре: предписаниям, обязанностям, нормам, закону и т. д.
13. Достигать последовательных выводов: постепенно доказывать решения, точки зрения.
304
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
14. Открыто сообщать факты и сведения, лежащие в основе вашего доказательства какого-то решения, точки зрения.
15. Находить обратную сторону любого аргумента, решения или точки зрения.
16. Временно откладывать вариант решения или аргумента, если нет доводов ни в пользу, ни против него.
17. Оперировать простыми, ясными, точными, убедительными понятиями.
18. Соблюдать способ и темпа доказательства в соответствии с особенностями темперамента, интеллекта собеседника.
19. Корректно проводить обсуждение вариантов решений с учетом личности собеседника: его мотивов, интересов, уровня информированности, компетентности.
20. Избегать открытых, грубых противоречий, личных оценок, ощущения превосходства на собеседником.
Информационный лист
«Четвертая фаза беседы — результат»
Цель данной фазы — прийти к согласованному с собеседником решению и побудить к его выполнению. Для этого решаются задачи:
1) достижения основной (в крайнем случае, запасной) цели беседы — согласованного с собеседником решения;
2) распределения обязательств исполнения намеченного решения;
3) стимулирования собеседника к выполнению намеченных действий;
4) составления резюме беседы, понятного для всех с четко выделенным основным выводом;
5) обеспечения благоприятной атмосферы в конце беседы.
Способами реализации этих задач служат:
1) техники слушания;
2) техники аргументации;
3) техники поддержания контакта.
Каждая фаза может стать сквозной, то есть, если некоторые задачи не решаются до конца определенной фазы, возможен возврат
305
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
к этой фазе, с тем чтобы решать эти задачи и двигаться дальше по направлению к достижению единого решения у собеседников с учетом интересов обоих.
Типичные ошибки беседы в целом
Е
СЛИ
ВЫ
добились в беседе поставленной вами цели: выяснили скрытую причину конфликта, мотив, побудивший собеседника совершить тот или иной поступок, нашли оптимальное решение возникшей проблемы
(у собеседника или у вас), считайте, что вы эффективно управляли ходом беседы.
В противном случае вы совершили ошибку. Приведем основные типичные ошибки, заключающиеся в

нарушении структуры беседы, вернее, в неправильном ее развитии.
Первая заключается в том, что отсутствует фаза контакта. Иногда она есть, но в очень свернутом, формальном виде, так что действительный контакт между беседующими отсутствует.
Вторая ошибка — отсутствие фазы ориентации в проблеме. Иногда она проявляется, но в очень недостаточной степени: нет полного сбора информации, часто этому мешают уже имеющиеся у собеседника (ов) готовые решения или предложения.
Третья ошибка — выдвижение только одного решения и навязывание его собеседнику без учета его интересов. Часто отсутствует даже обсуждение этого единственного решения. Такое поведение характерно для авторитарных личностей. Им претит сама мысль о том, что решения можно обсуждать с коллегами, с подчиненными.
Четвертая ошибка — направление собеседника на исполнение решения без его мотивирования. Это также характерно для авторитарного стиля руководства: указания на исполнение решения даются чуть ли не в приказном порядке. Часто этому предшествует отсутствие фазы контакта, ориентации в интересах, проблемах собеседника; выдвижения различных решений исходя из интересов как собеседника, так и дела.
Вот пример такого типичного поведения: в кабинет начальника вызывается Иван Иванович. Его в лучшем случае усаживают на стул и в обязательном порядке отправляют с завтрашнего дня на курсы повышения квалификации. И Иван Иванович пойдет... Но с каким настроением, мыслями? «Я самый ненужный»? А может, у него
306
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
жена больна, он же уедет и будет все время обучения думать об этом, а возможно, ему очень нужно быть именно в это время на участке: идет сложная деталь и т. д. Разговор, правда, получился у такого начальника короткий, но сколько сил у него уйдет на контроль за исполнением решения! Качество исполнения также сильно ухудшится. Если же человек заинтересован в осуществлении решения, он сделает это значительно быстрее, значительно лучше, проявив при этом максимум активности, изобретательности, инициативы.
В других случаях из-за неправильного ведения беседы может быть наказан невиновный: вы не вскроете и не ликвидируете конфликт, можете потерять специалиста, даже друга.
В основе же вышеописанных четырех ошибок чаще всего лежит эгоцентрическая установка: когда на собеседника смотрят лишь как на орудие для достижения своих целей, когда в собеседнике не видят человека с его мыслями, интересами, потребностями.
Учитывать «человеческий фактор» на производстве — по сути призыв увидеть в собеседнике, в подчиненном человека. А если увидите и будете уважать личность другого человека, то он станет работать качественно и производительно. Только таким образом можно решать проблему мотивации персонала.
Психогимнастические разминочные упражнения
Упражнение 1. «Мост» (см. выше) Упражнение 2. «Препятствие»
Упражнение направлено на определение того, как менеджеры преодолевают трудности. В качестве трудности может выступить опрокинутый стул или любой другой предмет. Каждый менеджер по очереди должен подойти к этому символическому предмету и изобразить без слов то, как он преодолевает в своей жизни трудности.
Упражнение 3. «Запретный плод»
Все менеджеры по очереди показывают без слов то, как они ведут себя в ситуации, когда их желания расходятся с внешними или внутренними нормами.
307
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Роль запретного плода может играть любой предмет, положенный на стул, например, который стоит посередине комнаты.
Упражнение 4. «Место»
Посередине комнаты ставится стул, на него тренер сажает одного из менеджеров. Остальным дается инструкция: «Каждому из вас нужно занять его место. Каждый думает самостоятельно, как это сделать без слов».
После того как место занимает следующий член группы, остальные должны пытаться освободить место для себя и так в порядке спонтанной очереди, пока каждый не посидит на стуле.
Можно обсуждать переживания и чувства, возникающие у членов группы во время выполнения упражнения.
Можно анализировать отражение в поведении индивидуальных проблем. Возможен анализ отношений между участниками группы.
Упражнение 5. «Скульптор» (см. выше). Упражнение 6. «Шляпа»
Тренер ставит два стула один за другим. На передний стул сажает женщину в головном уборе, на второй — другого члена группы. Всем дается инструкция: «Представьте, что вы находитесь в кинотеатре, перед вами сидит женщина в пышном головном уборе, из-за которого вам ничего не видно. Она им очень гордится. Вам нужно обратиться к ней и, не обидев, добиться того, чтобы она сама сняла головной убор».
Упражнения для отработки техник аргументации
Упражнение 1. «Приглашение»
Упражнение проводится в парах. Можно рассчитать всех на первых и вторых. Первым дается инструкция:

«Вам нужно пригласить члена группы в гости, используя как можно больше доводов». Тот, кого приглашают, реагирует по ситуации, если захочется, соглашается, если нет, то соответственно говорит об этом. Упражнение за-
308
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
писывается, затем просматривается. Все подсчитывают, сколько аргументов было использовано, достиг ли цели приглашающий. Если да, то благодаря чему, если нет, то почему.
Рекомендация. Упражнение лучше использовать до введения ориентировочных основ, в качестве разогрева, повышения мотивации для усвоения техник аргументации.
Упражнение 2. Отработка по кругу
После введения каждой техники целесообразно делать короткие упражнения для отработки каждой по кругу.
Например, для отработки техники «увеличение» любого члена группы просят высказать суждение. Затем это суждение «увеличивают» по кругу. Можно так пройти 1—2 круга, пока не иссякнут идеи. Высказывания могут быть типа: «импортные автомобили лучше отечественных».
Аналогичным образом отрабатываются и остальные техники аргументации.
Упражнение 3. «Межкомандная дискуссия»
После отработки по кругу целесообразно закрепить техники. Для этого можно провести дискуссию.
Требованием к дискуссии является наличие альтернатив, ситуация выбора. Группа делится на две части. Одна команда отстаивает одну позицию, другая — другую. Команды рассаживаются друг против друга так, чтобы члены одной команды сидели в ряд по одну сторону, члены другой команды — в ряд напротив первой. Внутри команд каждому члену дается задание: по порядку списка техник аргументации каждому выделяется одна техника. Порядок следующий: в пользу своей позиции делает высказывание член команды № 1, на его высказывание отвечает 1 член команды № 2 с использованием техники «Увеличение». На его аргумент в свою очередь отвечает 2 член команды № 1, используя следующую по списку технику и т. д.
Темами для дискуссии могут быть следующие ситуации выбора:
1. Одна команда считает, что лучше покупать импортный автомобиль, другая — что отечественный.
309
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
2. Одна команда считает, что молодоженам лучше жить с родителями, другая — что отдельно.
3. Одна команда считает, что лучше отдыхать у моря, другая — лучше отправиться в байдарочный поход.
4. Одна команда считает, что детям лучше ходить в детский сад, другая — что лучше до школы находиться дома.
5. Одна команда считает, что женщина должна, так же как мужчины, делать свою профессиональную карьеру, другая — что ей лучше сидеть дома, раститьдетей, «поддерживать домашний очаг».
6. Одна — что лучше начать свое дело, быть самому себе хозяином, другая — что лучше работать под руководством сильного лидера.
7. Одна команда считает, что нужно и целесообразно получить сертификат качества, другая — что это пустая трата денег и времени.
8. Одна команда считает, что для получения образования детей надо отправлять за границу, другая — что наше образование лучше.
9. Одна команда считает, что надо наказывать подчиненных и что без этого никак нельзя. По мнению другой команды, наказание неэффективно, нужно стараться воздействовать посредством поощрения.
10. Одна команда считает, что работа менеджера базируется на необходимости зарабатывать себе на жизнь, не более того, другая воспринимает свою работу как интересную, работает с увлечением, не представляет своей жизни без такой работы.
Упражнение 4. «Прием у короля»
Нужно выбрать короля и королеву. Их сажают на трон. У них можно попросить исполнения одного желания.
Король с королевой могут между собой обсуждать: исполнить или нет, — то есть нужно как-то аргументировать свое желание. Каждый член группы подходит к королю с королевой и ведет с ними разговор. Идет видеозапись.
Просмотр и обсуждение. Можно попробовать интерпретировать просьбы на экзистенциальном уровне. Можно ограничиться лишь уровнем аргументированности, убедительности просьбы, умением расположить к себе, вызвать желание помочь и т. д.
310
________Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»________
Упражнение 5. Деловая игра «Гостиница»
Ситуация. Три члена группы оказались в командировке в другом городе. Они незнакомы между собой. Они отправились в ближайшую от вокзала гостиницу, испытывая лишь одно желание — как можно быстрее устроиться.
Действующие лица. Администратор гостиницы и три менеджера.
Инструкция администратору гостиницы. У вас только одно свободное место, вам нужно поговорить с каждым приезжим, а потом решить, кому вы отдадите номер. Свое решение нужно записать на листочке и молча отдать ведущему.

Инструкция приехавшим в командировку менеджерам. Нужно поговорить с администратором гостиницы с тем, чтобы получить номер. Вы подозреваете, что свободных номеров может не быть. Нужно использовать все приемы, усвоенные на тренинге (техники установления контакта, активного слушания, аргументации).
Инструкция ведущему. Проводится видеозапись игры. Администратору помогают организовать его рабочее место. Ведущий выводит всех участников игры в коридор (приезжих) и приглашает в комнату по очереди. Тот менеджер, который поговорил с администратором, остается в комнате и слушает вместе с остальными членами группы.
После игры просматривается видеозапись и проводится обсуждение. Администратор объявляет о своем первоначальном решении и последнем, если его мнение изменилось после просмотра видеозаписи. Во время обсуждения администратору задают ряд вопросов о том, что понравилось и не понравилось в поведении командировочных.
Ролевые игры
Ролевая игра 1
Ситуация. У вас есть лишний билет на футбол. Нужно пригласить друга (члена группы) на футбол. Он его не любит. Использовать техники аргументации.
Действующие лица. Два менеджера.
311
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Ролевая игра 2
Ситуация. Вам нужно уговорить рабочего выйти на работу в один из выходных. У рабочего уже есть планы на эти выходные. Он собирался на рыбалку.
Действующие лица. Менеджер и его подчиненный.
Ролевая игра 3
Ситуация. Вам нужно сделать так, чтобы член группы посмотрел вашу машину, с ней что-то не так. Вы слышали, что он хорошо в них разбирается.
Действующие лица. Два члена группы.
Ролевая игра 4
Ситуация. Вам нужно добиться того, чтобы в цехе, на участке повысилась дисциплина. Вы обращаетесь к бригадиру.
Действующие лица. Начальник цеха (или участка) и бригадир.
Задание. Убедить его в том, что нужно принимать меры, использовать аргументацию.
Ролевая игра 5
Ситуация. Вам нужно поговорить со своим подчиненным, который злоупотребляет алкоголем. Он уже на грани заболевания. У него бывают частые прогулы.
Действующие лица. Менеджер и его подчиненный.
Задание. Убедить подчиненного взять под контроль потребление алкоголя или пойти на лечение, перестать прогуливать. Использовать техники аргументации.
Ролевая игра 6
Ситуация. Генеральный директор считает, что управление персоналом — лишняя дисциплина в курсе обучения, который он сейчас проходит. А персонал фирмы избегает (по возможности) общения с ним.
Действующие лица. Генеральный директор и начальник отдела кадров.
312
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»________
Задание. Начальнику отдела кадров нужно убедить директора в том, что управление персоналом — важная дисциплина, используя техники аргументации и установления контакта, активного слушания.
Ролевая игра 7
Ситуация. Что делать, если подчиненный — творческая личность, периодически витающая в облаках. Человек очень ответственный, но из-за рассеянности приходится контролировать каждый его шаг.
Действующие лица. Менеджер и подчиненный.
Задание. Менеджеру нужно поговорить с подчиненным и убедить его изменить свое поведение, стать более внимательным. Использовать техники установления контакта, аргументации и активного слушания.
Ролевая игра 8
Ситуация. К директору вскоре после его назначения обратился работник и в ультимативной форме попросил значительно увеличить его оклад. Директор попросил у работника три дня для решения этого вопроса.
За это время он выяснил, сколько таких должностей в организации, какие обязанности у работника, уточнил размер зарплаты, а также когда было последнее повышение. Оказалось, что обязанности довольно простые, должность такая одна, зарплата высокая и увеличивалась четыре месяца назад. Кроме того, директор попросил начальника отдела кадров подыскать кандидата на должность просителя.
Инструкция директору. Поговорить с подчиненным, убедить, что его просьба не может быть удовлетворена.
Директор заинтересован сохранить работника, не хочет начинать работу в новой должности с увольнений. Но и на неоправданные уступки идти не хочет, готов взять другого работника, если не удастся убедить подчиненного.
Инструкция работнику. В организации проработал много лет, работа несложная, терять ее не хочет. Поэтому

настаивать на своем, конфликтовать с новым директором не заинтересован.
Инструкция по проведению упражнения представлена в ролевой игре 1 главы 4.6 .
313
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Ролевая игра 9
Ситуация. Для упорядочения работы отдела сбыта необходимо сократить численность персонала. Директор предприятия предложил одному из сотрудников перейти в отдел снабжения с увеличением зарплаты, но сокращением премиальных, что в итоге приводило к снижению его доходов. Сотрудник обиделся.
Действующие лица. Директор и сотрудник.
Инструкция директору. Зарплата сотрудника не соответствовала его работе, была неадекватной, завышенной.
Нужно убедить работника перейти в отдел снабжения.
Инструкция работнику. Он хочет остаться на предприятии, привык к высокой зарплате, не хочет перемен. Но понимает, что изменений не избежать.
Инструкция по проведению упражнения представлена в ролевой игре 1 главы 4.6 .
Ролевая игра 10
Ситуация. Компания ООО «Софт» занимается внедрением компьютерных программ. В свое время компания внедрила в одну организацию систему компьютерного учета в оптовой торговле. Начальником склада этой организации была родственница руководителя организации. Она обладала низкой способностью организовывать людей, например грузчиков, и из-за отсутствия системного подхода плохо следила за перемещением товара.
Вследствие этого на складе были хищения как в мелких, так и средних размерах.
Руководитель считал виноватыми грузчиков и менял их раз в месяц, но проблему воровства это не решало.
Начальник склада сваливала всю вину на плохую программу учета, которую разрабатывала и внедряла компания
000 «Софт». Зрел конфликт между компанией и руководителем организации.
Директор компании 000 «Софт» поставил перед сотрудниками задачу — обучить эту начальницу. Но по причине ее непоследовательности это ничего не изменило.
Директор компании решил поговорить с руководителем организации и убедить его уволить начальника склада.
Действующие лица. Директор компании 000 «Софт» и руководитель организации, занимающейся оптовой торговлей.
314
________Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»________
Инструкция директору компании. Нужно окончательно разрешить эту конфликтную ситуацию, в противном случае компания начнет терять свой авторитет. Директор предложил внедрить полный документооборот с подписями за каждый этап действий на складе. Результаты показали, что именно поведение начальника склада способствовало появлению хищений. Можно включить эту информацию в аргументацию, если будет недостаточно доводов.
Инструкция руководителю организации. Начальник склада — родственница со стороны жены. Руководитель не хотел бы портить отношения с женой из-за увольнения начальника склада. В то же время он заинтересован в разрешении создавшейся конфликтной ситуации, в прекращении хищений.
Инструкция по проведению упражнения в ролевой игре 1 главы 4.6.
Ролевая игра 11
Ситуация. Предприятие, которое по своим характеристикам и техническим возможностям относится к предприятиям особо опасным. Сотрудников директору пришлось искать по всей России, так как подготовка специалистов нужного профиля была прекращена в 1990 году. Были приняты и оформлены 5 человек с нужной для предприятия профессией. Предприятие наращивало свои технические возможности и основное производство, все испытывали трудности. Те люди, которых директор принял на работу, пошли в гору. Однако один сотрудник неожиданно для директора подал заявление на увольнение.
Действующие лица. Директор предприятия и сотрудник.
Инструкция для директора. Выяснить причины увольнения работника, сделать все, чтобы его сохранить, поскольку специалистов такого профиля крайне трудно найти.
Инструкция для работника. Устал работать, постоянный стресс, кажется, что недооценивают, даже высокая зарплата уже не радует.
Инструкция по проведению упражнения в ролевой игре 1 главы 4.6.
Ролевая игра 12
Ситуация. В организации рабочий день в очередной раз затягивался до 22 часов. Неожиданно возникли обстоятельства, требую-
315
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
щие продолжения подобного режима работы и к тому же с выездом в областной город. Привлеченные к работе сотрудники не ожидали этого и вынашивали планы ее окончания. Кроме того, стало нужно подключить к данной работе других сотрудников, отдыхавших дома.
Получив одобрение руководства о необходимости продолжения работы, решив организационные моменты,

руководитель подразделения обратился к сотрудникам. Он объяснил, что, длительно работая в направлении достижения результата, сейчас они максимально близки к нему. И от того, как четко будет вестись работа в ближайшие дни, зависит итог многолетней работы многих, ее логическое завершение и вероятное вознаграждение за труд.
Действующие лица. Руководитель подразделения и его подчиненные (можно несколько человек, которые отдыхают дома, а их нужно подключить к работе).
Инструкция для руководителя. Уговорить выйти на работу. В качестве аргументов можно добавить комфортное размещение в гостинице, питание.
Инструкция для работников. Сильное недовольство затянувшейся работой, тем, что не остается времени для отдыха, для семьи. При этом хочется довести дело до конца, достигнуть результата, получить денежное вознаграждение.
Инструкция по проведению упражнения представлена в ролевой игре 1 главы 4.6.
Ролевая игра 13
Ситуация. Генеральному директору фирмы был предложен проект. Он, не вникая в тонкости, дал предварительное согласие. В скором времени должен был быть заключен договор. Генеральный директор в основном находится в головном офисе в Москве и ежемесячно посещает филиал фирмы в Петербурге.
Начальник отдела в филиале фирмы, которому пришлось бы заниматься этим проектом, считает, что этот проект принесет фирме скорее вред, и решает убедить в этом генерального директора.
Действующие лица. Начальник отдела филиала фирмы в Петербурге и генеральный директор фирмы в
Москве.
Инструкция начальнику отдела. Вы могли бы и не вмешиваться, но если будет заключен договор, именно вашему отделу придется заниматься решением проблем, тратить время, прилагать усилия
316
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
на решение задач, которые, по вашему мнению, никакой пользы фирме не принесут. У Вас есть возможность общаться с генеральным директором по электронной почте, по телефону и лично, когда он приезжает на ежемесячные совещания в филиал.
Вам нужно поговорить с ним лично и убедить его, что не следует заключать договор и нужно отказаться от проекта, используя все возможные аргументы, о которых директор не догадывался, давая свое согласие.
Инструкция генеральному директору. Вам казалось, что предложенный проект мог бы быть интересным, выгодным. Вам неудобно отказываться, после того как вы дали хоть и устное, но принципиальное согласие.
Однако вы также не заинтересованы заниматься решением задач, которые невыгодны фирме.
Инструкция по проведению упражнения в ролевой игре 1 главы 4.6.
Ролевая игра 14
Ситуация. Перед заместителем генерального директора одной организации была поставлена задача. Для решения этой задачи заместителю генерального директора предстояло поговорить с одним сотрудником, человеком довольно консервативным, боящимся трудностей, связанных с новыми обязанностями.
Действующие лица. Заместитель генерального директора и сотрудник фирмы.
Инструкция заместителю генерального директора. Генеральный директор поставил задачу — освободить одно рабочее место для нового сотрудника, при этом никого нельзя уволить. Перевод сотрудника должен быть сформулирован очень корректно, чтобы не усложнить ситуацию в коллективе, в этом заключается главная трудность задачи. Нужно не просто потребовать перевода, а убедить сотрудника в том, что это необходимо для него самого.
Нужно использовать аргументацию, обрисовать преимущества перехода в отдел продаж.
Инструкция сотруднику. Вас ваше место в принципе устраивает, но в то же время вы давно хотели бы получить образование менеджера, как-то повысить свою квалификацию.
Инструкция по проведению упражнения представлена в ролевой игре 1 главы 4.6.
317
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
Ролевая игра 15
Ситуация. В организации есть человек — Иванов И. И., который возглавляет работу психологической службы. Иванов — хороший исполнитель, но, по мнению директора, пессимист и консерватор. Служба должна развиваться, необходимы новые идеи. Иванов же не только не может быть идейным вдохновителем, но и не верит в чужие идеи, чем, по мнению директора, тормозит развитие организации. Директор неоднократно говорила Иванову о том, что ее не устраивает в его работе.
Иванов И. И. — инвалид второй группы. Директор — женщина 49 лет.
Инструкция директору. Вы хотите пригласить Иванова еще раз, с тем, чтобы окончательно решить с ним вопрос. Вы считаете, что его не изменить, и хотите предложить ему перейти с должности руководителя службы на должность специалиста с сохранением оклада. В качестве аргумента ссылаетесь на состояние его здоровья, невозможность справляться с большой нагрузкой. Вы хотите взять на работу в качестве руководителя высококвалифицированного специалиста.

Инструкция Иванову И. И. Вам кажется, что директор предвзято к вам относится. Вы делаете все, что считаете правильным и полезным для организации.
Ее идеи вам кажутся нереалистичными. Вы устали от напряженных с ней отношений. Уходить не хотите, так как уже привыкли к организации, к людям, давно здесь работаете. Не хотите терять в зарплате.
Инструкция по проведению упражнения представлена в ролевой игре 1 главы 4.6.
Ролевая игра 16
Ситуация. Менеджер одной компании хотела бы спокойно, планомерно и без эмоций доказать свою точку зрения, правоту, взгляд на некую проблему и довести до понимания и принятия ее своим руководителем
(президентом компании или ее генеральным директором).
Как правило, бывает так, что она работает в компании, нарабатывает авторитет (она хороший профессионал) и, когда случается
318
Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
непонимание с главным руководителем (с нижними звеньями этого не происходит), какое-то время доказывает, но часто эмоционально (то, что ей кажется элементарным, не понимается руководителем), и тогда она разворачивается и уходит. Пока она чувствует в себе силы, но такое положение не может сохраняться всегда.
Она хотела бы научиться не уходить, а спокойно добиваться своего.
Действующие лица. Менеджер и президент компании.
Задание. Смоделировать ситуацию и поговорить с президентом компании с тем, чтобы убедить его, не теряя с ним эмоционального контакта, а также контроля над своими чувствами. Использовать техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Ролевая игра 17
Ситуация. Для менеджера компании представляет проблему корректное определение момента (границы), после которой необходимо переходить от просьб (приказов) выполнения тех или иных действий к мерам административного воздействия на сотрудника, в случае невыполнения этих распоряжений или их забывания.
Как быть с безответственными или глупыми, по мнению этого менеджера, работниками, если они как подчиненные привыкли трудиться в режиме «команды».
Действующие лица. Менеджер и подчиненный.
Задание. Смоделировать ситуацию, когда менеджеру нужно поговорить со своим подчиненным в связи с тем, что он в последнее время постоянно нарушает трудовую дисциплину. Использовать техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Ролевая игра 18
Ситуация. Необходимо переучивать людей работать в новой системе, менять мышление, отношение к работе.
Наибольшую трудность для менеджера представляют безответственные и недалекие, на его взгляд, работники, которые привыкли работать в режиме «приказов» от начальника.
Действующие лица. Менеджер и его подчиненный.
Задание. Менеджеру нужно поговорить со своим подчиненным, попытаться воздействовать на него, используя различные доводы,
319
Раздел 4. Модули тренинга основных коммуникативных навыков менеджеров
чтобы он захотел изменить свое отношение к работе. Использовать техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Ролевая игра 19
Ситуация. Руководитель отдела маркетинга (человек, нанятый три месяца назад для создания этого отдела) не соответствует своей должности. После доказательств, приведенных директору компании, он согласился с заместителем директора, что его необходимо менять, и дал свое согласие на поиск более подходящего человека.
Заместитель директора дает заявку в отдел кадров с требованиями, одно из которых — опыт.
К моменту официального увольнения: директор, не ставя в известность кого-либо, заявляет, что данную должность может занять работник этого отдела (отдела маркетинга), который работает в компании 7 месяцев.
(При этом учится на дневном отделении, то есть приходит в 16.00 и т. д.) Человек ставится на эту должность вопреки согласию остальных руководителей подразделений.
Заместитель директора считает, что это его вина (недочет): он плохо убедил (а) руководителя в том, какой человек необходим, или не почувствовал (а) ситуацию.
Позиция директора (не первый случай):
— если дать возможность человеку показать себя сразу, то он «взлетит», но, как показывает практика, в 90% случаев эта попытка заканчивается неудачей.
Как заранее переубедить директора, чьи действия нельзя критиковать (поскольку он является хозяином)?
Действующие лица. Директор и заместитель директора.
Задание. Заместитель директора должен поговорить с директором, убедить изменить свое поведение, используя техники установления контакта, активного слушания и аргументации.
Ролевая игра 20
Ситуация (источник: М
ОЛЛ
Е. Г., 2000). В отдел кадров банка давно доставили новые современные

компьютеры. Однако начальник отдела, ссылаясь на высокую загрузку работников и очень важные оперативные дела, не обеспечил их использование в соответ-
320
Глава 7.
Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию»
________
ствии с общей программой компьютеризации банка. В личной беседе с одним из заместителей управляющего банка начальник отдела кадров отметил, что в течение 15 лет он вел книгу, которая вмещала весь персонал банка, и его информация всегда была точной и надежной, а некоторые карандашные отметки в этой книге ценились руководством на вес золота.
Действующие лица. Заместитель управляющего банка и начальник отдела кадров.
Задание. Поговорить с начальником отдела кадров и убедить его в том, чтобы он использовал компьютеры в своей работе. Использовать техники установления контакта, активного слушания и аргументации.