Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512
 Скачать 1.9 Mb.
|
|
ББК 88.37 Б19 Бакирова Г. X. Б19 Тренинг управления персоналом. — СПб.: Речь, 2004. — 400 с, илл. ISBN 5-9268-0251-2 В книге проанализирована управленческая деятельность и основы социально-психологического тренинга в этой среде, изложены принципы организации тренинга, подробно описана авторская программа тренинга, включающего ряд модулей; в рамках каждого модуля приводятся справочные и раздаточные материалы, описаны психогимнастические и тематические упражнения, ролевые и деловые игры. Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. ББК 88.37 ISBN 5-9268-0251-2 © Издательство «Речь», 2004 © Г. X. Бакирова, 2004 © П. В. Борозенец, оформление, 2004 © Г. X. Бакирова, рисунок, 2004 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.....................................................................................9 Раздел 1 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПОДГОТОВКА К НЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ Глава 1. Что менеджеры делают?...................................................11 Функции менеджмента или администрации........................12 Роли менеджера......................................................................13 Управленческие умения.........................................................15 Эффективность и успешность управленческой деятельности......................................................................16 Социально-психологическая компетентность.....................20 Коммуникации в менеджменте (современные тенденции) . 21 Глава 2. Тренинг менеджеров и эффективность активных методов обучения руководителей (на примере ПО «Ижорский завод»)............................................................27 Критерии эффективности социально-психологического тренинга.....................................................27 Результаты исследования эффективности тренинга на ПО «Ижорский завод».....................................29 Разработка новой программы тренинга руководителей.......40 Проблема мотивации в социально-психологическом тренинге..............................................................46 Раздел 2 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИНГА Глава 1. Уровни, или виды, социально-психологического тренинга....................................................49 Первый уровень СПТ: «Психические процессы»..................51 Второй уровень СПТ: «Межличностный».............................53 Третий уровень СПТ: «Внутриличностный».........................55 Требования к тренингу менеджеров.....................................56 Глава 2. Теории и концепции, используемые в рамках СПТ руководителей................................58 Модель процесса обучения....................................................58 Социально-психологический тренинг как активный метод обучения..................................59 Бихевиоральный подход в тренинге руководителей.............60 Гуманистический подход в тренинге руководителей............69 Психоаналитический подход в тренинге руководителей.....70 Группаналитический подход в тренинге руководителей......71 Роли и функции ведущего (тренера).....................................78 Глава 3. Коммуникация как деятельность....................................81 Коммуникации в организации..............................................81 Коммуникационный процесс................................................82 Коммуникация как общение.................................................86 Структура взаимодействия.....................................................88 Динамика деловой беседы.....................................................90 Раздел 3 ТРЕНИНГ ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ Глава 1. Организация тренинга менеджеров................................93 Сеттинг...................................................................................93 Состав группы........................................................................95 Диагностическое интервью с участниками...........................97 Заключение контракта...........................................................98 Глава 2. Разработка программы тренинга...................................100 Композиция программы тренинга......................................100 Начальный этап тренинга....................................................101 Рабочий этап тренинга: приемы и методы обучения.........111 Раздел 4 МОДУЛИ ТРЕНИНГА ОСНОВНЫХ КОММУНИКАТИВНЫХ НАВЫКОВ МЕНЕДЖЕРОВ Глава 1. Модуль «Самопрезентация менеджера»........................128 Введение...............................................................................128 Информационный лист «Самопрезентация».....................129 Ориентировочные основы «Самопрезентация» .................131 Упражнения..........................................................................132 Глава 2. Модуль «Умение вести групповую дискуссию» (для принятия решения).......................................137 Введение...............................................................................137 Информационный лист «Лидерство»..................................137 Ориентировочные основы «Задачи руководителя дискуссии».......................................................................141 Упражнения..........................................................................141 Глава 3. Модуль «Публичное выступление»...............................163 Введение...............................................................................163 Информационный лист «Технология работы над публичным выступлением»............................................163 Ориентировочные основы «Публичное выступление» ......176 Упражнения..........................................................................177 Глава 4. Умение вести деловую беседу........................................179 Введение...............................................................................179 Ориентировочные основы «Фазы ведения беседы»...........179 Информационный лист «Барьеры коммуникации»...........181 Глава 5. Модуль «Установление и поддержание контакта».......192 Введение...............................................................................192 Информационный лист «Первая фаза беседы — контакт».... 193 Информационный лист «Психологический контакт».......212 Ориентировочные основы «Техники установления и поддержания эмоционального контакта с собеседником» .215 Информационный лист «Сензитивность как основа социально-психологической компетентности руководителя»..218 5 Информационный лист «Психологическая наблюдательность. Барьеры восприятия людьми друг друга как помехи коммуникации»..................................................221 Разминочные упражнения...................................................226 Упражнения на развитие сензитивности, эмпатии............231 Ролевые игры........................................................................236 Информационный лист «Социальные роли».....................237 Ролевые игры на установление контакта с незнакомыми людьми.............................239 Упражнения на установление контакта между членами группы........................243 Деловые и ролевые игры, имитирующие управленческие ситуации.....................248 Глава 6. Модуль «Прием и передача сообщений/информации» 254 Введение...............................................................................254 Информационный лист «Вторая фаза беседы — ориентация и умение слушать собеседника».................255 Информационный лист «Техники активного (рефлексивного) слушания»...........................................258 Ориентировочные основы «Техники активного слушания»........................................................................266 Разминочные упражнения...................................................269 Психогимнастические упражнения на развитие внимания, быстроту мышления.....................................272 Упражнения для «сухого плавания»....................................273 Упражнения, с использованием управленческих ситуаций..........................................................................279 Деловые игры........................................................................286 Ролевые игры........................................................................291 Глава 7. Модуль «Умение убеждать, использовать аргументацию».......................................297 Введение...............................................................................297 Информационный лист «Третья фаза беседы — решение, оценка»....................................297 Ориентировочные основы «Техники развития мыслей» .... 299 Информационный лист «Техники аргументации и контраргументации» .................................................... 300 6 Общие рекомендации...........................................................301 Информационный лист «Четвертая фаза беседы — результат»............................................................305 Типичные ошибки беседы в целом......................................306 Психогимнастические разминочные упражнения.............307 Упражнения для отработки техник аргументации..............308 Ролевые игры........................................................................311 Глава 8. Модуль «Умение снижать эмоциональное напряжение во время беседы, восстанавливать контакт с собеседником» 322 Введение...............................................................................322 Информационный лист «Беседа в эмоционально напряженной конфликтной ситуации».........................323 Ориентировочные основы «Техники поддержания контакта и снижения эмоционального напряжения у собеседника»............................330 Разминочные упражнения...................................................332 Ролевые игры.........................................................................336 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Вопросы, выясняемые на предварительном собеседовании с участником тренинга......342 Приложение 2. Деловая игра «Мотивация» (Г. X. Бакирова) .... 343 Приложение 3. Деловая игра «Воздушная катастрофа в пустыне»..............................345 Приложение 4. Деловая игра-тренинг «Контауд» (Г. X. Бакирова) ..................................... 347 Приложение 5. ДИ «SWOT» (Бакирова Г. X.).............................359 Приложение 6. ДИ «Принципы менеджмента»: Протокол.......361 Приложение 7. Анкета по оценке поведения руководителя дискуссии......................................362 Приложение 8. Материал для подготовки к публичному выступлению. «Образование в Японии: особенности японской системы подготовки кадров» (Травин В. В., Дятлов В. А.)...................................364 7 Приложение 9. Психогимнастика: пантомимическая часть.....379 Приложение 10. Темы психорисунков........................................382 Приложение 11. Деловая игра-тренинг «ДИАЛОГ» (Бакирова Г. X.).......................................................................383 ЛИТЕРАТУРА..............................................................................394 ВВЕДЕНИЕ В 1990-х в Европе и в Америке пришли к пониманию того, что технические навыки необходимы, но не достаточны для успешного менеджмента. Сегодня, когда конкуренция в России все возрастает, менеджеры не могут достигать успеха, обладая только техническими навыками. Им необходимо получить хорошие навыки и умения работы с людьми. Так, Центр креативного лидерства в Гринсборо (Северная Каролина) установил, что половина всех менеджеров и 30% старших менеджеров испытывают некоторые трудности в работе с людьми (Milbank, 1990). Исследование 191 руководителя высшего звена 500 компаний, которое было направлено на поиск ответа на вопрос о том, почему менеджеры терпят неудачу, выявило основную причину: их слабые межличностные навыки (Hymowitz, 1988, р. 58.) Отечественные исследователи и теоретики также давно отмечали необходимость повышения так называемой социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров для достижения ими большей эффективности своей работы (Атва-тер, 1984; Валдовска, 1983; Кидрон, 1979; Мицич, 1983; Петерсон, 1973; Петровская, 1982; Реньге, 1986; и др.). Мы в свое время указывали на то, что руководитель в первую очередь должен быть профессионально компетентным человеком. Так, например, для руководителей на производстве, непосредственно в цехах, компетентность в технических вопросах помогает во многих отношениях: выпускать продукцию; пользоваться уважением у своих подчиненных как руководитель; быть учителем (тьютором), консультантом для подчиненных; внедрять новые методы работы; решать производственные проблемы и т. д. Руководитель также должен обладать организаторскими способностями, способностью и умением руководить, управлять деятельностью других людей. А вот для этого он должен разбираться в людях, уметь выявлять и развивать индивидуальные способности каждого, определять потребности подчиненных для повышения их мотивации к труду. Кроме того, он должен уметь взаимодействовать с подчиненными так, чтобы достигать целей организации. Таким образом, третьим необходимым условием является социально-психологическая и коммуникативная компетентность руководителя (Бакирова 1987, 1997). Основная цель нашей работы — помочь руководителям или будущим руководителям в достижении ими большей эффективности их работы. Раздел 1 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ПОДГОТОВКА К НЕЙ МЕНЕДЖЕРОВ Глава 1 ЧТО МЕНЕДЖЕРЫ ДЕЛАЮТ? Для того чтобы повышать эффективность работы менеджеров, нужно определиться с ролью менеджера в организации и с функциями, которые он выполняет. Менеджеры добиваются того, чтобы что-то было сделано посредством деятельности других людей. Они принимают решения, размещают ресурсы и направляют активность других для достижения целей, работая в организации. Организацию можно определить как сознательно координируемое социальное образование, состоящее из двух или более человек и функционирующее на относительно продолжительной основе для достижения общей цели или набора целей (Robbins, 1993). Опираясь на данное определение, к организациям можно отнести производственные, сервисные фирмы, школы, больницы, церкви, отделения милиции, местные, государственные и правительственные учреждения. Люди, которые предвидят деятельность других и ответственные за достижение целей в этих организациях, являются их менеджерами (иногда их называют по-другому, например администраторами, особенно в некоммерческих организациях). 11 Функции менеджмента или администрации Еще в начале века Хенри Файоль писал, что все менеджеры исполняют пять функций управления: планирование, организация, руководство, координация и контроль (Fayol, 1916). Сейчас их свели к четырем: 1) планирование, 2) организация, 3) лидерство (указание, руководство, от англ. leading), 4) контроль (от англ. controlling) или регулирование. Поскольку основное предназначение организации состоит в достижении тех или иных целей, кто-то должен определить эти цели, а также средства, которыми можно их достичь. Обычно эти задачи решают менеджеры или администраторы. Функция планирования включает определение целей организации, установление общей стратегии для достижения этих целей и развитие всесторонней иерархии планов для интеграции и координации различных видов деятельности. Менеджеры ответственны и за проектирование организационной структуры. Функция организации предполагает определение того, какие задания должны быть выполнены, кто их должен выполнять, как нужно сгруппировать задания, кто перед кем отчитывается и где принимаются решения. Каждая организация включает в себя людей, и задача менеджера — направлять и координировать деятельность этих людей. В этом заключается руководящая функция. Руководство как функция включает также мотивирование подчиненных, направление их активности, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации, разрешение конфликтов в организации. Последняя функция, выполняемая менеджерами, — это контроль или регулирование. Цели установлены, планы сформулированы, структурные разграничения сделаны, люди наняты, обучены и мотивированы, — и все равно остается вероятность того, что что-то пойдет неправильно, плохо. Менеджеры проверяют и контролируют организационное исполнение и производительность, чтобы удостовериться в том, что все идет так, как должно быть. Необходимо сравнивать выполнение работы с предварительно поставленными целями. При обнаружении существенных отклонений менеджер должен направить деятельность организации в нужное русло. 12 Глава 1. Что менеджеры делают ? Итак, под регулирующей или контролирующей, функцией понимают проверку деятельности работников, с тем чтобы обеспечить выполнение запланированного, сравнение и корректировку существенных отклонений (Robbins, 1993). Роли менеджера Хенри Минтсберг в 1960-х годах предпринял исследование и выделил десять взаимосвязанных профессиональных ролей менеджера (Mintzberg, 1973). Эти роли можно разделить на три группы: относящиеся к межличностным отношениям, к передаче информации, к принятию решения (табл. 1). Таблица 1. Управленческие роли (по Минтсбергу*) Роли Описание Примеры Межличностные Глава (figurehead) Выполняет функции символической главы; требует исполнения набора рутинных обязанностей юридического или социального характера Церемонии, статусные прошения, заявки, ходатайства, ведение дел в суде Руководитель (Leader) Ответственен за мотивацию и руководство подчиненными Фактически все виды управленческой активности, предполагающие взаимодействие с подчиненными Связной/посред ник (Liaison) Поддерживает сеть внешних контактов, обеспечивающих протекцию и информацию Подтверждение в приеме почты, внешняя работа в правлении Информационные «Монитор» (Monitor) Получает самую разнообразную информацию; служит нервным центром внутренней и внешней информации организации Разбор корреспонденции, поддержание контактов, связанных в первую очередь с получением информации Распространит ель (Disseminator) Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации Пересылка почты в организацию с целью информирования; поддержание вербальных контактов, в том числе информирование подчиненных на собраниях Оратор (Spokesperson) Передает информацию за пределами организации о ее планах, политике, действиях и результатах; выступает как эксперт по организационной отрасли промышленности Участие в собраниях правления; поддержание контактов, направленных на передачу информации вовне. Принятия решений Предпринимат ель (Entrepreneur) Исследует организацию и ее окружение для поиска возможностей и инициирует проекты для осуществления изменений Стратегические и обзорные совещания, включающие создание или разработку проектов по усовершенствованию «Устранитель нарушений» (Disturbance handler) Ответственен за корректирующие действия в случаях, когда организация сталкивается с важными, неожиданными нарушениями Стратегические и обзорные совещания, посвященные нарушениям и кризису Распределитель ресурсов (Resource allocator) Принимает или корректирует значимые организационные решения Определение сроков, разработка графика; санкционирование тех или иных действий; составление бюджета; планирование работы подчиненных Переговорщик (Negotiator) Ответственен за представление организации на больших переговорах Переговоры по заключению контракта * Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой из книги: MintzbergH. The Nature of Managerial Work, 1973. Межличностные роли Все менеджеры выполняют обязанности, которые по своей природе являются церемониальными, или символическими. В этом случае менеджер выступает в роли главы. Чаще всего это рутинные обязанности юридического или социального характера. Например, ситуация вручения дипломов президентом колледжа. Все менеджеры также исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджер должен нанимать, обучать, мотивировать и дисциплинировать работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, предполагающие взаимодействие с подчиненными. Третья роль — роль связного или посредника. Минтсберг описывает ее как установление контактов, связи с отдельными людьми и группами внутри и за пределами организации для получения информации и помощи. 14 Информационные роли Все менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений. Обычно они делают это, просматривая журналы, беседуя с другими людьм. Это нужно, чтобы узнать об изменениях во вкусах людей, о положении дел у конкурентов. Минтсберг называет эту роль «монитор», это роль наблюдателя, контролирующая, отслеживающая роль. Менеджер также выступает в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Эта роль получила название «распространитель». Кроме этого, менеджеры исполняют роль представителя и оратора, когда представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации. Роли принятия решений Минтсберг выделяет четыре роли, связанные с осуществлением выбора. В роли предпринимателя менеджер инициирует, предвидит новые проекты для улучшения выполнения работы в организации. В качестве «устранителя нарушений» существующего положения вещей менеджеры предпринимают корректирующие действия при столкновении с важными неожиданными нарушениями и непредвиденными проблемами. Как распределители ресурсов менеджеры ответственны за размещение человеческих, физических, монетарных ресурсов. В этой роли менеджеры решают вопросы календарного планирования, составления расписания, разработки графика, определения сроков; бюджета, планирования работы подчиненных и др. Наконец, менеджеры исполняют роль ведущего переговоры, в соответствии с которой они обсуждают и заключают сделки, договора с другими подразделениями или организациями с выгодой для своего подразделения, организации. Управленческие умения Можно посмотреть на то, что делают менеджеры, с другой стороны. Роберт Кац (Katz, 1974, pp. 90—102) предлагает рассмотреть умения и компетентность, которые необходимы менеджерам для 15 успешного достижения целей их работы. Он выделяет три наиболее важных управленческих умения: технические, социальные и когнитивные (концептуальные). Под техническими умениями Кац понимал способность применять специализированные профессиональные знания или практический опыт. Менеджеры приобретают их посредством интенсивного формального образования в соответствии с обучающими программами. Но это не единственный путь, для выполнения многих видов работ необходимы профессиональные знания и умения, которые люди приобретают в процессе работы. Социальные умения, с точки зрения Каца, означают способность работать с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах. Многие люди являются хорошими специалистами в своей профессии, но они некомпетентны в сфере межличностных отношений. Они, например, могут быть плохими слушателями, не способными понимать потребности других, у них могут быть трудности в разрешении конфликтов. Когнитивные умения по мнению Р. Каца, — это умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации. Принятие решения менеджером, например, предполагает его способность установить, локализовать проблему; идентифицировать альтернативы для ее устранения; отобрать наилучший вариант. Технически и социально компетентные менеджеры могут потерпеть неудачу, если у них есть трудности при осмыслении и интерпретации информации. Эффективность и успешность управленческой деятельности Фред Лутанс и его коллеги решили посмотреть, одинаково ли работают те менеджеры, которые быстро продвигаются в своей карьере, и те, которые просто хорошо справляются со своей работой. Можно было бы предположить, что те менеджеры, которые хорошо справляются со своей работой, быстрее продвигаются в организации, но исследование обнаружило совсем иную картину (Luthans, 1988, pp. 127—132). Изучение 450 менеджеров позволило определить, что они все вовлечены в четыре вида активности: 16 1. Традиционное управление. Принятие решения, планирование и контроль. 2. Коммуникация. Обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой. 3. Управление человеческими ресурсами. Мотивация, дисциплинарные меры, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение. 4. Организация сети. Общение, осуществление политической активности, взаимодействие с людьми, находящимися за пределами организации, с посторонними. Оказалось, что «успешные» (определяемые по скорости продвижения в пределах организации) и «эффективные» (определяемые по количеству и качеству выполнения ими работы, а также по степени удовлетворенности и обязательности их подчиненных) менеджеры по-разному распределяют свое рабочее время (табл. 2). Сравнительный анализ показывает, что успешные менеджеры тратят больше всего времени на четвертый вид активности — установление сети взаимосвязей с людьми, находящимися за пределами организации, а эффективные менеджеры тратят на нее меньше всего времени. Эффективные менеджеры больше сосредоточены на втором виде активности — на коммуникации. Успешные менеджеры меньше всего времени уделяют третьему виду активности — управлению человеческими ресурсами, в то время как у эффективных менеджеров этот вид активности стоит на втором после коммуникации месте. В целом можно сказать, что успешные менеджеры 39% своего времени и соответственно энергии тратят на коммуникацию и управление человеческими ресурсами, в то время как эффективные менеджеры тратят на них 70% своего времени, то есть почти в Таблица 2. Распределение видов деятельности по времени* Вид деятельности Средний менеджер Успешный менеджер Эффективный менеджер 1. Традиционный менеджмент 32% 13% 19% 2. Коммуникации 29% 28% 44% 3. Управление человеческими ресурсами 20% 11% 26% 4. Установление связей 19% 48% 11% * Luthans F., Hodgetts R., Rosenkrantz S. Real managers. 1988. Переведено и адаптировано Г. X. Бакировой. 17 два раза больше! Таким образом, в основе определения приоритетов того или иного вида активности лежат собственные ценности и мотивы менеджеров. Успешные менеджеры в большей степени ориентированы на собственные интересы, а эффективные — на цели компании. Исследователи опровергли мнение, что продвигаются наиболее способные и эффективные менеджеры. Для продвижения важны социальные и политические способности. Обзор деятельности менеджера Красной нитью через функции, роли, умения и виды активности менеджера проходит признание первостепенной важности управления людьми. Это может называться по-разному: «функция руководства», «межличностные роли», «социальные умения», «деятельность по управлению человеческими ресурсами и организации сети». Ясно одно: менеджерам нужно развивать свои социальные навыки («people skills»), считает Стефан Роббинс (Robbins, 1993). Если мы попытаемся из всех функций, ролей и умений менеджера вычленить эту «человеческую» составляющую, то получится следующий портрет идеального менеджера. Функция руководства (leading) менеджера включает мотивирование подчиненных, направление активности других, отбор наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешение конфликтов среди членов организации. Все менеджеры выполняют межличностные роли, включающие роль главы, выполняющего обязанности, которые являются церемониальными, или символическими, по своей природе, имеют юридический или социальный характер. Кроме того, все менеджеры исполняют роль руководителя. В соответствии с этой ролью менеджеры нанимают, обучают, мотивируют и дисциплинируют работников. Фактически эта роль охватывает все виды управленческой деятельности, включающие подчиненных. Третья роль — роль связного или посредника. К задачам этой роли Минтсберг причисляет установление контактов, связи с индивидуумами, группами как внутри, так и за пределами организации для получения информации, помощи. Менеджеры выполняют ряд информационных ролей. Это предполагает, что менеджеры в той или иной степени получают и собирают информацию из организаций и учреждений, беседуя с другими 18 людьми. Менеджеры также выступают в качестве средства, канала передачи информации, полученной извне или от подчиненных, другим членам организации. Кроме этого, менеджеры представляют организацию за ее пределами: сообщают о планах, политике, действиях или результатах организации. Все менеджеры также исполняют роли, связанные с принятием решения: как предприниматели, они инициируют разработку новых проектов, внедрение нововведений; в качестве устранителей нарушений менеджеры осуществляют корректирующие действия, разрешают возникающие проблемы, конфликты; как распределители ресурсов, менеджеры совместно с подчиненными решают вопросы распределения материальных ресурсов, размещения человеческих ресурсов, планирования работы и др.; в роли ведущего переговоры менеджеры обсуждают и принимают важные решения о заключении сделок, договоров, как с другими подразделениями, так и с другими организациями. Для эффективного выполнения выделенной нами функции руководства, а также межличностных, информационных ролей и ролей принятия решения менеджерам необходимы социальные умения, которые предполагают способность работать с людьми: понимать и мотивировать их, быть хорошими слушателями, разрешать конфликты и т. п. Необходимы и когнитивные умения, которые включают способность устанавливать и локализовывать проблему, анализировать и диагностировать ее, разрабатывать альтернативные способы ее решения, выбирать наилучший вариант. Два вида активностей (из четырех) характеризуют эффективного менеджера. Это: 1. Коммуникация: обмен рутинной информацией и процессуальной бумажной работой. 2. Управление человеческими ресурсами: мотивирование, дисциплинирование, разрешение конфликтов, обеспечение кадрами и обучение. Таким образом, можно заключить, что менеджер: устанавливает коммуникацию; осуществляет коммуникацию с целью получения, передачи информации; воздействует на подчиненных посредством коммуникации для достижения ими организационных целей; принимает решения и реализует их посредством коммуникации. 19 Это значит, что многие задачи, стоящие перед менеджером, решаются посредством взаимодействия с людьми. Социально-психологическая компетентность Итак, анализ выполняемых менеджером функций, ролей, а также видов активности позволяет заключить, что менеджерам необходима социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается: 1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов); 2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит); 3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей); 4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов). Графически это может выглядеть так, как показано на рис. 3 (см. разд. 2). Часто под понятием коммуникативная компетентность понимают сумму знаний; вербальных (речевых) и невербальных (неречевых) умений и навыков общения, а также ситуативную адаптивность (способность приспосабливаться к ситуации). О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л. Якокка (1990). То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными. Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффектив- 20 ности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития. Коммуникации в менеджменте (современные тенденции) В настоящее время за рубежом в наиболее развитых компаниях наблюдаются следующие тенденции. Информация обеспечивает 80% экономического развития. Знания удваиваются каждый год. Специалисты различают эру индустриального общества и эру информационного общества. В связи с переходом от так называемого индустриального общества к информационному стали изменяться функции менеджера. В индустриальном обществе менеджер принимает решения, контролирует и управляет с помощью супервизоров. В информационном обществе менеджер работает как информационный процессор: □ получает информацию об организации, о внешней среде; поскольку количество информации огромно, менеджеру необходимо выбирать наиболее важную информацию; □ сообщает информацию подчиненным; □ дает обратную связь. Использование информации и коммуникативный стиль менеджера зависят от культуры организации, однако коммуникативный стиль во многом определяется структурой и стилем руководства организации. Для осуществления обратной связи менеджеры используют активное слушание и другие коммуникативные навыки, необходимые для установления доверительной открытой коммуникации с подчиненными. Организационная структура и коммуникации Влияние организационной структуры на коммуникацию очень сильно. В последние 20-30 лет в организационной структуре наблюдается существенный сдвиг: многоуровневые, иерархические струк- 21 туры вытесняются плоскими (см. рис. 1). Причина таких изменений в необычном промышленном успехе Японии. Это побудило американских специалистов к проведению ряда исследований в своей стране. Они стали изучать свои организации и пришли к выводу, что те слишком «толстые», «неповоротливые» из-за большого количества уровней управления. В результате решения принимаются очень медленно, организация в целом становится негибкой, мало ориентированной на изменения в окружающей среде и в целом менее конкурентоспособной. Эти исследования позволили разработать новую концепцию «LEAN-Company» (см. рис. 1). Основная отличительная особенность Lean-модели состоит в том, что организационная структура имеет лишь несколько иерархических уровней. Так, например, после реорганизации на «Fiat-Auto» вместо 25 уровней стало 7. Сокращение происходит главным образом за счет менеджеров среднего звена. В связи с этим требования к менеджерам возросли. Если в иерархической модели организация имеет лишь нисходящий коммуникативный поток, чаще всего в виде команд, указаний, что делать и как; то в Lean (плоской) модели коммуникация возможна как сверху вниз, так и снизу вверх в виде обратной связи (рис. 2). В связи с этим роль коммуникации возросла. При этом изменилась роль менеджера: он делится информацией с работниками, много спрашивает: «Какие проблемы?», «Как улучшить качество продук- • НЕСКОЛЬКО ИЕРАРХИЧЕСКИХ УРОВНЕЙ . РАСПРЕДЕЛЕННАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ • ПОВЕДЕНИЕ,ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КЛИЕНТА • КАЧЕСТВО РАБОТЫ Рис. 1. Организационные изменения: LEAN-менеджмент 22 Глава 1. Что менеджеры делают ? Иерархическая модель организации Плоская модель организации (LEAN-Company) Рис. 2. Коммуникации в организациях с разной структурой ции?» и т. п.; много слушает (жалобы, ответы на вопросы, предложения по рационализации и т. п.). Таким образом, менеджер не сидит большую часть времени в офисе, а находится среди подчиненных, общаясь с ними. Он использует открытую коммуникацию, поэтому ему необходимо уметь устанавливать доверительные открытые отношения и обладать коммуникативными навыками. В организациях внедряется политика открытых дверей: подчиненный может поговорить с вышестоящим менеджером, с топ-менеджером, минуя все иерархические уровни, и это не будет нарушением правил взаимодействия. Как известно, в иерархической модели у подчиненных нет такого права, они обязаны в первую очередь обращаться к своему непосредственному начальнику, а тот, если сочтет нужным, передает информацию вышестоящему руководителю. В результате информация проходит (если проходит) все иерархические уровни и в конце концов доходит до топ-менеджера. Но в каком, виде? Известно, что чем больше звеньев при передаче информации, тем более вероятны искажения в виде потери информации, добавления новой, не содержащейся в первоначальном сообщении, искажения смысла и др. Политика открытых две- 23 рей позволяет подчиненным напрямую связываться с топ-менеджерами, передавать свое сообщение (предложение или жалобу), а те, в свою очередь, получают возможность быстрого реагирования, принятия решения, внедрения изменений. У многих работников возникают различные опасения, поэтому в известной компании IBM используются установленные у входа ящики, в которые работники могут бросать свои сообщения анонимно. Таким образом, организации и осуществлению обратной связи уделяется большое внимание и придается большое значение. Вертикальная как нисходящая, так и восходящая коммуникация должна быть качественной. И менеджеры должны обладать необходимыми навыками для получения обратной связи от своих подчиненных. Изменяются и горизонтальные коммуникации. Например, в иерархической модели при возникновении проблемы подчиненный обращается к своему непосредственному начальнику. Тот, если считает нужным решать проблему совместно с другим подразделением, обращается к менеджеру этого подразделения, который в свою очередь дает команду своему подчиненному заняться проблемой с подчиненным первого подразделения. Только после этого два подчиненных начинают совместно работать над проблемой. Довольно длинный путь (см. рис. 2)! В Lean-модели работники могут взаимодействовать друг с другом, не обращаясь к менеджеру, и самостоятельно решать проблему. Это становится возможным благодаря тому, что исполнительскому уровню работников делегируются новые виды активности и соответственно ответственность за их выполнение. В рамках своих полномочий работники вступают в коммуникацию друг с другом и самостоятельно принимают достаточно важные решения. Задача менеджера — помогать подчиненным взаимодействовать друг с другом, если возникают сложности, то есть совершенствовать горизонтальную коммуникацию. Таким образом, в наиболее развитых компаниях можно наблюдать качественные изменения как в вертикальных коммуникациях, так и в горизонтальных. Эффективная коммуникация без искажений и помех в первую очередь требует развития коммуникативных навыков менеджеров. Вот почему зарубежные фирмы вкладывают в развитие и обучение своих менеджеров большие суммы денег. Развитие менеджеров в свою очередь обеспечивает развитие организации в целом и повышает ее конкурентоспособность. 24 Управление человеческими ресурсами и коммуникация Коммуникацию можно определить как общение, в процессе которого происходит обмен мыслями, эмоциями или информацией между двумя или более людьми с помощью слов, букв или символов для обеспечения взаимопонимания. Даже беглый обзор, сделанный нами, показывает, насколько важны коммуникации в организации и насколько велика роль менеджера в них. Обратившись к современным подходам в управлении человеческими ресурсами, мы сможем еще больше убедиться в том, что коммуникации пронизывают все сферы, в которых задействованы менеджер и его подчиненные. Рассмотрим самые главные области. 1. Прием на работу. Для достижения целей этого направления деятельности нужно как минимум проинформировать потенциального работника о предприятии: • о его местоположении, • размерах, • производственных возможностях, • конкуренции, • финансовом положении, • о внутренней политике, • об организационной структуре; • о той должности, на которую отбирают работника, • о его перспективах и т. д. В то же время нужно узнать как можно больше о претенденте, чтобы установить, в какой мере он соответствует требованиям на вакантную должность. Решение о принятии на работу должно быть правильным. Излишне подчеркивать, как важно, чтобы эта коммуникация была качественной. 2. Ориентация. Цель коммуникации на данном этапе — сформировать у работника чувство уверенности, ощущение организации как своей, не чужой. Для этого • «новичка» знакомят с коллегами, с менеджерами и подчиненными; • объясняют политику и философию организации; • сообщают о процедурах, условиях работы, режиме работы; • показывают основные подразделения, помещения и т. п. Если перечисленные задачи выполняются недостаточно хорошо, «новичок» может очень скоро уволиться. 3. Функционирование. Для выполнения работы исполнителям нужна своевременная, неискаженная, надежная информация, которая обычно передается в процессе коммуникации по одному из возможных каналов. Кроме этого, работник нуждается в информации о своей роли в организации, о том, как он справляется с заданиями. Эти задачи также решаются в процессе коммуникации. 25 4. Индивидуальная оценка. Оценка работников и выполнения ими работы — одно из важных направлений в управлении человеческими ресурсами. Для того чтобы процесс оценки не превратился в возможность лишний раз покритиковать работников, важно научить менеджеров делать это грамотно: так, чтобы после беседы у работников мотивация к труду повысилась, а не понизилась. Таким образом, оценка также осуществляется и в процессе коммуникации менеджера с подчиненными. И качество этой коммуникации очень важно для решения многих вопросов, а главное — для формирования мотивации работать лучше и для достижения удовлетворенности трудом у работников. Таким образом, видно, что на современном этапе управление человеческими ресурсами требует от менеджера знаний и умений в области психологии личности, групп, общения. С точки зрения психологов можно говорить о развитии социально-психологической компетентности менеджера, которая определяется его умениями: ♦ □ ориентироваться в закономерностях поведения человека и групп; ♦ □ сформировать свой личный авторитет; ♦ □ сформировать свой стиль руководства, взаимоотношений с людьми; ♦ □ влиять на людей, убеждать их; ♦ □ организовать взаимодействие своих подчиненных так, чтобы это привело к удовлетворенности и эффективности совместной деятельности. К источникам приобретения коммуникативной компетентности относят • опыт, • искусство, • общую эрудицию и • специальные научные методы. Эффективнее всего активные методы обучения в форме социально-психологического тренинга и деловых игр, с помощью которых можно развить общие коммуникативные навыки и получить специфические управленческие умения. Первая часть нашей работы будет посвящена тренингу управленческих коммуникативных навыков общего характера, необходимых для управления персоналом. Во второй части мы сфокусируемся на управленческих умениях в специфических областях, связанных с управлением человеческими ресурсами. |