Книга будет интересна для психологов, менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня. Ббк 88. 37 Isbn 5926802512
 Скачать 1.9 Mb.
|
|
Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА МЕНЕДЖЕРОВ Сеттинг Под сеттингом мы понимаем время, продолжительность и место проведения тренинга. Время, место и продолжительность всего курса и отдельных сессий — это взаимосвязанные вопросы. Так, если есть возможность вывозить менеджеров за пределы города, из привычной среды, что дает возможность участникам полностью погрузиться в процесс обучения, целесообразен интенсивный тренинг по 8—10 часов в день в течение 3—5 дней в зависимости,от программы обучения. Об опыте и уровне эффективности такого интенсивного процесса обучения мы писали в разделе 1. Если тренинг проводится в рамках высшего учебного заведения, сеттинг приходится приспосабливать к возможностям организаций. Опыт показывает, что меньше восьми часов в неделю тренинг проводить нецелесообразно. И лучше, во всяком случае на стадии формирования группы, эти часы не разбивать по разным дням, а проводить тренинг один раз в неделю, например в субботу. Когда группа достигла фазы развития, которую характеризуют как рабочую, тогда можно тренинг проводить два раза в неделю по четыре часа. Продолжительность всего тренинга будет во многом определяться целями и задачами, которые предопределяют программу обучения. При этом лучше придерживаться длительности не меньше трех дней (по 8 —10 часов) и не больше пяти дней (по 8—10 часов). Длитель- 93 Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров ность меньше трех дней не дает возможности группе пройти все стадии развития; у участников мало возможности для проявления своих поведенческих особенностей, мало времени для осознания своих ошибочных, неэффективных паттернов поведения; освоения новых навыков общения и их закрепления. Длительность более пяти дней при интенсивной форме может привести к переутомлению, снижению внимания, мотивации, ухудшению качества процесса обучения. Если со стороны участников или заказчика высказаны пожелания о продолжении тренинговой работы, лучше провести продвинутый тренинг, с дополнительными задачами, рассчитанный на тех, кто прошел первую ступень, через определенный промежуток времени (2-3 месяца). На время интервала участникам можно дать задание: апробировать новые, усвоенные коммуникативные навыки и приемы в условиях работы в своих организациях. Затем по возвращении на второй этап тренинга проводится обсуждение того, что удавалось применить, а что нет, какие были помехи; носили они внешний или внутренний характер. Каждая встреча должна быть разбита на отдельные сессии. Длительность одной может составлять 1,5 часа, после чего следует 10— 15-минутный перерыв. Иногда сессии приходится несколько затягивать или сокращать. Например, если поставленная задача еще не решена, цель не достигнута, а перерыв нарушит создавшуюся атмосферу или снизит необходимое эмоциональное напряжение, правильнее будет продолжить сессию. Если же задача выполнена, а в дальнейшем вы планировали заняться другими вопросами, переключиться на что-то принципиально другое, целесообразно сделать перерыв. Итак, у вас два пути: жестко определять длительность сессий и перерывов и обрывать процесс хоть на полуслове или определять ее гибко, опираясь на свои планы, наблюдения за группой, контрпереносные чувства. Второй путь более сложный, но и более эффективный, на наш взгляд. Что касается места проведения тренинга, то »то часто вопрос возможностей, мало зависящих от тренера. И все-таки, если есть выбор, рассмотрим возможности. Вопрос первый: на чьей территории проводить тренинг? Если на территории заказчика, то будьте готовы к тому, что участников могут вызывать прямо с середины сессий к начальнику или для выполнения срочной работы. И у вас будет очень мало возможности повлиять на них, если, конечно, вы не оговорили эти вопросы заблаговременно с руководством пред- 94 Глава 1. Организация тренинга менеджеров приятия. Опыт показывает, что даже в этом случае вы можете проводить тренинг с разными участниками в разные дни. Кроме того, вы сами будете себя чувствовать иначе в непривычной обстановке. Это следует учитывать, поскольку состояние тренера играет не последнюю роль в эффективности тренинга. Если тренинг проводится в высшем учебном заведении, у тренера, в случае, если он является его сотрудником, есть ряд преимуществ. Тренер может сам определять и следить за соблюдением правил, необходимых для тренинга. Это в первую очередь касается опозданий и пропусков. И конечно же, в своей организации и «стены помогают», поэтому психологически тренер будет чувствовать себя более комфортно, работать продуктивнее. Однако не исключено, что и здесь участников могут срочно вызвать по телефону. Наиболее выгоден в этом смысле вариант, когда менеджеров вывозят за город (чем дальше, тем лучше). В этом случае у участников не возникает даже мыслей о работе. Они охотно о ней забывают. В выездных тренингах много положительных моментов. Обычно члены группы быстро сплачиваются, так как все время проводят вместе: едят, гуляют, занимаются и т. д. Интенсивный процесс развития группы позволяет быстрее достичь рабочей фазы. Возможность наблюдения друг за другом в течение дня в разных ситуациях позволяет поднимать те вопросы, которые мы относим к личностному уровню тренинга. Обстановка туристической базы или санатория, будучи «нейтральной зоной», является одинаково новой как для тренера, так и для членов группы, не создавая преимуществ никому. Что касается самого помещения, в котором проводится тренинг, то оно может быть сугубо деловым: стулья, столы — или более комфортным: кресла, мягкое напольное покрытие, цветы и проч. Желательно, чтобы оно хорошо освещалось естественным светом из окон, было достаточно теплым и просторным. Нужно иметь в виду, что долго сидеть на жестких стульях или банкетках без спинок будет очень тяжело. Поэтому тренер должен позаботиться о максимально удобных посадочных местах. Состав группы Многолетний опыт проведения тренингов показывает, что можно достаточно гибко относиться к численности или размеру группы. Так, нам приходилось проводить тренинг при численности и 3 95 Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров и 30 человек. Оптимальным все-таки назовем число от 7 до 18 человек. Очевидно, что групповые процессы при крайних вариантах численности групп будут протекать по-разному. Здесь встает вопрос управляемости, который определяется опытом и возможностями тренера. Если вы хотите, чтобы пользу от тренинга извлек каждый участник, тогда лучше не увлекаться большой численностью и по возможности ее сокращать до 15—16 человек. Очень маленькая группа, меньше 7 человек, создает свои трудности. Но иногда даже в группе с 4—5 менеджерами достигаются очень хорошие результаты. Это зависит, по-видимому, от личности участников. В группе должен быть определенный уровень напряжения, что мы в свое время обнаружили, исследуя процесс групповой психотерапии больных неврозами (Бакирова, 1983,1999). Снижение его приводит к уменьшению эффективности групповой психотерапии, а возможно, и тренинга. Таким образом, состав группы, это не только вопрос количества членов группы. Нужна определенная композиция личностей в группе. Наш опыт работы как на ПО «Ижорский завод», так и более поздний, в 1990-х гг., дает возможность прийти к заключению, что гетерогенные по полу группы более эффективны. Это не значит, что нельзя работать в чисто мужских или женских группах. Они бывают вполне успешными, но таким группам чего-то не хватает, особенно если тренер того же пола, что и участники. Появление лиц другого пола, видимо, вызывает определенное возбуждение, сексуальное по своей природе, которое и позволяет оживить процесс, поднять напряжение до оптимального уровня. Кроме того, если в группе есть лица разного пола, возможно возникновение проекций, проявление проблем, которых бы не было в однополой группе (например, сложности управления женщинами, женским коллективом мужчинами и др.). Желательно, чтобы члены группы различались по своим личностным особенностям. Так, лучше исключить одновременное нахождение в группе двух женщин или мужчин с истерическим складом характера. Если это поведенческий, межличностный тренинг, то в группу лучше не включать человека с доэдипальными проблемами. В профессиональном плане в группу лучше набирать людей с приблизительно одинаковым статусом, работающих в сходной сфере, выполняющих похожую работу. Обычно не рекомендуется включать в группу начальника и его подчиненного. Но иногда тренер не 96 Глава 1. Организация тренинга менеджеров можете на это повлиять. Так же как и на состав группы. Если же есть возможность выборочного комплектования, помогает предварительное интервью с потенциальными участниками. Диагностическое интервью с участниками Очень полезными оказываются предварительные индивидуальные интервью с будущими участниками тренинга. Интервью позволяет решить ряд важных задач: 1) провести диагностику личностных особенностей менеджера; 2) обсудить ожидания от тренинга; 3) выявить проблемные зоны у менеджера; 4) объяснить цели, задачи и особенности метода обучения; 5) проанализировать контрпереносные реакция тренера; 6) определить индивидуальные цели тренинга для менеджеров. Интервью желательно проводить недели за две до начала тренинга. Обычно форма его проведения свободная, но возможно и анкетирование, которое мы проводили с менеджерами ПО «Ижорский завод» в целях экономии времени. Однако следует помнить, что анкета служит лишь дополнением к интервью, но никак его не заменяет, поскольку задачи интервью шире, чем возможности анкетирования. Обычно у менеджеров достаточно смутные представления о том, чем им придется заниматься. Это может снижать их мотивацию, особенно если на тренинг они направляются по решению высшего руководства. Информирование, небольшой рассказ о тренинге как методе обучения, а также выяснение, чему бы менеджер хотел научиться, позволяет существенно повысить его мотивацию. А как мы указывали в разделе 1, мотивация повышает эффективность тренинга. Первичная диагностика личностных особенностей всех будущих участников позволяет комплектовать группу так, чтобы «патологии» или акцентуации не повторялись в одной группе. Лицам с сильными нарушениями рекомендуем предложить индивидуальную работу, или можно сформировать отдельную группу людей с личностными нарушениями, где с использованием группанализа они смогут скорректировать их. Такую форму работу можно назвать тренингом личностного роста. 97 Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров При определении «проблемных зон» у менеджеров можно идентифицировать профессиональные и личностные проблемы, что в дальнейшем при разработке программы тренинга позволит учесть обе группы проблем. Иногда они бывают тесно связаны, и их трудно разделить, что в общем-то не важно, так как в процессе тренинга любая «чисто» профессиональная проблема может проявиться как сугубо личностная. Вопросы, которые имеет смысл прояснять во время первичного интервью, представлены в Приложении 1. После проведения всех интервью, анализа полученной информации и комплектования группы может следовать процедура заключения контракта. Заключение контракта В нашей стране процедура заключения контракта достаточно непривычная, особенно в сфере образовательных услуг. Тем не менее рассмотрим варианты. Наиболее распространен контракт между тренером и администрацией организации, заказавшей тренинг для своих сотрудников. Важно осознавать, что это тот самый момент, когда тренер может, предвосхищая возможные сложности (отзыв участников тренинга для выполнения работы, например), оговорить свои условия и даже записать их в договоре. Контракт дает возможность осознать сторонам меру своей ответственности за эффективность тренинга. В контракте оговориваются место, время, длительность тренинга, необходимые условия (помещение, видеоаппаратура, видеооператор и др.), а также условия оплаты труда тренера (тренеров). К ним можно отнести размер, сроки, место выдачи. Оформление и подписание контракта в письменной форме позволяет «обезопасить» тренера. Наши исследования показали, что тренинг может иметь отсроченный характер, иногда в процессе получения негативной обратной связи со стороны участников возникает фрустрация, что может вызывать сомнение у руководства в отношении эффективности проведенного тренинга и побудить к снижению оплаты работы тренеров. Если контракт заключается в индивидуальной форме с каждым участником, тогда проговариваются правила, которые участник должен соблюдать: не пропускать сессий, не опаздывать, активно 98 Глава 1. Организация тренинга менеджеров участвовать. Со стороны тренера проговаривается то, чему он будет обучать менеджера. Также обсуждается размер и условия оплаты: после каждого дня работы или в конце всего тренинга. Если оговорить условия до начала тренинга не представляется возможным, эти вопросы поднимаются во время первой сессии. Глава 2 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГА Любая авторская программа тренинга менеджеров может состоять из общих элементов, технических приемов, процедур. Каждый тренинг вместе с тем представляет собой творческий процесс создания чего-то нового, уникального. Попытаемся описать наиболее часто используемые нами технические приемы, методологические подходы. Композиция программы тренинга После индивидуальных интервью с будущими участниками тренинга и окончательного определения состава группы тренер переходит к этапу разработки программы тренинга. 1. Определение целей тренинга, выделение круга навыков, которым вы собираетесь обучать менеджеров, проблем, которые планируете поднимать и решать в процессе тренинга. (Более подробно возможные варианты и уровни тренинга рассматривались в главе 1, раздел 2.) Некоторые модули тренинга будут представлены более подробно ниже. 2. Распределение запланированных для тренинга навыков и умений по дням и часам всего процесса обучения, а также типичных проблем управления персоналом по основным блокам, близким по существу с тренируемыми коммуникативными навыками. Любой тренинг включает начальный этап, собственно тренинг и завершение. 3. Решение методических вопросов: определение методических приемов, с помощью которых будут отрабатываться те или иные навыки. Мы опишем методики и приемы, которые используем (см. ниже). 4. Разработка так называемых ориентировочных основ: краткий список и описание техник, приемов, которые планируется тренировать. Описание таких основ прилагается к каждому модулю (см. ниже). 5. Разработка информационных листов, цель которых — передать участникам в сжатой форме важную информацию в письменном виде. В них понятным, доступным для менеджеров, чаще имею- 100 Глава 2. Разработка программы тренинга щих техническое образование, языком излагаются установившиеся в психологии положения, теории, концепции, подходы, помогающие менеджерам в их работе. Ряд информационных листов мы также предлагаем (см. ниже). 6. Подбор ситуаций и разработка упражнений к каждой технике и коммуникативному приему. Ситуации могут быть из обычной жизни, а также из «деловой жизни» менеджеров. Мы опишем ряд ситуаций и упражнений, которые можно использовать. Постепенно у начинающих тренеров будут появляться свои. 7. Предварительное распределение упражнений среди участников так, чтобы упражнение совпадало или было близко к проблемам конкретного человека или было им созвучно. Сделать это можно, опираясь на информацию, полученную во время индивидуальных интервью. 8. Добавление индивидуальной проблемы или ситуации к общей программе дня, если, по вашему мнению, она тесно связана с тренируемыми умениями. 9. Предположительный выбор дополнительного метода, который вы будете использовать при решении индивидуальных проблем. Так, например, им может быть психодрама, причем с инверсией ролей (когда участник играет роль другого человека, с кем ему сложно общаться в определенных ситуациях, например, отказа или требования). Возможно использование видеозаписи, позволяющей менеджеру увидеть свое поведение и реакции со стороны. Если вы проделали всю эту работу, считайте, что уже готовы к проведению тренинга. Начальный этап тренинга У каждого этапа тренинга, как у любой фазы деловой коммуникации, есть свои цели и задачи. На начальном этапе главными задачами, на наш взгляд, являются: □ создание благоприятной атмосферы: достаточно комфортной, эмоционально теплой, которая будет способствовать созданию доверительных отношений между участниками; □ начало формирования партнерских взаимоотношений между участниками, с использованием модели взаимоотношений тренера с участниками тренинга; 101 Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров О формирование деловой направленности и мотивации к обучению; □ определение правил, рамок дальнейшего взаимодействия в процессе обучения. Решить эти задачи поможет следующее. Информационное сообщение Во-первых, тренер может сделать небольшое информационное сообщение: презентацию методов обучения, где целесообразно указать на преимущества активных методов обучения: □ сохранение большего объема информации; П возможность экспериментирования, изменения поведения; □ получение практических навыков; □ приобретение новых поведенческих паттернов; □ возможность личностного роста и др. Такие достижения возможны за счет: □ активности каждого участника, участия в упражнениях, что позволяет задействовать когнитивную, эмоциональную и поведенческую сферы психики человека; □ ответственности, что подразумевает возможность каждого влиять на процесс, на программу обучения, изменять ее; □ получения обратной связи по трем каналам: видеозапись; участники тренинга; тренер или психолог. Достаточно четко и ясно проговаривается цель тренинга, круг навыков, умений, которые участники приобретут. Важно связать их с непосредственной работой менеджеров, с проблемами управления персоналом. Представляем возможный вариант информационного сообщения, которое делает тренер. «Здравствуйте! Меня зовут... Как вы уже знаете, мы будем заниматься в течение пяти дней с девяти утра до пяти вечера, с перерывами по 10-15 минут и обеденным перерывом на 40 минут. Прежде всего мне хотелось бы сказать вам несколько слов о существующих в других странах методах обучения, а потом остановиться более подробно на том, который мы будем использовать на занятиях с вами. Коммуникативные умения и навыки, так необходимые менеджерам при общении с людьми, у разных людей развиты в разной степени. Они предполагают 102 Глава 2. Разработка программы тренинга знания, умения, навыки в сфере общения, которые обычно приобретаются человеком в ходе обучения, воспитания, познания; посредством индивидуального жизненного опыта, искусства и, наконец, специальных научных методов. Наиболее эффективными, как оказалось, являются активные групповые методы обучения некоторым навыкам, или способам, общения. Эти методы бывают узко специализированными и общего характера. Так, выделяют группы 1) дискуссионных методов, 2) игровых методов, 3) личностный тренинг. 1. Среди дискуссионных методов выделяют группы обсуждения случаев из практики. Это могут быть случаи из реальной профессиональной практики. Группа совместно решает одну из предложенных участниками проблему, приходит к тем или иным групповым решениям, иногда проблема получает несколько решений, которые не может видеть один человек. Кроме того, групповое обсуждение стимулирует творческий потенциал у участников дискуссии, способствует повышению активности членов группы. Возможны варианты обсуждения деловых ситуаций, а также бытовых. 2. Игровые методы включают деловые и ролевые игры. При деловых играх проигрываются реальные деловые ситуации, члены группы впоследствии обсуждают оптимальность поведения того или иного члена группы в проигранной ситуации. В ролевых играх могут быть предложены различные жизненные и управленческие ситуации. 3. Существуют также другие виды тренинга, получившие название тренинга сензитивности, суть которого — в непосредственном общении между членами группы, где сопоставляются самооценки и оценки, данные другими членами группы. Таким образом, корректируется представление о себе, а также обсуждаются некоторые черты личности участников этого вида тренинга, неадекватные способы общения. Члены группы обучаются новым более адекватным формам эмоционального реагирования, межличностного общения. Социально-психологический тренинг коммуникативных навыков, которым мы будем заниматься, был разработан в ГДР Манфредом Форвергом и Йорком Шмидтом в 1970-1980-е гг. Он существует уже более 20 лет, охватывает разные сферы: тренинг переговоров для торгов, для торговых работников, для педагогов, для руководителей, для кадровых резервов и т. д. Это тренинг партнерского общения. Вы будете учиться более эффективно общаться друг с другом, избегать некоторых приемов, которые затрудняют общение, но нами не осознаются. Теоретической основой СПТ являются: 1) положения теории установки Л. Н. Узнадзе, 2) идеи П. Л. Гальперина о формировании ориентировочных основ умственных действий, 3) теория ролевых игр С. Л. Рубинштейна, 4) положения замещающего модельного научения, разработанные А. Бандурой. Согласно этим идеям, поведение человека в основном носит импульсивный характер. Импульсивные реакции в раде житейских и производственных ситуациях нередко бывают неадекватными в контексте ситуации. Однако мы часто не осознаем этого. Если человек осознает неадекватность своего поведения, то, вероятнее всего, он будет стараться реагировать осознанно. Однако этого мало, нужно знать более оптимальные способы общения. Так на стадии объективации происходит обучение способам реагирования, общения, делающим поведение более адекватным. После некоторого закрепления новое поведение становится вновь неосознаваемым, импульсивным, но уже на новом, более эффективном уровне. 103 Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров Предлагаемая нами методика СПТ является модификацией варианта, разработанного немецкими психологами и адаптированного психологами ЛГУ. Основные задачи СПТ: 1) обучить каждого члена группы адекватному восприятию и пониманию других людей и 2) скорректировать старые или отработать новые способы реагирования на поведение партнера по общению. Все это в целом направлено на обучение навыкам установления контакта, решения проблем, конфликтных ситуаций, в основе которых чаще всего лежат психологические причины. Данный метод отличается тем, что мы будем ориентироваться не столько на результат, сколько на процесс ведения беседы. Импульсивное, неосознанное поведение лишь постепенно будет переходить в осознанное, в дальнейшем оно станет все более адекватным благодаря освоению новых способов общения, а затем — снова неосознанным (как идеальный вариант, поскольку не все успеют за 5 дней отработать новые способы общения до импульсивного уровня). Каждый член группы будет получать обратную связь, то есть информацию о себе, своем поведении, свойствах личности как от членов группы, так и посредством видеозаписи». Информационный лист Информационное сообщение может сопровождаться информационным листом, в котором отражены основные идеи сообщения. Информационный лист «Видеотренинг» 1. Вы приглашаетесь участвовать в видеотренинге профессиональных навыков общения. 2. В отличие от привычных форм повышения квалификации в видеотренинге на первое место ставится не усвоение новых знаний, а отработка приемов общения с помощью специальной методики. 3. Тренировочный цикл рассчитан на пять учебных дней. Это минимальное время для получения заметного сдвига в практическом общении, поэтому пропуски занятий недопустимы. Это не лекции, конспект которых можно потом попросить у коллег. Сначала вы получаете новые знания, потом, участвуя в упражнениях, пытаетесь применить эти знания в своем поведении и переживаете в процессе выполнения задания. Затем получаете обратную связь от своих коллег, от психолога, от просмотра видеозаписи своего поведения и пробуете снова. 4. Для большинства участников видеотренинг в силу интенсивности обучения весьма утомителен. Поэтому ваше активное участие в упражнениях повысит эффективность тренинга лично для вас. ' Ленинградский Государственный Университет, сейчас СПбГУ. 104 Глава 2. Разработка программы тренинга 5. Занятия ведет психолог, прошедший специальную подготовку. В то же время в общении руководителя много и такого, в чем постороннему человеку трудно разобраться. Поэтому приветствуется любая ссылка на тонкости управленческой работы со стороны тренируемых менеджеров, которые остальным членам группы еще не известны. Тренеры, как представители другой профессии, не ставят свои навыки общения в пример руководителям. Их главное преимущество перед тренируемыми усматривается лишь в том, что глаз тренера- психолога «натренирован» замечать ошибки там, где другие их не видят. Мастерство тренера — в умении найти ошибки, поэтому не обижайтесь на него. 6. Большую часть времени тренинга тренируемые решают различные практические задачи и обсуждают результаты. Упражнения подобраны так, что большинство из них не имеет однозначного «правильного» во всех ситуациях решения: каждый менеджер имеет свой «подчерк» в работе с людьми. 7. Никто не хочет, чтобы его ошибки и недостатки, пусть даже второстепенные, были предметом всеобщего обсуждения. Тренировочная группа в этом смысле — исключение, но лишь при условии, что все участники стараются помочь друг другу и не выносят обсуждение за пределы тренировочной группы. Правила Правила логически вытекают из сообщения, и мы обычно их описываем, объясняем причину введения того или иного правила для принятия членами группы. Обсуждение правил и утверждение их голосованием не подразумевается. Для менеджеров правила высказываются скорее как рекомендации, которых следует придерживаться, если у участников есть желание чему-то научиться. Поэтому процедура введения правил тесно связана с убеждением, мотивированием участников соблюдать их в своих интересах. Чаще всего мы вводим такие правила: Активность: активно участвовать в упражнениях, так как чем активнее будут участники, тем больше пользы они для себя извлекут. Можно пассивно наблюдать за поведением других и учиться «на ошибках» других, но это менее эффективно. Ответственность: все ответственны за процесса обучения. Это не традиционная лекция, где вся ответственность лежит на преподавателе, а у слушателей довольно пассивная роль — слушать и фик- Раздел 3. Тренинг основных коммуникативных навыков менеджеров сировать основные идеи. Здесь ответственность разделяется между тренером и участниками. Они могут менять программу, предлагать новые ситуации, проблемы для обсуждения, прекращать бесполезные на их взгляд упражнения, обсуждения. Высказываясь, нужно говорить от себя, опираясь на свои чувства, мысли, впечатления, не прятаться за словом «мы». Например: «Мне кажется...; Я думаю...; Я чувствую...» Дисциплина: не пропускать сессий, не опаздывать, не уходить раньше времени. Необходимо объяснить, что тренинг — это как жизнь, которую нужно проживать всем вместе; если кого-то не было часть дня, например, никто не сможет ему дать переписать конспект лекции, как обычно, невозможно воспроизвести все. Кроме того, в группе будут складываться определенные отношения, кому-то может быть очень важно мнение отсутствующего, и в целом атмосфера в группе изменится. Поэтому отсутствие того или иного человека отрицательно скажется не только на нем самом, но и на остальных членах группы. Искренность: обмениваясь впечатлениями, следует говорить то, что вы действительно думаете, чувствуете. Обратная связь должна быть «чистой», свободной от помех. Ведь каждый, опираясь на полученную о себе информацию, будет модифицировать, корректировать свое поведение. Поэтому, если есть внутреннее сопротивление (опасение задеть, обидеть человека, например), лучше промолчать, чем дать неверную информацию. «Здесь и теперь»: это правило можно ввести в том случае, если возникает сопротивление в форме ухода от обсуждения происходящего в группе, от переживаний в воспоминания и рассказ каких-то событий вне группы. Оно целесообразно и тогда, когда проводится тренинг личностного уровня с группаналитическим подходом. Любое отвлечение здесь приобретает свой смысл, который можно интерпретировать. Конфиденциальность: это правило относится к сохранению личной информации друг о друге и ее нераспространению за пределами комнаты, где проходит тренинг. Объясняется, что наш город большой, но при этом маленький, что менеджеры могут встретиться друг с другом после тренинга, встретиться с общими знакомыми, и, конечно, никто не хочет, чтобы информация о нем, о его поведении «гуляла» по городу. Это правило безопасности, которое обеспечивает возможность самораскрытия, раскрепощения участников. 106 Глава 2. Разработка программы тренинга Форма обращения друг к другу обычно обсуждается с членами группы. Тренер спрашивает мнение участников, выделяет главные точки зрения, затем принимается какая-то одна позиция, она и становится правилом для группы, действующим в стенах данного помещения. Чаще всего выбирают вариант обращения по имени и на «Вы». Например, правила можно ввести так: «Сейчас я вас ознакомлю с правилами, которые нужно будет выполнять в процессе СПТ. 1. Во-первых, все, что здесь будет говориться и происходить, должно остаться в пределах нашей группы. Ни в коем случае нельзя выносить информацию, касающуюся кого-либо их членов группы, за пределы нашего круга. 2. Нужно свободно выражать свои чувства, мысли, высказываясь от себя: «Я думаю, я чувствую, а не мы...» Что-то почувствовали, с чем-то не согласны, можно и нужно об этом сказать всем. Мы все здесь ответственны за то, как будет проходить тренинг. Все имеют право предложить тему, проблему для обсуждения, рассмотрения. Программа тренинга может быть изменена. Она достаточно гибкая. 3. Нужно быть максимально искренними, стараться говорить только то, что вы действительно думаете. В жизни это не всегда возможно. Кроме того, ваши слова, высказывания друг о друге будут запоминаться. У многих появится желание изменить свое поведение. Для того чтобы это стало возможным, нужна надежная обратная связь, без искажений. 4. Нужно стараться говорить о том, что происходит в настоящее время в нашей группе, а не о ком-то где-то. Мы можем обсуждать поведение, которое наблюдаем. Мы не можем обсуждать то, что не видели и не слышали. 5. Нужно активно участвовать в предлагаемых упражнениях. Чем активнее вы будете, тем больше пользы извлечете для себя. Можно, конечно, учиться на ошибках других членов группы, но это дает меньший эффект. Здесь можно пробовать, экспериментировать и получить обратную связь в отношении того, как получается. 6. Каждый имеет право поправить другого участника, если он не прав, может попросить помощи у группы, остановить обсуждение, если оно становится нестерпимо болезненным. 7. И наконец, необходимо соблюдать строгую дисциплину: не опаздывать, не пропускать занятия. Тренинг — это не лекция, которую можно переписать. Кроме того, ваше отсутствие может негативно сказаться на других членах группы, кому-то может быть важно именно ваше мнение, ваше присутствие. Обучение будет проходить интенсивно». |