Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
и Buurtzorg? Система, построенная на индивидуальных контрактах, как в Morning Star? Структура команд образованная по принципу вложенных кругов, как в Holacracy? От-расль, в которой вы работаете, тип вашей работы, весьма вероятно, вызовут к жизни нужную разновидность формы организации. Обсуждение несомненных достоинств каждой займет слишком много времени, но если вы хотите более глубоко изучить во-прос, обратитесь к Приложению 3, где изложены различия между этими моделями и возможные вопросы. Обсудите с командой, какая структура лучше всего отвечает вашим потребностям. Третий пункт касается сроков: как лучше вводить у себя процессы самоуправле-ния? Свалить их все разом, как снег на голову? Или добавить постепенно? Как много (точнее, как мало) вам нужно будет настаивать на своем, что можно оставить в покое, чтобы оно проявилось само? Конечно, единого ответа на каждый из этих вопросов не существует. У каждой организаций свой особый путь, свой особый подход. Тем не менее можно выделить три самых общих типа обрамления Бирюзовых методов. Они могут оказаться полезными, когда вы будете размышлять о путях вашей органи-зации. Я называю эти рамки творческий хаос(creative chaos), перестройка снизу вверх (bottom-up redesign) и готовая модель(pre-existing template). Творческий хаос При этом подходе CEO принимает решение, пользуясь данными ему в старой систе-ме полномочиями, вынуть из системы важные рычаги власти. Такие, например, функ-ции центрального аппарата, как плановый отдел или один из уровней менеджмента, скажем, контролеров первого звена. Или, как сделал Зобрис в FAVI, можно убрать ка-кой-либо ключевой инструмент управления, например контрольные часы и почасовую систему оплаты труда с вычетами — так начальники смен могли контролировать ра-бочих. Наступит хаос, чего, собственно, вы и добивались. Этот подход требует от вас веры в силу самоорганизации, укрощающей хаос (достаточно быстро, чтобы за время 342 Глава 3.3 переходного периода не пострадали ни клиенты, ни главная цель и смысл существова-ния организации). Если вам кажется, что ваши сотрудники уже развили в себе чувство психологического обладания организацией и местом своей работы, если рядовые со-трудники доверяют вам, велики шансы на то, что они воспользуются предоставленной им возможностью. Ваши коллеги окажутся на высоте положения и сами организуют свою работу так, чтобы в будущем они могли выразить через нее свою энергию и та-ланты. Даже если вы чувствуете, что психологическое обладание проявляется только частично, местами, все же можно попробовать рискнуть, особенно если все ваши по-пытки заинтересовать менеджмент среднего и высшего звена не имели успеха, как, на-пример, это произошло с Зобрисом в FAVI. Перестройка снизу вверх Еще один, менее радикальный путь состоит в том, чтобы пригласить всех и каждого в организации спроектировать ее будущее вместе. Создайте группу, чтобы опреде-лить, какая форма организации имеет больше всего шансов заменить традиционную иерархическую пирамиду и какие новые процессы для этого понадобятся (например, внутреннее консультирование (advice process), открытый обмен информацией и оцен-ка результатов деятельности равными по положению). Чем больше людей вы сможе-те вовлечь в обсуждение, тем лучше. Методики работы в больших группах, например «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), «Эволюционное проектирование» (Process Design), дают возможность воспользоваться мудростью каждого в организа-ции, даже если речь идет о сотнях и тысячах сотрудников. Обращение за помощью к опытному фасилитатору, помогающему подготовить и провести такое мероприятие, безусловно, нельзя считать излишней роскошью. Этот метод требует благоприятных условий: рядовые сотрудники, в достаточной мере вам доверяющие, чтобы активно изучать самоуправление, а также менеджеры среднего и высшего звена, не саботирующие ваши усилия несмотря на внутреннее со-противление. Чтобы подготовить почву, можно сделать многое. Чем больше сотрудни-ков заранее осознают, что представляет собой самоуправление и насколько счастливее и осмысленнее станет их жизнь на работе при самоуправлении, тем легче вам будет. Говорите об этом, приглашайте докладчиков, организуйте посещения самоуправляю-щихся организаций, раздавайте экземпляры этой книги и других книг, перечислен-ных в библиографии, и т. д. Корпорация AES с успехом использовала визиты на свои самоуправляющиеся электростанции. Профсоюзных лидеров вновь присоединенных предприятий приглашали провести там несколько дней и испробовать на себе «Ра-дость от работы» (Joy at Work, название принципа самоуправления AES). Профсоюзные лидеры всегда возвращались к себе на предприятия открытыми сторонниками нового 343 Перестройка существующей организации способа работы. Когда дело доходит до менеджмента среднего и высшего звена, а также сотрудников центрального аппарата, разумнее прояснить для них некоторые перспек-тивы до того, как вы приступите к коллективной разработке будущего организации. Если их нынешние обязанности исчезнут, что они могут сделать, чтобы найти себе иные занятия в рамках организации? Если они не найдут себе подходящего занятия, что бы могло их заинтересовать? Или же, если они примут решение уйти, чем может помочь им компания? Готовая модель (день перехода) Третий подход состоит во внедрении уже существующих и опробованных процессов самоуправления. Естественным выбором может стать холакратия — изящный ком-плекс процессов самоуправления, впервые разработанный в компании Ternary Software, а ныне превращенный в организационную операционную систему, готовую для приме-нения в других организациях. Существует конституция холакратии, где изложены ее принципы, детально разработанные процессы проведения собраний и принятия ре-шений, имеются лицензированные консультанты, и они проведут для вас и ваших кол-лег тренинги по этим методикам, поддерживающие семинары, пока вы адаптируетесь к новой системе. Принятие уже существующего набора процессов самоуправления, та-кого как холакратия, обеспечит и более быстрый, и более легкий переход. Вы получаете всю выгоду от знания, накопленного людьми, проверяющими инновации на практике и уточняющими основные положения. Чтобы начать работать по методам холакратии, вам надо создать начальную струк-туру из нескольких вложенных друг в друга кругов и определить день перехода, когда начнут действовать новые формы организации, практики и процессы, а старые пере-станут существовать (обычно это день, когда основатель или CEO принимает консти-туцию холакратии). Начальная форма не обязательно должна быть идеальной в любом смысле этого слова. Для простоты она может для начала даже имитировать старую иерархическую структуру. Под действием холакратического управленческого процес-са форма естественным образом эволюционирует и приспособится так, чтобы наилуч-шим образом соответствовать окружению организации и ее главной цели. Конечно, вы можете искать вдохновения и в других источниках. Институт само-управления Morning Star начал проводить двухдневные тренинговые курсы, поскольку очень многие хотят узнать о процессах самоуправления в компании. Buurtzorg широко публикует материалы о своей структуре и методах работы (правда, пока только по-гол-ландски) и всегда открыт для сотрудничества с коллегами из-за рубежа, активно ра-ботающими в сфере здравоохранения. В целом все самоуправляющиеся организации рады поделиться своими идеями и опытом с людьми, всерьез настроенными приме-нить эти методы у себя в организациях. 344 Глава 3.3 Когда самоуправляющаяся компания присоединяет традиционно управляемую ор-ганизацию, то, разумеется, в этом случае тоже существует готовый образец самоуправле-ния. Чтобы сберечь время и обеспечить согласованность действий, можно не изобретать заново колесо, а просто предложить присоединенной компании принять уже существую-щий набор внутренних процессов самоуправления. Интересный опыт в этом отношении имеется у AES: компания предпочитает управлять всеми своими электростанциями по всему миру, опираясь на один и тот же набор методик и процессов самоуправления, таких, например, как внутреннее консультирование и разработка бюджета всеми сотруд-никами предприятия. Со всем тем у AES нет стандартного путивведения самоуправ-ления на новых предприятиях. Там обнаружили, что культурная среда и коллективная история каждой электростанции требуют особого, уникального подхода. Иногда управ-ленческие методы AES вводятся постепенно. В других случаях некоторые изменения группируются и вводятся одновременно в день перехода, например в день официального подписания работниками новых контрактов. В соответствии со своей философией AES обращает особое внимание на введение для рабочих фиксированной зарплаты вместо почасовой оплаты. На некоторых электростанциях принимают решение, что день под-писания новых контрактов будет праздничным, особо отмеченным — ведь именно тогда предприятие полностью приняло самоуправление по методу AES. Введение целостного подхода Судя по всему, введение внутренних процессов, связанных с целостностью, дол-жно проходить легче по сравнению с переходом на самоуправление, по крайней мере по двум причинам. — При переходе к самоуправлению можно ожидать противодействия тех, кто те-ряет свою власть или даже работу. Когда речь идет о процессах, связанных с це-лостным проявлением себя на работе, кто-то может чувствовать себя поначалу неловко, но, если вы обращаетесь с людьми деликатно, не навязываете им уча-стия в этих процессах, едва ли вы столкнетесь с настоящим противодействием. По мере того как все больше и больше сотрудников будут отказываться носить профессиональную маску, даже те, кто вначале ощущал неудобство, скорее всего, присоединятся и начнут получать удовольствие, привнося в работу все больше и больше от себя и своей истинной сути. — Несмотря на то что самоуправление состоит из взаимно переплетенных про-цессов (если вы убираете из организации босса, вам понадобятся новые методы, 345 Перестройка существующей организации например улаживание конфликтов, обмен информацией, определение обязан-ностей и заработной платы), когда дело доходит до целостности, эти практики можно вводить в том порядке, какой лучше всего подходит организации. Есть два типа подхода (их можно скомбинировать) к внедрению в организации ме-тодов работы, связанных с целостным проявлением себя на рабочем месте: постепен-ный и более общий. Постепенное введение процессов, выражающих целостность Процессы, выражающие целостность, можно вводить постепенно, по одному, когда это покажется наиболее важным. Вы можете начать, например, с предложения ввести осо-бый порядок проведения тех собраний, в которых принимаете участие (проверка эмо-ций на входе, благодарности в начале совещания, минута тишины), и, если сотрудники примут эту практику, выскажитесь за то, чтобы распространить ее на всю компанию. Когда придет время ежегодной оценки результатов работы, вы можете предложить из-менить ее формат, превратив обсуждение в более личное исследование путей познания и призвания. Или, если вы планируете нанять сразу много новых сотрудников, воз-можно, пришло время пересмотреть процесс адаптации к новому месту работы. Прежде чем вы попробуете ввести любой из этих внутренних процессов, вам следу-ет на собственном примере продемонстрировать, что значит снять профессиональную маску и показать себя как можно более цельно. Только после этого начинайте говорить о целостности и о том, почемувы считаете важным целостное проявления себя на ра-бочем месте. Ваши коллеги охотнее воспримут новые практики, если поймут ваши глубже лежащие мотивы. Истории всегда убеждают больше, чем аргументы, особенно личные истории. Почему вы так страстно стремитесь создать организацию, где люди будут взаимодействовать друг с другом, вкладывая в эти отношения себя целиком? Почему это так важно для вашей жизни?Вы можете также связать тему целостности с целью и смыслом существования организации. Почему эволюционная цель организа-ции требует от нас проявлять себя на работе полностью? Существует, например, много медицинских исследований, показывающих: здоровье пациентов значительно улучша-ется или ухудшается в зависимости от личных отношений, установленных с лечащими врачами и медсестрами. Существуют исследования, доказывающие, что уровень дове-рия в школах (между учителями, между учителями и учениками, между родителями и учителями) — это переменная, в наибольшей степени определяющая результат обу-чения 3 . Подумайте о главной цели своей организации, и вы, скорее всего, найдете яс-ную и убедительную связь между более целостным подходом и достижением этой цели. Если вы рассказываете свою историю о стремлении к целостности искренне и вдох-новенно, она укоренится в организации. Другие сотрудники скажут вам, что ваша 346 Глава 3.3 история перекликается с их историями. Превратите их в своих помощников. Спросите, какие практики, как им кажется, можно было бы ввести, а потом позвольте им стать в этом деле лидерами. Если есть практика, которую, как вам кажется, надо ввести, по-смотрите, не захочет ли кто-то еще взять это на себя. Если в таких процессах примут участие многие, они начнут пронизывать организацию скорее и глубже. Более общий подход к введению процессов, выражающих целостность Вы можете также пригласить всю организацию совместно обдумать целостный подход к работе и разработать вместе конкретные практики, чтобы включиться целостно в повсе-дневную работу. Есть много процессов в больших группах — «Позитивный подход к изме-нениям» (Appreciative Inquiry), «Поиск будущего» (Future Search), «Открытое пространство» (Open Space), — и с их помощью можно задействовать сотни или даже тысячи сотрудников одновременно. Если вам до сих не приходилось участвовать в подобных мероприятиях, вам, вероятно, сложно представить, как можно добиться каких-либо результатов, работая с таким количеством людей. Методологии этих процессов не предполагают контроля свер-ху вниз, а используют определенные правила, позволяющие обратиться к коллективному разуму группы и добиться, казалось бы, невозможного. Благодаря использованию энергии самоорганизации каждый может поучаствовать в процессе, голос каждого будет учтен, и тем не менее результаты достигаются весьма ощутимые. Когда люди вслушиваются в то, что имеет для них смысл, и понимают, что их коллеги разделяют их глубокие чаяния, в ор-ганизации высвобождается огромная энергия. Вымышленный, однако вполне реалистичный пример, описанный ниже, может дать представление о том, как разворачивается такой процесс. Представьте, что вы работаете на предприятии, насчитывающем 500 сотрудников, недавно перешедшем на самоуправление. Переход прошел не без сложностей, поведение сотрудников все еще довольно часто выдает привычное иерархическое мышление. Вы чувствуете, что надо предложить людям быть в большей мере самими собой, это поможет им более осознанно принять свободу и связанную с ней ответственность. Станки останавливаются на два дня. Все 500 сотрудников собираются в большом складском помещении на двухдневное выездное мероприятие, где им предлагается вникнуть в вопрос «Как нам действительно быть самими собой на работе?», используя методику «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry). Некоторые пред-приятия, например больницы или колл-центры, конечно, не могут просто прекратить работу, другие могут быть разбросаны по разным географическим регионам или даже по разным часовым поясам, но существуют всякие хитрые способы организовать по-сменную работу, чтобы в процессе мог поучаствовать каждый. Группа из десяти добровольцев с помощью стороннего фасилитатора готовит программу. Большинство коллег уже слышали тему обсуждения в ходе приглашения, 347 Перестройка существующей организации но не знают, чего ожидать. Когда люди стекаются на склад в первое утро, их рассажива-ют в произвольном порядке за 70 круглых столов с восемью стульями, расставленных по всему помещению. Фасилитатор кратко объясняет цель первого утреннего занятия: выяснить, что означает целостность проявления себя на работе для каждого из присут-ствующих коллег, и спросить, почему это может быть важно лично для каждого и для организации. Без дальнейших предисловий людей просят разбиться на пары и задать друг другу следующие вопросы. — Вспомните время, когда вы чувствовали, что действительно можете быть са-мим собой на работе, когда вам не приходилось играть или быть сторонним наблюдателем. Расскажите об этом. — Как вы себя чувствовали тогда? — Чувствовали ли вы тогда, что ваши взаимоотношения с коллегами (или, воз-можно, с клиентами, супругом, детьми) были иными? Что это была за атмо-сфера? — Когда вы полностью были сами собой, изменилось ли что-то в вашей работе? Чувствовали ли вы, что результаты ее улучшились, подход стал более творче-ским, или что-то еще? Расскажите об этом. — Можете ли вы мысленно вернуться в прошлое и попытаться вспомнить, какие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой? Интервью в парах вызывают к жизни сотни чрезвычайно важных историй. Во мно-гих случаях люди никогда и ни с кем ими не делились. Коллеги открывают для себя новые грани друг друга, начинают видеть друг друга в новом свете. Когда люди заканчивают работу в парах, их просят поделиться кульминационны-ми моментами их историй снова, уже в группах из восьми человек вокруг столов. Когда это будет сделано, по помещению начинает идти микрофон, и желающие могут под-нять руку и поделиться своей историей уже со всеми. За какие-нибудь два часа каждый из коллег услышит множество личных воспоминаний о том, как люди были самими собой на рабочем месте, — сначала своих собственных и партнера по работе в паре, по-том от шести других людей за столом и, наконец, несколько историй, рассказанных для всех. Идя на мероприятие утром, многие из коллег даже не знали, о чем вообще будет идти речь, что означает целостный подход к работе. Через коллективное рассказывание историй тема становится глубоко личной, исполненной смысла и важной. Перед обедом участники сосредотачиваются на последнем вопросе интервью: ка-кие условия работы были там, где вы могли быть на работе самими собой? — в группах 348 Глава 3.3 из восьми человек вокруг столов. Они стараются найти общие черты, позволяющие проявиться целостному подходу. Через какое-то время по комнате снова идет микро-фон, и желающие от разных столов перечисляют выявленные условия. Из-за многих столов перечислят одинаковые условия (например, доверие, отсутствие осуждения, ве-селье, знание друг друга, общая цель). Пока люди говорят в микрофон, художник улав-ливает ключевые слова, и они появляются на огромном импровизированном рисунке на стене. На глазах у каждого на картине создается место работы, позволяющее людям быть целостными, быть самими собой. После обеда коллеги глубже погружаются в мечту о будущем, где каждый из них может быть открытым и цельным. Работа снова идет за столами в кругу восьми чело-век, их просят обдумать следующую тему. «Вы глубоко заснули. Вы проснулись через пять лет, и, когда вернулись на работу, вас потрясло то, что увидели. Все сотрудники в вашей компании, судя по всему, совер-шенно непринужденно чувствуют себя и наедине с самими собой, и во время обще-ния с коллегами, их переполняют энергия и энтузиазм. Никто не носит масок, ничего не изображает. каждый в полной мере использует свои таланты и кажется необыкно-венно полным жизни. Обсудите с коллегами за столом, что вы увидели, что вы услышали, какие запахи ощутили в воздухе, что вы почувствовали. когда проявится общая для всей группы картина, найдите способ донести ее до остальных так, как вы захотите: короткая сценка, рассказ, картинка, песня, стихотворение… только не список пунктов!» Помещение начинает вибрировать энергией, громкими голосами и смехом. Через два часа фасилитатор просит десяток групп добровольцев выйти на сцену и продемон-стрировать свое видение будущей целостности на работе коллегам. Некоторые пред-ставления забавны, некоторые трогательны, другие неуклюжи, иные почти профессио-нальны. Каждый раз, когда новая команда представляет картину желаемого будущего, она вплетается в коллективное сознание. Во время презентаций художник подхватыва-ет идеи команд и создает новое огромное настенное панно с изображение коллектив-ной мечты о будущем, где все могут быть цельными, могут быть самими собой. На следующее утро участников мероприятия просят собраться в те же команды по восемь человек, чтобы подхватить нить рассуждений предыдущего дня. Каждую команду приглашают продумать две-три инициативы, чтобы превратить вчерашние мечты в реальность. Что можно сделать (очень конкретно) для создания среды, где люди смогут проявить себя полностью? После получаса работы по помещению снова идет микрофон, и каждая команда по очереди делится своими находками со всеми. Ху-дожник снова создает на стене изображение, ухватывая в среднем около 100 инициатив, 349 Перестройка существующей организации больших и малых, предлагаемых командами. Наступает время определять приоритеты. Все участники получают по три кружка на липучке: им предлагается отметить на ри-сунке художника инициативы, впечатлившие их более всего. Когда все снова рассажи-ваются, фасилитатор помогает группе оценить результаты. Двадцать идей получают наибольшее количество отметок, и в процессе обсуждения в группе фасилитатор пони-мает, что они разделяются на пять кластеров. — Предоставить людям возможность узнать друг друга на более глубоком уровне. (Чем лучше мы знакомы друг с другом, тем легче нам быть самими собой.) — Определить набор ценностей и ориентиров для общения друг с другом в безо-пасной окружающей среде. — Привнести на работу веселье — хороший способ избавиться от всегда слишком серьезных профессиональных масок. — Личностные и профессиональные тренинги, связанные с целостным подходом. — Перемены, связанные с интерьерами и атмосферой офисов и заводских цехов. Когда участники мероприятия вернутся после перерыва, на стенах помещения развешивают 20 флипчартов (по одному на каждую идею). Фасилитатор приглашает людей голосовать ногами в прямом смысле этого слова — вставать рядом с флипчар-том, идею которого им больше всего хотелось бы разрабатывать. Когда группы сфор-мировались, фасилитатор просит их участников представиться и познакомиться, если они пока не знают других членов своей команды. Команды быстро включают в работу: их просят выступить с провокационным заявлением — продемонстрировать, каким окажется будущее, если эту инициативу успешно воплотят в жизнь. В представлении нужно использовать обычный разговорный язык, оно должно проходить в настоящем времени и быть достаточно дерзким. После обеда каждая команда делится своими провокационными заявлениями с двумя соседними командами, чтобы получить непосредственную реакцию. Когда от-зывы учтены, команды просят заняться подготовкой и распределением ролей. И сно-ва через регулярные промежутки времени фасилитатор просит команды представить свою работу другим командам для отзывов, чтобы помочь им быстро включить в свое творение коллективную мудрость. Наконец, когда команды разработали свои планы, распределили роли и определились со своими следующими шагами, их просят обду-мать еще один, последний вопрос: Какое обещание вы готовы дать перед всеми осталь-ными коллегами?Микрофон переходит от группы к группе. «Вот что мы обещаем сде-лать. Вот что вы сможете увидеть у нас на работе уже через несколько недель». 350 Глава 3.3 Подходит время заканчивать мероприятие. Все рассаживаются вокруг столов. Те-мой двухдневного обсуждения была целостность подхода к работе. Хочет ли кто-ни-будь поделиться с остальными тем, что ему особенно запомнилось? После небольшого молчания первый выступающий берет микрофон. Женщина делится: после всех исто-рий, услышанных от коллег, она теперь видит их и всю организацию в совершенно но-вом свете. Несколько человек подчеркивают огромную энергию, полученную во время самоорганизующихся рабочих сессий. Последнее выступление перед тем, как пришла пора закругляться, звучит оглушительным финальным аккордом. Это сотрудник фи-нансового отдела признаётся, как тяжело ему было все эти годы казаться не тем, что он есть на самом деле, и как он счастлив сейчас при мысли, что отныне он будет просто стараться быть на работе самим собой. Люди расходятся, и все ощущают: что-то переменилось. Тема обсуждения на вы-ездном мероприятии — быть самим собой на работе — уже воплотилась в жизнь за эти два дня. Все обменялись сотнями личных историй, и чем больше они слушали, как открываются им другие, тем свободнее они чувствовали себя, открываясь им в ответ сами. В своих сценках, стихах, песнях они рискнули показать себя смешными, неуклю-жими и странными. Они выработали общий язык и систему образов, чтобы обсуждать целостный подход к работе. Даже те, кто поначалу был настроен скептически, почув-ствовали: произошло нечто важное, целостность — это больше не лишняя «надстрой-ка», это 20 конкретных инициатив, и их можно включить в жизнь организации. Введение процессов, связанных с эволюционной целью Прежде чем начать разговор о практиках, ставящих во главе работы организации ее эво-люционную цель, убедимся, что в этом пункте у нас нет никакого недопонимания. Речь не идет о том, чтобы смастерить и, вероятно, вскоре забыть заявление о задаче компа-нии («мы стремимся быть главным производителем виджетов в стране, чтобы превзойти ожидания наших клиентов, предоставить замечательные возможности для сотрудников и обеспечить высокую доходность для акционеров»). Эту часть многим поначалу трудно осознать: с Эволюционной Бирюзовой точки зрения, речь идет не о том, чем организация должна бытьили что она должна делать(как мы привыкли думать в механистической па-радигме, потому что механизму надо задать правильный ход работы). Вместо этого речь пойдет о том, что по ощущениям вас и ваших коллег составляет уникальную цель суще-ствования организации, что ваша организация хочет открыть миру. Суть в том, чтобы воспринимать вашу организацию как живой организм с душой и собственной жизненной целью. Можете ли вы услышать, чем ваша организация хочет быть? Можете ли вы, как го-ворят об этом в Holacracy, танцевать в едином ритме с эволюционной целью организации? 351 Перестройка существующей организации Глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью служения всему миру. Поэтому процессы, ставящие в центр принятия решений высокую цель, скорее всего, будут восприняты от всей души, какими бы необычными они поначалу ни казались. Вслушайтесь и поймите, какие пути кажутся вам наиболее приемлемыми. Может быть, это собрание, где все просто слушают в молчании и ждут, когда что-то проявит-ся. Или же можно использовать специальные методики, например «Теорию U-пото-ка» (Theory U) или «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), чтобы подвести вас шаг за шагом к раскрытию творческого импульса организации. Возмож-но, ответ всплывет на поверхность во время одной из таких сессий. Или это окажет-ся путешествие длиной в полгода-год или даже дольше, пока цель не предстанет перед вами совершенно ясно. Чем больше людей присоединятся к вам в этом путешествии, тем больше ушей будут слушать. А коллеги, причастные к такому слушанию, ощутят личную связь с целью существования организации. Она будет постепенно проявляться, а они возглавят движение к этой цели. Когда вы почувствуете, что поняли, к чему призывает цель и смысл существова-ния организации, следующей трудной задачей станет ввести ее в ежедневные разгово-ры, в информацию, необходимую для принятия решений. Как лидер организации, вы можете сыграть свою роль, говоря о смысле существования организации снова и сно-ва, в каждодневных беседах, в письмах, на собраниях. Делитесь с коллегами, почему это важно лично для вас. Спрашивайте, что это означает для них. Когда сотрудники обсуждают важное решение, отсылайте их к главной цели организации. Можно пред-ложить использовать на собраниях пустой стул. Можно помочь сменить тему обсужде-ния, уйти от конкуренции, доли рынка, роста и прибыли (там, где речь идет о дости-жении эволюционной цели, не существует конкуренции, а рост и прибыль — не цели, в конечном итоге, они лишь отмечают ваше коллективное движение по направлению к цели). Вы можете использовать существующие или новые информационные каналы: посты в блогах, внутреннюю рассылку, плакаты в помещениях для совещаний, пригла-шение клиентов, чтобы они тоже поделились своими историями на общих собраниях. Вы можете выступить с инициативой (или, что лучше, предложить кому-нибудь еще взять это на себя) ввести обсуждение главной цели существования организации в про-цесс приема на работу новых сотрудников, процессы адаптации новых сотрудников и ежегодную оценку результатов деятельности. Когда понятие о цели организации укоренится, когда она будет отзываться в ду-шах ваших коллег и станет частью обычных ежедневных разговоров, вы можете предложить некоторые более значительные изменения, описанные в главе 2.4, напри-мер пересмотр маркетинговых процессов и процессов разработки продукта. Если вы уже перешли к самоуправлению, вы можете также переключиться с принципа пред-видеть изменения и контролировать ситуациюна принцип ощущать и реагировать, избавиться от постановки плановых целей и уменьшить бюджетирование и планиро-вание до необходимого минимума. Среди необходимых практик, связанных с тремя главными открытиями Бирюзо-вой стадии развития сознания, процессы, связанные с целью и смыслом существова-ния организации, по всей вероятности, легче всего будут восприняты вашими кол-легами. Вначале идея, что компания обладает собственным творческим импульсом и ощущением направления развития, покажется слишком новой и потребует времени для усвоения. Но глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы с высокой целью, поэтому большинство людей, скорее всего, от души разделят ваши идеи. Надеюсь, эта глава дала некоторую пищу для размышления по поводу движения организации к Эволюционным Бирюзовым методам работы. Опыт таких компаний, как FAVI, AES и Holacracy, показывает, что на практике едва ли можно перейти к Бирю-зовым принципам прямым, организованным порядком. Это будет происходить посте-пенно, снова и снова, временами трудно, но всегда захватывающе. И еще одно предложение. Если главную роль в трансформации организации играе-те вы сами, постарайтесь быть максимально внимательны к впечатлению, которое про-изводите. Что воспримут остальные, сознательно или бессознательно? Какие страхи, какие стремления и желания руководят вами?Предусмотрите, чтобы кто-нибудь, из-вне или изнутри организации, смог стать вашим зеркалом и помог отслеживать ваши действия. Чем более доверчивым, открытым, любящим и заботливым и одновременно чистым помыслами и преданным идее вы предстанете, тем легче пройдет переход орга-низации на новую стадию развития. Это еще один поразительный урок от FAVI, AES, Holacracy и других Бирюзовых организаций: если CEO действительно хочет такого перехода и создает правильное впе-чатление о себе, переход обязательнопроизойдет. Поначалу может существовать не-приятие структур и процессов самоуправления, особенно среди менеджеров высшего и среднего звена. Но ожидайте и того, что большинство сотрудников, если они пони-мают намерения главы организации и доверяют им, охотно воспользуются уникальной возможностью принять участие в рождении заново своей организации. 353 Результаты |