Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 3.1 необходимые условия Сегодня на лидерстве даже чересчур фокусируются, глав-ным образом потому, что повсеместно распространено убеждение: именно лидерство — ключ к экономическому успеху. На самом деле, степень влияния лидера на техни-ческие характеристики исполнения работы существенно переоценена. <…> С другой стороны, важность и влияние морального лидерства на жизнь и успешную работу организации зна-чительно недооцениваются. Деннис Бакке Какие условия необходимы для создания новой организации с Эволюционными Бирю-зовыми принципами, структурой, методами работы и культурой? Или как преобразо-вать в этом направлении уже существующую организацию? Есть ли какие-то серьез-ные составляющие, без которых можно даже и не пытаться приступать к этому делу? Исследования, стоящие за этой книгой, показывают, что есть два — всего два! — необ-ходимых условия. 1. Высшее руководство.Основатель или глава (условимся называть его СЕО за неимением лучшего термина) должен обладать мировоззрением и психоло-гическим развитием, соответствующими Бирюзовому уровню сознания. Не-которые примеры показывают, что совсем неплохо (хотя это и не обязательное условие), когда критическая масса лидеров организации также руководствуется Бирюзовым мировоззрением. 2. Владельцы.Владельцы организации должны также понимать и разделять Эволюционные Бирюзовые взгляды. Члены правления, говорящие: «Я этого не понимаю», — как показывает опыт, могут временно дать Бирюзовому лиде-ру распоряжаться по своему усмотрению, пока этими методами достигаются 298 Глава 3.1 из ряда вон выходящие результаты. Но когда организация начинает буксовать или встает перед трудным выбором, владельцы захотят взять все под контроль единственно понятным для них способом — с помощью директивных, иерар-хических механизмов распоряжений и контроля. Эти два условия — единственные решающие факторы. Больше ни один не может считаться важным для деятельности организации в рамках Эволюционной Бирюзовой парадигмы. 1. Сфера деятельностине имеет особого значения. Есть успешные Бирюзовые новаторы как в коммерческом, так и в некоммерческом секторе, в медицине, промышленном производстве, торговле, пищевой промышленности, сфере об-служивания и т. д. 2. Бирюзовые принципы и методы работы могут усвоить как малые, так и круп-ныеорганизации. Организации, приведенные в качестве примеров в этой кни-ге, насчитывают от сотен до десятков тысяч сотрудников. 3. Географическая и культурная средатоже не имеет особого значения. Практика самоуправления в AES укоренилась повсеместно на всех ее электростанциях по всему миру. Исследования показывают, что стадии развития человеческого сознания действуют поверх культурных различий, и пример AES, похоже, это подтверждает. Единственное необходимое условие — это мировоззрение, разделяемое и верхуш-кой руководства, и владельцами или членами правления организации. Это условие по-прежнему труднодостижимо. Что делать коммерческим и некоммерческим органи-зациям, школам, больницам, государственным и прочим структурам, где этих условий нет? Может ли менеджер среднего звена внедрить Бирюзовые методики в отдельно взя-том департаменте? Когда мне задают этот вопрос, я, как ни хочется мне верить в об-ратное, советую людям не тратить силы попусту. Опыт показывает, что усилия, потра-ченные на внедрение Бирюзовых практик в отдельных подразделениях организации, приносят свои плоды, но лишь на короткое время. Если СЕО и руководство компании видят мир в Янтарном или Оранжевом свете (терпимость Зеленых организаций по-зволяет надеяться на большее), они сочтут Бирюзовый эксперимент легкомысленным, если не явно опасным. Они могут позволить себе тешиться им какое-то время, пока не поймут, что происходит. В конечном итоге иерархическая пирамида возьмет свое и восстановит контроль. По ходу этого процесса творческая энергия часто вырождает-ся в горечь и цинизм. Мне хотелось бы вас обнадежить. Но мне не довелось встретить 299 Необходимые условия ни единого примера команды, завода или департамента, которые использовали бы в той или иной мере Бирюзовые подходы в течение сколько-нибудь значимого времени. А пока эксперимент продолжался, участникам обычно приходилось снова и снова сра-жаться с большими боссами, чтобы защитить свои неортодоксальные методы работы. Что могут сделать менеджеры среднего или высшего звена в таких ситуациях? Очевидно, что вы можете для начала попробовать убедить CEO и команду руковод-ства, что Бирюзовые методы работы — то, к чему нужно стремиться, представив при-меры из жизни, организовав посещения существующих Бирюзовых организаций и т. д. К несчастью, сам я не слишком верю в такой путь. Фактически это попытки убедить лидеров принять Эволюционное Бирюзовое мировоззрение. Но, насколько известно, восхождение по лестнице эволюционного развития — процесс сложный, таинствен-ный, духовный. Он начинается изнутри и не может быть навязан кем-то снаружи, даже с помощью наилучшей аргументации. Я регулярно встречаю коучей и консультантов, старающихся доказать с помощью бесстрастных цифр, что внедрение Зеленых или Би-рюзовых подходов в организации хорошо себя окупит — весьма эффективное исполь-зование Конкурентного Оранжевого лексикона, чтобы продать Зеленую или Бирюзо-вую идею. Но я ни разу не видел, чтобы это сработало. Лидеры организаций с большим интересом слушают ровно до тех пор, пока не понимают суть этих методов работы и то, в какой мере им придется отказаться от тотального контроля. Итак, если руководство компании не готово, что можно сделать? Я уверен, что в этом случае вертикальнаятрансформация (от Янтарной, Оранжевой или Зеленой па-радигмы к Бирюзовой) — заранее проигранная битва. Остается возможность горизон-тальнойтрансформации, например от нездоровых к здоровым формам проявления Оранжевой стадии развития. Оранжевые организации могут кипеть жизнью и бурлить инновациями, если управление по целям дает сотрудникам место для маневра и само-выражения, но могут быть и местом, где все находятся в постоянном стрессе, лишены жизненных сил, скованы правилами, процедурами, бюджетами и навязанными целями. Как менеджер среднего или высшего звена вы можете поддерживать в своем подразде-лении среду настолько здоровую, насколько это только возможно внутри Оранжевой парадигмы. Возьмем, к примеру, постановку целей. Если вы отмените ее внутри вашего департамента (как это делается на Бирюзовой стадии), по всей остальной организации поднимутся сигналы тревоги. Но вы можете внести поправки в процесс постановки це-лей, не выходя за допустимые рамки. Вместо того чтобы устанавливать цели сверху вниз, вы можете попросить сотрудников или команды, работающих под вашим руководством, сформулировать собственные цели. Если в итоге установленные цели не совпадут с ожи-даниями наверху, вам не обязательно завышать их своим волевым решением. Попроси-те членов команд собраться вместе и обсудить в обстановке равенства, какие из целей можно повысить. Если команда работает хорошо, вам даже не нужно принимать участие 300 Глава 3.1 в совещании. Дайте им возможность самостоятельно выработать наилучшее решение — в конце концов, это ведь их цели. Здоровый вариант существующей доминантной пара-дигмы, как в приведенном примере, имеет куда больше шансов на успех, а хороший при-мер может легко распространиться от вашего подразделения по всей организации. Высшее руководство Рассмотрим подробнее первое из двух необходимых условий. Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Чтобы Бирюзовые методы работы вели организацию к процвета-нию, СЕО компании должен видеть мир в Бирюзовом свете. Можно привести несколь-ко примеров организаций, использовавших в работе Бирюзовые подходы, но быстро вернувшихся к традиционному менеджменту, едва там появился новый CEO, смотря-щий на мир с Оранжевой точки зрения. Вы, должно быть, заметили основной парадокс нашего рассуждения: CEO в само-управляющихся организациях одновременно менее значим и более важен, чем в тради-ционных организациях. Высший руководитель отказывается от своей иерархической власти. Линии пирамиды более на нем не сходятся. СЕО больше не могут единолично принимать или отменять решения. Тем не менее во времена, когда люди по-прежнему глядят на организации сквозь призмы Янтарного, Оранжевого или Зеленого мировоз-зрения, CEO играет важнейшую роль в создании и сохранении Бирюзового силового поля организации. Однако, помимо создания и сохранения этого рабочего простран-ства самоуправления, занятий у CEO не так уж и много, он может просто позволить самоорганизующейся природе Эволюционной Бирюзовой парадигмы проявить себя. Общее правило таково, что уровень развития сознания организации не может превышать уровень развития сознания ее лидера. Существует обширная литература о заботливом, открытом и скромном характере Бирюзового лидерства. Я даже не буду пытаться кратко суммировать здесь основные положения. Почти всегда фоном идет традиционная (Янтарная — Оранжевая — Зеле-ная) организация, и там поднимаются примерно такие вопросы: как Бирюзовые лиде-ры могут привнести больше подлинной заботы в иерархические структуры? Каким об-разом они могут создать более осмысленную, здоровую культуру? Но я хочу обсудить другой вопрос, который до сих пор в литературе на эту тему подробно не исследовался: 301 Необходимые условия каковы обязанности CEO в Бирюзовой организации?Примеры таких организаций по-казывают, что обязанности руководителя могут разительно измениться, если органи-зация начинает следовать Бирюзовым принципам в большей мере, чем традиционным. Одна из обязанностей остается прежней: CEO — обычно лицо компании для окру-жающего мира. Поставщики, крупные заказчики и инспекторы, как правило, хотят иметь дело с «самым главным» в организации, и CEO часто (но не всегда) берет на себя эту обязанность. Однако остальные дела, возложенные в традиционных организациях на СЕО, просто сами собой отпадают, поскольку, например, в организации нет необхо-димости ставить подчиненным задачи, утверждать бюджет, управлять менеджерами компании, разрабатывать и спускать вниз стратегию, вести диспуты, принимать реше-ния о продвижениях по службе. С другой стороны, исследования, проведенные в новаторских Бирюзовых орга-низациях, показывают, что у CEO появляются две новые важные обязанности: созда-вать и поддерживать возможность применения методов Бирюзовой парадигмыи быть ролевой моделью Бирюзового поведения. Не считая этого, CEO — такой же сотрудник, как и любой другой, он может точно так же чувствовать, что необходимо организации, включаться в проекты, принимать решения, пользуясь внутренним консультирова-нием (advice process). Я продолжаю использовать термин CEO за неимением лучшего («Носитель культуры, ролевая модель и лицо компании»?), но отдаю себе отчет, на-сколько такой термин может вводить в заблуждение, поскольку неизбежно вызывает в памяти представление о лидере наверху иерархической пирамиды. Сохранение Бирюзового пространства Бирюзовые принципы работы глубоко противоречат самой сути общепринятого на се-годня управленческого мышления, поэтому важнейшая задача Бирюзового CEO — со-хранять пространство, где могут существовать Бирюзовые структуры и где могут быть применимы Бирюзовые методы работы. Едва возникают проблемы, кто-нибудь не-пременно предложит прибегнуть к проверенным решениям: давайте введем правило, систему контроля; передадим проблему в центр; добавим уровень надзора; ужесточим порядок работы; примем на будущее, что решения по таким вопросам принимают на-верху. Подобные призывы могут исходить отовсюду: от члена правления, призываю-щего усилить контроль, от коллеги, от поставщика, от клиента. CEO придется снова и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные под-ходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца. Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные правила и политику. Избежать правил и политики — нелегкая задача. Мы воспитываемся 302 Глава 3.1 в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, пе-реполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим по-ложением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше тако-го не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использова-ния служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использова-ния мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Прави-ла, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил и налагать взыскания в случае неполного соответствия. Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобиля-ми компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала — отдала одну из служебных машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разум-но ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги компании без всякого надзора?Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удо-стовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фиш-ман, основатель RHD, объясняет: «культура нашей компании уязвима. <…> когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безо-пасным местом для остальных сотрудников. <…> Поскольку поведение Марии обна-ружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возни-кать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попро-сить директоров подразделений, использующих машины для разъездов, подтвер-ждать письменно, что они не используют их в личных целях? Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру компании. <…> Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уро-вень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством. 303 Необходимые условия Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпо-ративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позво-лим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? <…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: “Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <…> Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности кор-порации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенно-му факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента» 1 . Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описан-ных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на за-поре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: «Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. По-жалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема ис-чезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов. Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских орга-низаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспече-нию качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархи-ческого распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий раз-работано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требу-ются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом 304 Глава 3.1 может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим мето-дам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творче-ское решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разуме-ется, это требует определенных усилий и преданности делу. Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и мето-дов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и со-стоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотруд-ников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вы-растают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирю-зовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюци-онной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохра-нением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO. CEO как ролевая модель для трех главных Бирюзовых открытий Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической вла-стью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой |