Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
ощущать и реагировать? Рабочие решения и быстрая смена итераций Парадигма предвидеть изменения и контролировать ситуациюестественным образом подталкивает к поиску идеальных решений. Если будущее можно предсказать, тогда надо выработать решение, обеспечивающее наилучшие результаты в предвиденном бу-дущем. Предсказания имеют смысл в сложноммире, но теряют всякий смысл и значе-ние в мире комплексном. Жан-Франсуа Зобрис, глава FAVI, нашел глубокую метафору, объясняющую это различие. Самолет вроде «Боинга-747» — это сложнаясистема. В нем миллионы деталей, и они должны безупречно работать все вместе. Но работа эта под-дается планированию: если заменить одну из деталей, можно представить себе все по-следствия такого действия. Миска со спагетти — это комплекснаясистема. Хотя в ней насчитывается всего несколько десятков составляющих, невозможно предсказать, что произойдет с остальными спагетти, если потянуть за одну из торчащих из миски ма-каронин. В сложных системах имеет смысл постараться выработать наилучшее решение. В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая смена итераций. 263 Внимание к эволюционной цели организации Прогнозы дают успокаивающее ощущение контроля. Но в действительности органи-зации и мир стали комплекснымисистемами. В таких системах уже бессмысленно пред-сказывать будущее, а потом анализировать различные подходы к наилучшемурешению. Занимаясь этим по привычке, мы лишь тратим понапрасну время и силы, создавая ил-люзию контроля и совершенства. Бирюзовые организации заключили мирный договор с окружающей комплексной реальностью: по условиям совершенство ускользает от нас. В Бирюзовой парадигме открыто ищут не лучшее из возможных, а действенноерешение, работающее, быстро применимое на практике. С появлением новой информации к ре-шению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении. Эти принципы лежат в основе бережливого производства (lean manufacturing) и гибкой разработки программного обеспечения (agile software development), двух под-ходов, революционных каждый в своей области. Процессы управления в Holacracy и процесс принятия решений в Buurtzorg показывают, что они могут протекать в лю-бой части организации. В обоих случаях принимается рабочее решение, то есть такое, которое, по общему мнению, не ухудшит дела. Принятие его не откладывается, пото-му что кому-то кажется, что нужно собрать больше данных или провести более тща-тельный анализ, чтобы принять лучшее решение. Ведь решение можно пересмотреть в любое время, если появится новая информация или кому-то придет в голову идея по-лучше 13 . Если вернуться к аналогии с ездой на велосипеде, вместо попыток вычислить правильный угол наклона руля велосипедист сразу же садится и начинает движение с кажущимся правильным углом наклона, а потом крутит руль по мере необходимости. Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поис-ки предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведе-ний и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшегореше-ния, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того требуют обстоятельства, оказавшиеся совсем не такими, как планировалось). В конце концов, парадоксальным образом, отбросив иллюзию контроля над ситуацией, данную нам прогнозами на будущее, мы начинаем чувствовать себя гораздо спокойнее, уверен-нее и учимся работать с реальным миром, непрерывно разворачивающимся перед нами. Отказ от плановых показателей В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых пока-зателей. Может быть, вы помните, что сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей ка-жется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана 264 Глава 2.6 на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от на-шей внутренней мотивации; запланированные цели сужают наши способность улавли-вать открывающиеся новые возможности. Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так бы-стро, что плановые цели ставятся практически наугад. Спустя год после установления цели она в большинстве случаев превращается в произвольный набор цифр — или на-столько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе наносит большой ущерб компании. Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большин-стве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план (допустим, к сентябрю), прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они на-столько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. Если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутрен-няя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо. В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, на-значить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. В FAVI рабочие сами устанавлива-ют нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные показатели. Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непре-рывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с постав-ленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с но-выми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью. Жизнь нацелена на поиск того, что работает. <…> Способность непрерывно изменяться, искать то, что работает прямо сейчас, необходима любому организму для выживания. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Но даже если мы назначаем себе цели сами, приходится быть очень осторож-ным, чтобы не зациклиться на них, не закрыть для себя что-то новое и неожиданное, 265 Внимание к эволюционной цели организации не проглядеть знаки иного, желающего развернуться перед нами будущего. Ставя цели, мы о нем и не подозревали. Верно понятые плановые цели похожи на карты, ведущие нас к одному возможному будущему. Но ценность их становится проблематичной, если мы упорно придерживаемся заданного курса даже после того, как обстоятельства из-менились и новая дорога может оказаться более многообещающей. Об этом хорошо го-ворят Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс: «В постоянно развивающемся мире… мы не можем начинать с конца: представлять себе будущее в мельчайших деталях, а потом начинать планировать назад, отталки-ваясь от этого представленного нами будущего. Вместо этого нам надо начать сначала, очистить наши намерения, с готовно-стью принять возможность приключений. Мир просит нас меньше сосредотачиваться на том, как заставить что-то соответствовать нашим представлениям, и больше со-средотачиваться на том, как мы можем объединиться друг с другом, как мы можем войти в область эксперимента, а затем понять, что из него вышло. Мир просит от нас не столько планирования, сколько участия» 14 . Упрощение бюжетирования, отказ от контроля за отклонениями Если хотите насмешить Бога, расскажите ему о своих планах. Вуди Аллен Многие традиционные организации ежегодно проходят через нелегкий бюджетный цикл. Производственные и коммерческие подразделения в восходящем порядке предо-ставляют свои данные и прогнозы на следующий год. Топ-менеджмент детально изучает итоговые результаты и чаще всего находит, что в них как-то мало амбиции. В нисходя-щем порядке от боссов к департаментам следует распоряжение увеличить цифры. Иногда требуется еще несколько раундов процесса, прежде чем собранные данные получат одоб-рение топ-менеджмента. К этому времени рядовые сотрудники уже потеряли всякую веру в достижимость навязанных им цифр (если только им не хватило хитрости спря-тать кое-какие источники дохода и резервы от боссов). Далее бюджет поступает в полное распоряжение главного финансового директора. Он месяц за месяцем отслеживает раз-ницу между планом и реальностью. Менеджеров, не дотягивающих до плана, призывают к ответу за то, что их результаты не соответствуют нужным цифрам. Начинаются не-приятные дискуссии, масса рабочей энергии уходит на то, что оправдаться, сославшись на плохие рыночные условия или плохую работу другого департамента. 266 Глава 2.6 В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще. — Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизи-тельные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения кон-трактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не состав-ляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значи-тельных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете во-все. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные по-ступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и ком-пании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет рабо-тать слишком много команд. — Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, ка-кие цифры приняли команды в качестве бюджета. В некоторых компаниях команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить коман-ду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представля-ют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной коман-де, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. AES использует такой же процесс. — Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания по-казателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы. Я никогда не беспокоюсь о будущем. Оно настает достаточно быстро. Альберт Эйнштейн В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отра-жающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что пря-мо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, 267 Внимание к эволюционной цели организации точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет: «После первого выпуска акций (IPO) в январе 1997 г. нам пришлось внимательнее отнестись к цифровым прогнозам. <…> Рынок наказал нас, когда мы пропустили один квартал в 1999 г. после перехода на новую систему производства. Мы сказали: “Послушайте, мы не можем предсказать, что будет с экономикой, мы понятия не име-ем, как у нас будет с заказами через год. <…> Мы не ведем дело по цифрам. Цифры отражают только цифры, хотя мы можем, конечно, дать вам представление о предпо-лагаемых доходах на будущий квартал”. Таким образом, мы прекратили делать еже-годные прогнозы и перешли на ежеквартальные <…> Мы понимаем, что наша эф-фективность и производительность в долговременной перспективе — результат того, что мы ежедневно и день за днем делаем все хорошо и правильно» 15 . Большинство лидеров бизнеса на сегодняшний день, оставшись без бюджета и про-гнозов, почувствуют себя голыми и беззащитными. Я спросил у Карлсона: «Как вы, обходясь без прогнозов, оцениваете и сравниваете показатели исполнения? Например, откуда вы знаете, что ваши коллеги в Германии (где есть завод Sun Hydraulics) хорошо работали в прошлом году, если у вас нет целей для сравнения?»Ответ убил наповал: «Да кто это вообще знает? кому это нужно? Они все много и тяжело работали, стара-лись сделать все как можно лучше. У нас повсюду работают хорошие люди, и, если мне понадобится какая-то оценочная ведомость, я, вероятно, просто взял на работу не того человека. Вот так мы и действуем. <…> Если бы я был главой отдела про-даж Sun Hydraulics в США и вы бы спросили меня о прогнозе, я ответил бы: понятия не имею! каким образом я могу его составить? <…> Ведь по большому счету слиш-ком многое в итоге оказывается вне нашего контроля. <…> Невозможно предска-зать непредсказуемое» 16 . Управление изменениями Ранее в этой главе мы обсуждали, что новаторы из Бирюзовых организаций никогда не говорят о конкуренции. Есть еще два термина, с которыми я ни разу не сталкивался во время моего исследования: изменениеи управление изменениями. Если вдуматься, это невероятно! Каждый менеджер знает, как трудны изменения для организации. Это 268 Глава 2.6 одна из самых обсуждаемых и одновременно нерешаемых проблем нынешней системы управления. Появилась целая отрасль экспертов и консультантов по управлению изме-нениями, призванных направлять руководителей на пути перемен. Однако у новаторов из Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, перемены, похоже, происходят самым естественным образом и непрерывно. Судя по всему, изменения там не нужда-ются в каком-то специальном внимании, приложении усилий или управлении. Ка-ким же образом это происходит? В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Статические системы не об-ладают способностью меняться. Для перемен к системе должна быть приложена сила снаружи. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, по-стоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А к пункту Б, от одного статичного состояния к другому. Люди не противятся изменениям. Они противятся тому, чтобы их изменяли. Питер Сенге Перемены в такой картине мира представляются досадной необходимостью. Мы пытаемся уменьшить необходимость перемен, предсказывая и контролируя бу-дущее. Мы пытаемся спланировать сюрпризы, которые преподносит нам жизнь. Мы молимся о том, чтобы мир вокруг нас не выходил за границы бюджета и стратеги-ческого плана. Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не мо-жем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла постро-енные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы ви-дим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле совершить необходи-мые изменения. Нам будет тяжело, говорим мы себе, но, как только мы совершим изменение, как только мы достигнем пункта Б, все опять будет прекрасно. Нам нужно обновить орга-низацию, как обновляют машину, переставить людей с места на место, чтобы они со-ответствовали новому чертежу. Но люди, что неудивительно, сопротивляются, когда их переставляют с места на место. Чтобы сломить сопротивление, организации часто вынуждены играть на страхах, рассказывать пугающие истории о том, как враждеб-ный, полный конкурентов мир вокруг угрожает нашему существованию и что ждет нас, если ничего не изменится. 269 Внимание к эволюционной цели организации В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адап-тироваться к ним изнутри. В лесу нет деревьев-боссов, планирующих и диктующих остальным, что делать, если не хватает дождей или весна пришла рано. Вся экосистема реагирует на изменения мгновенно и разнообразно. Точно так же относятся к измене-ниям в Бирюзовых организациях. Людям дана свобода действовать так, как они счита-ют нужным, они не коробки, сложенные в статичную пирамиду, не заперты в границах должностных инструкций, не связаны цепочками отчетности, не отделены барьерами функциональных подразделений. Люди способны творчески реагировать на удиви-тельную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Из-менения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, не-прерывно и по большей части без всякого труда и усилий. Если в вашей организации начнут использовать Бирюзовые процессы, ее способ-ность иметь дело с изменениями покажет, как далеко вы зашли на этом пути. Если пе-ремены все еще требуют внимания, если это предмет обсуждения, смотрите на это как на повод расспросить коллег: Где именно мы цепляемся за машинную парадигму? Как нам помочь нашей организации полностью выразить себя в качестве живой системы? Клиенты, поставщики и информационные потоки Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем ограничить ее круг интересов ее собственными рамками. Он естественным образом включает в себя поставщиков и клиентов, присоединяющихся к организации на пол-ном приключений пути к заявленной цели. Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающи-мися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочте-ние поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации. Бирюзовые организации часто стремятся вовлечь в осознание собственной цели своих клиентов. Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим по-купателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать по-вторно, отправлять на переработку. Специальный «комитет по измам» (ism committee) в RHD учит иметь дело с открытыми и скрытыми формами расизма, сексизма и про-чих «измов», причем не только у коллег. Они обучают социальным навыкам и неко-торых клиентов, живущих в домах и убежищах. Только включив клиентов в процесс 270 Глава 2.6 достижения собственной эволюционной цели, организация может в полной мере сле-довать призванию — помочь людям зажить самостоятельной и достойной жизнью. Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, полной откры-тости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наибо-лее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних и при этом скрывать, каким образоморганизация преследует свои высокие цели. Часто мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что по-просту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, че-рез что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы: «Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под названием “Хроника наших следов на земле”. <…> Мы просто установили на фаб-риках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотреб-ление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. “Хроника” рассказывала, что хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем. Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара. Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти на такую полную открытость. Однако <…> случилось вот что: наши клиенты — био-логи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и на-сколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно новый подход к открытости, не похожий ни на что прежде известное. “Боже, нет, я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?” Но чем более мы честны, открыты 271 Внимание к эволюционной цели организации и откровенны относительно наших дел, тем больше клиентов хотят присоединиться к нам в стремлении стать лучшими гражданами планеты» 17 . Я верю, что вскоре мы увидим, как все больше и больше компаний выбирают прин-ципиально новый уровень честности в отношениях с внешними партнерами, помогаю-щими в реализации их высокой цели. Если страхи эго контролируются, то необходи-мости в пиар-полировке гораздо меньше, нет и настоятельной потребности скрывать каждый промах. Партнерам со стороны можно доверить вглядеться пристальнее и глубже в дела организации. Клиенты могут участвовать в совещаниях, прислушаться к требованиям эволюционной цели организации; общие собрания могут транслиро-ваться вживую по интернету (обычная практика в компании Zappos.com, например). Или, как это делается в Patagonia, компании могут записывать на видео свои основ-ные процессы производства и выкладывать их онлайн. HolacracyOne разработала про-грамму для внутренней сети под названием Glassfrog*, демонстрирущую обязанно-сти и взятую на себя ответственность сотрудников, структуру организации, заметки с совещаний и показатели. Традиционно такого рода сведения считаются секретными и недоступными для рядовых сотрудников. В HolacracyOne предпочли все выложить открыто и онлайн. Любой человек со стороны может узнать, кто за что отвечает, про-честь протоколы последних совещаний или взглянуть на внутренние цифры компании. Управление целеустремленностью Организации, как и люди, их составляющие, могут иметь определенное настроение18 . Я знаю организации или подразделения внутри организаций, живущие в состоянии унылой покорности, другие источают обиду и страх, а иных переполняет энтузиазм. Психология, неврология и древняя мудрость вместе учат нас, каждая по своему, как сильно настроение и эмоции могут ограничить или, напротив, увеличить наши до-стижения. Под действием разочарования мы готовы сдаться и бросить начатое. Гнев заставляет нас наносить ответный удар, жаждать мести. Энергичное настроение пред-располагает метить выше, идти дальше. Настроение определяет, что нам кажется возможным, под его влиянием мы вы-бираем способ действовать, оно склоняет ко многому. Сознательное управление на-строением организации — одно из самых мощных (но часто не замечаемых) орудий. С его помощью мы можем достичь (или не достичь) общей цели. Только не следует * Название разновидности тропических лягушек. Их органы видны сквозь тонкую кожу. Прим. пер. 272 Глава 2.6 проецировать наши индивидуальные желания на организацию. Наша личность име-ет тенденцию чаще склоняться к одним настроениям, реже — к другим. Некоторые люди предпочитают на работе атмосферу игры и веселья, другие — серьезность и со-средоточенность. Важно вот что: какое настроение лучше всего послужит организации в данный момент и таким образом, чтобы мы смогли достичь высокой цели?Это может быть и веселье, и концентрация, но, возможно, и нечто иное: благоразумие, радость, гордость, забота, благодарность, удивление, любопытство или твердость. Предположим, вы чувствуете, что это благодарность. Благодарность — сильная эмоция. Мы довольны. Мы можем временно прекратить поиски, на данный момент у нас есть все, что нужно. Из этого ощущения полноты естественным образом выраста-ют другие эмоции. Скорее всего, мы будем веселы, щедры, будем относиться к другим с заботой и любовью. Как можно сознательно культивировать на рабочем месте столь сильное и могуще-ственное чувство? Необходимы особые процессы, чтобы пробудить такое настроение. — В FAVI вот уже несколько лет поддерживают прекрасную практику празднова-ния благодарности. Каждое собрание в компании начинается с того, что каж-дый участник по очереди делится с остальными короткой историей о ком-то, кого он недавно благодарил или поздравлял. — Помните «дни благодарности» в компании Ozvision? Каждый сотрудник там получает дополнительный свободный день и $200 в конверте. Он может по-тратить их на то, чтобы выразить благодарность кому-то важному в своей жиз-ни. По возвращении на работу сотрудники рассказывают о том, что произошло с ними в этот день, всем своим 40 коллегам. Накапливаясь в памяти, эти истории создают со временем в организации мощный дух благодарности. — В Берлинской школе ESBZ по пятницам проходят «часы благодарности». Они тоже питают соответствующее настроение. Каждая маленькая история о чьей-то доброте, смелости, заботливости или профессионализме, рассказан-ная всем в микрофон, — это нить благодарности. Из таких нитей ткется бога-тый гобелен прекрасного духа этой школы, ее исключительной культуры об-учения. Собрания отдельных подразделений школы теперь тоже используют этот процесс и тоже всегда начинаются с похвал в чей-либо адрес. — В BerylHealth, компании из Техаса, предоставляющей услуги колл-центра и некоторые другие услуги медицинским учреждениям, нашли свой вариант процесса, используемого в Берлинской школе. Вместо того чтобы собираться всем вместе физически, сотрудники используют цепочку электронных писем, 273 Внимание к эволюционной цели организации стартующую в определенное время по пятницам — поэтому процесс носит название «Хорошее по пятницам» (Good Stuff Friday). Один из коллег посыла-ет письмо всем сотрудникам с благодарностью другому коллеге или другому отделу за что-то, что произошло на неделе, а иногда просто делясь хорошей новостью. Первое письмо неизменно вызывает лавину благодарности и при-знательности. Процесс весьма способствует укреплению сообщества коллег и завершает рабочую неделю на прекрасной ноте 19 . Предназначение личности и цель организации Устремление к высшей цели отдельной личности и предназначение организации идут рука об руку. Они необходимы друг другу для процветания. Большинство ныне суще-ствующих организаций сосредоточены на своем инстинкте самосохранения, на дохо-дах, поэтому вряд ли их можно счесть местом, где люди могут следовать своему призва-нию и высоким целям. В таком месте сотрудники думают о работе тоже исключительно в терминах выживания — это способ получить зарплату и оплатить счета. Если же, напротив, коллег призывают вслушиваться и вдумываться в высокую цель деятельно-сти организации, они с большой вероятностью начнут исследования и в области своего собственного призвания: совпадает ли цель организации с моей личной целью в жизни? То ли это место, где я призван работать? Что мне на самом деле хочется делать прямо сейчас? Поможет ли это место работы мне выразить себя? Поможет ли оно мне расти и развиваться? Когда личная цель и цель организации резонируют друг с другом и укрепляют друг друга, начинают происходить удивительные вещи. Когда работа и призвание совпада-ют, то, как говорит теолог Фредерик Бюхнер, работа становится местом, «где ваше глу-бокое счастье встречается с глубокой потребностью мира». И тогда нас переполняет благоволение к миру и окружающим, у нас словно вырастают крылья. Работа в той об-ласти, где мы чувствуем нашу силу, дается словно бы без всякого труда, мы чувствуем, что можем сделать столько, сколько никогда не могли раньше. Наше глубочайшее призвание — это рост нашей подлинной личности, не важно, совпадает она или нет с образом того, чем мы должны быть. Следуя своему призванию, мы не только обретаем радость, к которой стремится каждый человек, но и находим свой путь истинного служения в мире. Паркер Палмер 274 Глава 2.6 Подбор кадров, повышение квалификации и служебная аттестация в Бирюзовой ор-ганизации становятся этапом, естественным образом позволяющим оценить, насколько совпадают наше личное предназначение и организационная цель. Возьмем прием на ра-боту. В предыдущей главе описывалось, что Бирюзовые организации во время этого про-цесса следуют трем пунктам. Кандидат должен соответствовать, во-первых, исполняемым обязанностям (традиционное профессиональное и поведенческое интервью), во-вторых, организации (ее ценностям и процессам самоуправления), в-третьих, цели деятельности и существования организации. Нельзя осмысленно соответствовать высокой цели, если она каким-то образом не соприкасается с личными устремлениями. Ниже приведены не-сколько вопросов; их можно добавить к собеседованию при приеме на работу. — Как вы представляете себе ваш жизненный путь? Каким образом работа здесь может совпасть с вашим призванием, вашим ощущением того, что вы призва-ны сделать в этом мире? — Какой из аспектов цели нашей организации отзывается в вас сильнее всего? Ка-кой свой особый талант или дар вы можете предложить организации на нашем совместном пути? В конечном итоге обе стороны собеседования пытаются найти для себя ответ на главный вопрос: готовы ли мы идти дальше вместе? Разговор, вызванный этими вопросами, приобретает достаточную глубину и помога-ет как возможному будущему сотруднику, так и организации узнать больше друг о дру-ге. Процесс приема на работу становится не просто взаимной оценкой, но самопознани-ем. Многие Бирюзовые организации отмечают, что у них этот процесс занимает заметно больше времени, чем принято. Иногда они идут на то, чтобы замедлить собственный рост, держа вакансию открытой, пока не найдут человека, соответствующего не только предпо-лагаемым обязанностям, но и структуре организации, а также цели ее существования. Вопросы при приеме на работу могут быть заданы и во время ежегодной оценки результатов деятельности. В Heiligenfeld, сети психиатрических клиник в Германии, в обсуждения включены два удивительно простых вопроса: — Участвует ли мое сердце в том, чем я занят на работе? — Чувствую ли я себя на своем месте? Вопросы о личной цели и призвании задать просто, но ответ на них может быть труден. Организации могут поддержать людей на пути самопознания. Распознать 275 Внимание к эволюционной цели организации жизненное предназначение помогает индивидуальный коучинг. На семинарах обучают методикам сторителлинга или управляемых видений. Организации могли бы добиться намного большего, если бы полагались на жажду творчества. Она пробуждается, когда мы объединяемся с окружающими, от замысла к замыслу. Очень многие из нас хотели бы стать чем-то бóльшим, нежели есть. Очень многие из нас страстно желают узнать, кем мы могли бы стать все вместе. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс В большинстве нынешних организаций обеспокоены тем, чтобы дело спорилось, а не тем, чтобы сотрудники выясняли свое призвание (в таких бездушных организа-циях многие сотрудники просто постесняются задавать друг другу вопросы о чем-то настолько личном, как призвание). И все же индивидуальное предназначение и цель организации идут рука об руку. Поистине удивительные вещи происходят, когда ин-дивидуальное предназначение и цель организации находят взаимный отклик и начи-нают дополнять друг друга. Чем более ясна и понятна цель организации, тем больший отклик она находит. И чем больше людей узнают о своем призвании, тем больше энер-гии они могут вложить в работу, которую организация призвана выполнить исполнить в этом мире. Внимание к эволюционной цели организации: итоги Не только книга Джека Уэлча обещает сделать из нас победителей. Возьмем самые прославленные бестселлеры в области бизнеса за последние 20 лет: «Семь навыков высокоэффективных людей»* (The Seven Habits of Highly Effective People), «В поис-ках совершенства»** (In Search of Excellence), «Построенные навечно»*** (Built to Last), * Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития лично-сти. М. : Альпина Паблишер, 2015. Прим. ред. ** Питерс Т.В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М. : Виль-ямс, 2005. Прим. ред. *** Коллинз Д., Поррас Д.Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. 276 Глава 2.6 «От хорошего к великому»* (From Good to Great), «Конкурентное преимущество»** (Competitive Advantage). Сами названия говорят о том, что считается в бизнесе основ-ными целями: быть успешным, побить конкурентов, прорваться наверх 20 . С этой точ-ки зрения, прибыль и доля рынка и есть самая суть бизнеса. Обязанность менеджера не в том, чтобы служить некоей цели, нужной миру, а в том, чтобы максимально увели-чить стоимость акций. Выше мы рассматривали постепенное проявление новой точки зрения, новой моде-ли заинтересованных сторон. В рамках этой модели компании несут ответственность не только перед акционерами-инвесторами, но и перед клиентами, сотрудниками, по-ставщиками, местным сообществом, природой и т. д. Лидеры организации обязаны найти компромисс между зачастую конфликтующими нуждами всех заинтересован-ных сторон так, чтобы в долгосрочной перспективе все остались довольны. Ряд весьма успешных компаний, таких как Whole Foods и Southwest Airlines, — живые примеры сбалансированной точки зрения. С эволюционной точки зрения, модель заинтересо-ванных сторон (Плюралистическая Зеленая модель) — явный шаг вперед по сравнению с более ограниченной моделью акционеров (Конкурентной Оранжевой). Но организа-ция и в такой модели по-прежнему мыслится как некий предмет: его нужно подталки-вать, чтобы заставить служить интересам всех. На следующей ступени, Эволюционной Бирюзовой, смотрят на организацию уже не как на некую собственность, даже разделенную на равные части, чтобы в равной мере служить различным заинтересованным сторонам. Организация мыслится как энергетическое поле, возникающий потенциал, форма жизни, превосходящая всех заинтересованных лиц вместе взятых. Она стремится развиваться в сторону соб-ственной уникальной эволюционной цели. В этой парадигме никто не управляетор-ганизацией, даже если речь идет об основателе или законном владельце. Мы всего лишь управляющиеорганизацией, посредники, внимательно вслушивающиеся в ее глубокий творческий потенциал, чтобы помочь организации совершить свою работу в этом мире. Такой взгляд настолько нов и необычен, что мы, вероятно, пока не в состоянии в полной мере осмыслить его последствия. Например, как может кто-то «владеть» ор-ганизацией или акциями организации, если она представляется нам энергетическим полем или формой жизни? * Коллинз Д.От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. ** Портер М.Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. Прим. ред. 277 Внимание к эволюционной цели организации Сегодня организациями владеют инвесторы. Возможно, нам придется разработать новые законы, отводящие инвесторам нужное место и отдающие должное автономии организаций. Работа — это любовь в действии. Питер Кэдди Безусловно, многое еще предстоит изучить и понять, но организации-новаторы, описанные в этой книге, демонстрируют нам отработанный комплекс процессов, по-зволяющих уделить должное внимание эволюционной цели организации. В таблицах на с. 278 кратко изложена суть этих процессов, контрастирующих с господствующей сейчас Оранжевой точкой зрения на управление организацией. В конечном итоге позволение организации следовать собственному импульсу раз-вития — это огромное облегчение. Нам больше не надо предвидеть будущее, чтобы разработать идеальную стратегию, нам не надо силой проводить изменения, не надо составлять детализированные бюджеты и подстегивать себя, если мы не дотягиваем до назначенных цифр. Мы получаем возможность быть партнерами жизни и услышать зов того нового, что хочет появиться с нашей помощью на свет. Об этом хорошо сказа-но в книге Маргарет Дж. Уитли и Майрона Келлнера-Роджерса «Более простой путь» (A Simpler Way): «Самоорганизующийся мир — очень странное для нас место. <…> Нам не нужно быть организаторами. Нам не нужно проектировать. <…> Мы можем отказаться от мыс-ли… что мы ответственны за все формы организации, что именно на нас возложена эта… трудная, кропотливая работа — дать возможность чему-то появиться. Мы мо-жем отказаться от мысли, что без нас ничего не произойдет. Мир сам знает, как себя создавать. Мы для него хорошие партнеры в этом деле. Или можем ими стать» 21 . 278 Глава 2.6 Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Понятие о цели — Основная цель — самосохра-нение организации (не имеет значения, что значится ее задачей) — Организация мыслится как живое существо со своей собственной эволюционной целью Стратегия — Стратегический курс разра-батывается высшим руковод-ством — Стратегия возникает есте-ственным путем из коллек-тивного разума самоорга-низующихся команд сотруд-ников Принятие решений — Не существует процессов, призванных обеспечить вни-мание к цели деятельности и существования органи-зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо-хранения и страхом перед конкурентами — Процессы, помогающие услы-шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще-ствования организации. — каждый сотрудник считается чувствительным прибором, реагирующим на изменения внутри и вне организации. — Процессы в больших группах. — Медитация, визуализация и другие эзотерические прак-тики. — Немедленный ответ на требо-вания извне Конкуренция — конкуренция — это враги, за-ставляющие действовать — конкуренция особого значе-ния не имеет. —«конкуренты» приглашаются следовать вместе к высокой цели Рост и доля рынка — Главные двигатели успеха — Имеют значение только в той мере, в какой помогают достижению эволюционной цели организации 279 Внимание к эволюционной цели организации Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Прибыль — Опережающий индикатор — Запаздывающий индикатор: появляется естественным пу-тем, если все идет правильно Маркетинг и разработка продукта — Снаружи внутрь: предложе-ние определяют опросы по-требителей, сегментация. — Создание новых потреб-ностей для потребителей по мере необходимости — Изнутри наружу: предложе-ние диктуется целью дея-тельности и существования организации. — Направляется интуицией и чувством прекрасного Планирование, бюджетирование и контроль — Основаны на принципе «пред-видеть изменения и контро-лировать ситуацию». — Трудные циклы среднесроч-ного планирования, годовых и месячных бюджетов. — Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте-гические просчеты должны быть ликвидированы. — Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников — Основаны на принципе «ощу-щать и реагировать». — Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений. — Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вме-сто поиска идеальных решений. — Постоянное ощущение того, что представляется необхо-димым. — Отказ от заранее запланиро-ванных показателей Управление изменениями — Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со-стояние А на состояние Б —«Изменение» более не предмет для обсуждения, потому что орга-низация непрерывно адаптирует-ся к окружающему миру изнутри Поставщики (и полная откры тость цепочки поставок) — Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества. — По умолчанию предполагает-ся полная секретность дей-ствий организации по отно-шению к окружающему миру — Поставщики выбираются по принципу соответствия цели деятельности и суще-ствования организации. — Полная открытость организа-ции взгляду извне, предложе-ниям, помогающим достичь цели организации Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Управление на строением — — Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще-ствования организации Личная цель — В обязанности организации не входит помогать сотрудни-кам определить, в чем состо-ит их личное призвание — Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва-ния с целью деятельности и существования организации 281 Общие культурные черты |