Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
должны заниматься исключительно учителя? Почему бы не научить способного учени-ка так, чтобы он смог обучать других учеников? Должностные инструкции, названия должностей и планирование карьеры В предыдущей главе мы видели, как самоуправляющиеся организации избавляются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Большинство сотрудни-ков не выполняют одну-единственную «работу», соответствующую некоему описанию. Вместо этого человек принимает на себя уникальную комбинацию обязанностей. Этот процесс имеет замечательное дополнительное преимущество: гораздо сложнее начать путать себя со своей должностью, когда у твоей должности нет названия. Такое смеше-ние в наше время довольно обычно. Когда нас спрашивают, чем мы занимаемся в про-фессиональном плане, мы склонны отвечать так: Я…(начальник смены, глава отдела продаж, вице-президент по HR). Какая-то часть внутри нас верит: должность и есть то, что мы есть, и мы начинаем думать и вести себя соответственно. Если же названий должностей и должностных инструкций нет, мы склонны видеть себя в первую оче-редь и по большей части людьми, некоторое время вкладывающими силы в выполне-ние определенных обязанностей. В Бирюзовых организациях избавляются и от должностных инструкций, и это тоже имеет дополнительное преимущество: у нас нет возможности обратиться к ин-струкции, указывающей, что и как делать. Нам придется найти внутри себя собствен-ный, особый способ наполнить наши служебные обязанности жизнью и смыслом. Боб 226 Глава 2.5 Фишман, основатель социальной службы RHD, иллюстрирует это красноречивым при-мером: «В RHD сознательно не используют [должностные инструкции]. Их место занимает предположение, что люди по сути своей добросовестны. Из этого следует убеждение: если сотрудник понимает общий смысл работы, ему или ей обязательно захочется самостоятельно выработать способ выполнить эту работу наилучшим образом. <…> Тельма работала в регистратуре нашей клиники для амбулаторных пациентов уже не один год и вдруг попросила меня составить для нее служебную инструкцию. <…> Я почувствовал себя очень глупо, о чем ей прямо и сказал. Зачем мне опи-сывать в деталях ее работу, когда она и так прекрасно с ней справляется? Тельма славилась невероятной добротой к вновь поступающим пациентам, она приносила им кофе, ободряла их и следила за тем, чтобы пациент своевременно был принят врачом. как выразить на бумаге такую доброту? Сердечную теплоту Тельмы просто невозможно описать словами. Тельма прекрасно знала, как нужно работать, и дета-лизированная служебная инструкция, на мой взгляд, принесла бы ей больше вреда, чем пользы. <…> Не существует одного-единственного правильного способа описать чью-то ра-боту, и ни один начальник не в состоянии определить, как именно следует работать другому человеку. Если… я навяжу Тельме свой взгляд на ее работу, организация в результате лишится ее особого вклада в дело, ее личного дара налаживать отноше-ния между людьми. Это стало бы для организации огромной потерей!» 6 История Тельмы показывает, насколько странным и неудобным кажется понача-лу для многих из нас отсутствие названия должности и должностной инструкции — нам нравится понимать, чего от нас ожидают другие. Однако отсутствие должности и должностной инструкции заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело. Нет никакого заранее определенного шаблона, к которому мы должны приспосабливаться, никакого заранее заданного яр-лыка, ограничивающего нашу идентичность. Это еще один великий парадокс Бирюзо-вых организаций. С одной стороны, они приглашают нас разделять нашу человеческую суть и наши служебные обязанности, отделить то, что мы есть, от того, что мы делаем. Но — и в этом заключается вся прелесть парадокса — в результате такого разделения мы имеем возможность исполнять наши обязанности, привнося в них как можно боль-ше себя, своей подлинной сущности. Без должностных инструкций, без кого-то, кто бы указывал нам, как и что нам делать, мы приступаем к работе по велению нашей души, по зову того, что мы есть на самом деле, и выполняем ее во всеоружии наших уникаль-ных личных качеств и талантов. 227 Стремление к целостности (HR-процессы) Жизненные обязательства, рабочее время и гибкий график В традиционных организациях сотрудники делятся на две категории по отношению к времени работы. Одни (чаще на нижних уровнях иерархической пирамиды) отбы-вают строго определенное количество часов, другие (чаще на высоких постах) прихо-дят и уходят, когда захотят, до тех пор, пока их деятельность имеет определенные ре-зультаты. На практике обе установки унизительны. В том случае, когда график работы фиксирован, люди воспринимаются как одна из разновидностей ресурсов: набор рук или мозгов, нанятых на определенное время. Предполагается, что работа по сути своей совершенно неинтересна, а сотрудники полностью взаимозаменяемы и остаются на ра-боте только до тех пор, пока им платят. Кроме того, подразумевается, что сотрудникам на более низких уровнях иерархии нельзя доверять самостоятельно ставить себе цель и работать до тех пор, пока эта цель не будет достигнута. В Бирюзовых организациях исходят из того, что исполнители даже самой рутинной работы обладают чувством са-моуважения и хотят делать свою работу хорошо. FAVI и Sun Hydraulics отменили фик-сацию времени прихода на работу и ухода с работы, количество часов работы там тоже не контролируется. Рабочий день, как это было раньше, делится на две смены, и длятся они приблизительно столько, сколько сотрудники предположительно должны работать в цехах, но рабочие порой задерживаются, чтобы окончить работу, даже если пришла следующая смена. В большинстве организаций высокопоставленные сотрудники работают по свобод-ному графику. Им доверяют. Считается, что они обладают самодисциплиной, у них есть мотивация упорно трудиться до тех пор, пока дело не будет сделано. Однако одновре-менно существует и неявное ожидание, невысказанное предположение, что сотрудни-ки на руководящих постах должны ставить рабочие обязательства выше всех прочих взятых на себя жизненных обязательств. Все больше и больше людей чувствуют, что они вечно «на связи», всегда доступны, и прочие, даже самые важные, обязательства в жизни у них на втором месте после работы (или как минимум они должны создавать такое впечатление). Я знаю лишь нескольких руководителей высокого ранга, которые рискнут отменить важную встречу ради школьной пьесы, где играет их ребенок, или ради друга, нуждающегося в помощи. Но и им необходим в таких случаях какой-то фальшивый предлог. Мы работаем внутри корпоративных культур, призывающих нас отречься от того, что нам важнее и нужнее всего. Если мы хотим и на работе быть подлинными и целостными людьми, то должны научиться говорить о прочих наших важных жизненных обязательствах. Мы должны перестать притворяться, что работа побивает их при любом раскладе. Помогает этому 228 Глава 2.5 простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации. Том Томисон, один из основателей HolacracyOne, так объясняет причины существова-ния этого процесса: «Мы стремились к тому, чтобы каждый из партнеров делал сознательный выбор, сколько времени и энергии он хочет посвятить организации, чтобы помочь ей дви-гаться к цели. Мы осознанно принимаем то, что у каждого из нас, как и у многих людей, есть многочисленные интересные начинания, наполняющие нас жизненными силами, и нам приходится выбирать, сколько времени и энергии мы можем потра-тить на то или иное дело. Без всяких предрассудков мы спрашиваем: “как много вре-мени и энергии вы сможете сосредоточить на этом нашем начинании?”» 7 В Morning Star есть похожий процесс: каждый сотрудник указывает в «Договорен-ности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку кол-леги обсуж дают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого. Если кому-то из сотрудников нужно посвятить больше времени личным делам, обеспечить гибкий график помогает структура Бирюзовых организаций, ведь в ее ос-нове лежит небольшая самоуправляющаяся команда. В Buurtzorg, если медсестре или медбрату нужно сократить количество рабочих часов (например, требует заботы забо-левший родитель), члены команды перераспределяют уже имеющихся клиентов и вре-менно сокращают прием новых. Рабочий в FAVI, строящий себе дом, хочет поменять смену на вечернюю, чтобы присмотреть за строителями. Он обсуждает это с командой. Возможно, кто-то из коллег из вечерней смены согласится поменяться сменами на че-тыре месяца? Соглашение быстро заключается — поскольку просьба не проходит через формальные процедуры HR-службы и не нуждается в одобрении руководства. Иногда найти решение не так просто. В разгар сезона в Morning Star нужны все руки, какие только возможны, поскольку непрерывный процесс обработки томатов нельзя ни замедлить, ни остановить только потому, что кому-то из коллег нужно боль-ше свободного времени. Если кому-то требуется сократить количество часов работы, ему приходится самому искать решение, как соблюсти взятые на себя обязательства. Это и есть оборотная сторона отсутствия HR-службы или планового отдела. Нельзя просто отправить запрос и более ни о чем не заботиться, предоставив решение пробле-мы кадровикам. У вас есть полная свобода поиска выхода, но, пока вы его не найдете, 229 Стремление к целостности (HR-процессы) вы связаны предыдущими обязательствами. На практике, однако, коллеги рады по-мочь вам. Они знают, что им тоже пойдут навстречу, если вдруг понадобится гибкий график. В результате формируется корпоративная культура, где коллеги поддерживают друг друга и где люди не боятся просить помощи, когда в их личной жизни происходит что-то важное. Обратная связь и оценка результатов работы Большинству из нас, естественно, хочется знать, замечен ли наш вклад, оценен ли он по достоинству. Приносит ли работа пользу? Стоит ли она вложенных усилий? Одна-ко большинству организаций крайне трудно создать культуру обратной связи. Часто хорошую работу принимают как должное или просто говорят: «Хорошая работа!» — что, конечно, весьма неопределенная форма обратной связи. Если надо дать негатив-ную оценку работы, мы обычно ходим вокруг да около проблемы, дожидаясь очеред-ного раунда формальной оценки результатов деятельности персонала (performance appraisals). Неудивительно, что ежегодная оценка сотрудников во многих компани-ях — одно из самых неприятных событий года. Мы идем на такое собрание с двой-ственным чувством. С одной стороны, мы надеемся, что наш вклад в дело будет нако-нец-то замечен. С другой стороны, мы опасаемся негативных реакций, накопившихся за год, поскольку в течение года, как это принято, никто никакого недовольства нам не высказывал. В своей книге «Ответственность» (Accountability) Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер пишут: «Слишком часто оценки результатов деятельности сотрудников ломают настрой. По-лучасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по вы-ходным объявления о вакансиях. <…> Эти собрания не приносят пользы, поскольку большинство систем оценки персонала по сути дела — еще одна форма осуждения и контроля» 8 . Полагаю, что Лебоу и Шпитцер правы: сознательно или бессознательно, но слиш-ком часто мы используем обратную связь, чтобы подравнять людей под шаблон, кото-рому они, на наш взгляд, должны соответствовать. Нет более верного способа заста-вить душу человека затаиться. Тем не менее это совсем не единственный возможный подход. Если подойти к обсуждению результатов работы с другими идейными установ-ками, мы можем превратить их в счастливые моменты признания наших достоинств и похвалы нашим заслугам. Мы сможем, никого не осуждая за ошибки, по-настоящему 230 Глава 2.5 разобраться, что же идет не так, где именно наши знания, опыт, талант или манера по-ведения не дотягивают до уровня, необходимого в соответствии с нашими обязанно-стями. Мы можем исследовать и более глубокие вопросы: Чем мы на самом деле хотим заниматься? Что мы можем предложить миру? В чем состоят наши особые дарования? Что не дает нам двигаться вперед? Что может помочь нам смелее занять свое место в жизни, желающей реализовать себя через нас? В главе 2.3 мы видели, что в Бирюзовых организациях, как правило, оставляют от-ветственность за оценку результатов деятельности на уровне команды. Отзывы о дея-тельности сотрудника и оценка исходят не от босса, а от коллег по команде. Процесс этот полезен, но одного его недостаточно, чтобы время, потраченное на обсуждение результатов, не было использовано на выставление оценок и попытки контролиро-вать поведение. Три дополнительные практики помогают провести это время радостно и вдумчиво. Люди должны чувствовать себя в безопасности и быть честными перед собой и другими. Только тогда мы сможем использовать сильные стороны каждого сотрудника, и никто не будет делать того, чего он самом деле не умеет или не хочет делать. Йос де Блок Первый подход представляет собой использование вековой мудрости, выраженной во всех известных древних традициях. Мы можем воспринимать мир двумя путями: считать его местом страха, осуждения и разделения или же местом любви, приятия и взаимной связи. Когда нужно дать нелестный отзыв о работе, нам нелегко начать раз-говор, и это толкает нас в сторону страха и осуждения, мы думаем, что понимаем, что не так с этим человеком и как мы можем его исправить. Но можно подойти к такому разговору мудро, с вниманием и заботой. Тогда нам представится возможность пере-жить прекраснейшие моменты совместного исследования, и в ходе его мы не найдем простых ответов, но поможем коллеге лучше понять себя. Использованию такого муд-рого подхода можно научиться, это то, чему можно научить. Бывает полезно и начи-нать собрание по оценке результатов деятельности персонала с минуты тишины или любого другого особого ритуала, настраивающего на любовь и заботу. Второй подход основывается на первом. Мы должны научиться языку сердца. Нам говорили, что оценивать других нужно как можно более объективно. Это трагическая ошибка. Оценка никогда не бывает объективной (в лучшем случае мы можем сказать, что она укоренена в какой-то определенной культуре, если многие люди оценивают 231 Стремление к целостности (HR-процессы) что-либо одинаково), но тем не менее мы часто верим в свою объективность. Мы пре-вращаем наши субъективные впечатления в «истины» о каком-либо человеке. Неуди-вительно, что он отторгает наши отзывы о нем. Лучше не защищаться объективной бес-пристрастностью, а принять душевное участие. Мы должны научиться говорить «Я…», говорить о том, как Я был вдохновлен, тронут, озадачен, задет, обижен или рассержен в результате того, что другой человек сказал или сделал. Выраженная таким образом об-ратная связь — это не объективная оценка, а совместное исследование. Мы предлагаем заглянуть в наш собственный внутренний мир, чтобы помочь другому человеку лучше понять впечатление от его поведения. Чем больше мы открываемся, тем бόльшую по-требность сделать то же самое испытывает наш партнер по обратной связи. Третий подход предполагает изменение самой природы такого рода обсуждений. В большинстве случаев оценка результатов деятельности персонала предполагает по-пытку сделать как бы объективный фотоснимок способностей сотрудника. Этот сни-мок воплощается в статичном наборе оценок соответствия заранее установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотруд-ника. Что за унылый способ определить возможности человека! А если изменить ход беседы? Вместо попыток сделать статичный фотоснимок давайте взглянем на текущие обязанности сотрудника под более широким углом. Посмотрим на ситуацию с точ-ки зрения всего жизненного пути сотрудника, его потенциала, надежд и призвания. Тут уже нельзя применить шкалу оценки от одного до пяти или от «ниже среднего» до «превосходит ожидания». Разговор должен идти о личности, мы можем рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему нас научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по кри-терию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?» Необязательно делать процесс оценки сложным. В CC&R, где насчитывается толь-ко 10 сотрудников основных функциональных подразделений, недавно ввели ежегод-ные обсуждения результатов деятельности. Там избегают обычной практики подхода к людям с линейкой критериев соответствия. Вместо этого центр просто переосмыслил их в несколько вопросов, превративших оценку в совместное исследование. Похвалы: — Что в этом году шло настолько хорошо, что мы можем это отпраздновать? Полученные уроки: — Чему мы научились в процессе? — Что шло не слишком хорошо или что следовало бы сделать иначе? 232 Глава 2.5 — Как нам оценить, где мы сейчас находимся по сравнению с тем, где, как мы ду-мали, мы могли бы оказаться? Ожидания: — Чего вы ждете с особенным удовольствием в будущем году? — Что вас больше всего заботит? — Какие изменения, если они нужны, вы хотели бы внести в ваши обязанности? — Какого рода дальнейшее профессиональное развитие поможет вам совершен-ствоваться в вашей нынешней работе и в будущем? — Как мне лучше всего помочь вам и вашей работе? Постановка целей: — Когда вы думаете о своей работе в будущем году, к каким конкретно целям вы будете стремиться? 9 Основатель Sun Hydraulics Боб Коски ведет ежегодные обсуждения оценки резуль-татов деятельности в том же ключе, предлагая четыре простых пункта плана. 1. Поделиться тем, что есть замечательного в сотруднике. 2. Спросить, какой вклад сделан в общее дело Sun Hydraulics. 3. Уточнить, какой вклад сотрудники хотели бы внести в дело Sun Hydraulics. 4. Выяснить, как Sun Hydraulics может в этом помочь 10 . Можно заметить, что в этой структуре из четырех пунктов не предусмотрено места для отрицательных отзывов, пожеланий о том, что сотрудник мог бы сделать лучше. Означает ли это, что коллегам полагается делать вид, что все идет отлично, что нет не-обходимости говорить, что кто-то может что-либо улучшить? Конечно, нет. Имеется в виду, что подобная обратная связь происходит постоянно в течение всего года, такие отзывы и сообщения делаются немедленно, высказывается сразу все и ничего не откла-дывается до ежегодного обсуждения результатов деятельности в конце года. Ежегодная обратная связь в Sounds True — пример того, как три изменения в обыч-ной процедуре (душевный и внимательный подход к обсуждению результатов работы, подчеркнуто личный разговор и изменение ключевых вопросов) вместе взятые способ-ны превратить оценку результатов деятельности в праздник и драгоценные минуты подлинного самоанализа. В Sounds True существует три фазы оценки результатов деятельности. 233 Стремление к целостности (HR-процессы) 1. В первой фазе вы как сотрудник оглядываетесь на проделанную работу и свои стремления, а затем оцениваете их, основываясь на списке вопросов, побу-ждающих думать в правильном направлении. 2. Во второй фазе коллеги добавляют к этой картине свои отзывы. Эта замеча-тельная командная работа начинается с минуты тишины. Во время ее все за-крывают глаза и стараются удержать с вами сердечную связь, избавиться от любой формы осуждения и говорить о вас только любя. Один за другим кол-леги (обычно от 6 до 12 человек, включая и членов других команд, близко со-трудничавших с вами) садятся перед вами и дарят вам возможность услышать ответы на два вопроса: «Назовите что-нибудь одно, что я ценю больше всего в работе с вами» и «В каком направлении, по моим ощущениям, вы можете из-мениться и вырасти». Секретарь записывает ответы ваших коллег на большом листе бумаги и вручает его вам после окончания раунда. Опыт Sounds True по-казывает: люди относятся к этому процессу действительно любовно, и слезы благодарности за глубокое понимание на этих собраниях отнюдь не редки. 3. В третьей фазе процесса вы обдумываете сказанное вам и углубляете свои раз-мышления в беседе с коллегами. (В Sounds True, где сохраняется иерархическая структура, этот коллега — ваш менеджер; в других самоуправляющихся струк-турах это может быть коллега, пользующийся вашим особым доверием.) «Что вы извлекли из этого обсуждения? Чему научились? На что хотите обратить внимание в будущем? Что, как вам кажется, призваны сделать?» Подобные примеры показывают: механизмы обратной связи и ежегодная оценка результатов работы не обязательно должны превращаться в угнетающие, формальные заседания. Нам вполне под силу правильно их представить и поставить правильные вопросы, и тогда они превратятся в праздничные ритуалы и путешествия в глубь са-мих себя в поисках смысла нашего призвания. Увольнения и сокращения Согласно древним традициям, нет такого понятия, как неудача, есть только призыв учиться и расти. Понять (или услышать), что мы не годимся для какой-то конкретной работы, — способ, которым жизнь говорит: «Примите мой дар» (хотя дар этот вы полу-чаете не в праздничной упаковке, что поначалу может быть довольно обидно). Вникни-те в то, что случилось, пусть у вас возникнут идеи насчет того, что вам не нужно делать, чем вам не надо быть. Взгляните еще глубже, и, возможно, перед вами откроется новая 234 Глава 2.5 дорога, и она поведет вас туда, куда зовут вас ваши таланты. Коллеги по работе могут сделать многое, чтобы поддержать человека на этом жизненном этапе. Даже увольнение может стать возможностью выразить любовь и сочувствие. В таком виде человеку гораз-до легче перенести его и понять, почему эта работа не соответствовала его талантам или призванию и где и как искать работу, которую он на самом деле призван делать. Помимо случаев индивидуального увольнения есть и случаи массовых сокращений по экономическим причинам. Я думаю, что необходимо различать временныйи струк-турныйпереизбыток персонала. Мне представляется особенно интересным, что ни одна из организаций, задействованных в этом исследовании, не увольняла сотрудников в пе-риоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключи-тельно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. FAVI и Sun Hydraulics, например, без увольнений перенесли суровые кризисы с уменьшением доходов от 30 до 50%. В неко-торых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты (см. главу 2.3, где рассказывается эта история из жизни FAVI). С Бирюзовой точки зрения было бы непра-вильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный харак-тер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли. Другое дело, когда избыток персонала образовался вследствие изменения струк-туры бизнеса. С подобными случаями множество раз сталкивалась AES: на электро-станциях, закупленных в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и Африке, штат сотрудников часто был непомерно раздут. Очень часто государство, прежде владевшее электростанцией, использовало предприятие для искусственного создания рабочих мест. AES, приобретя предприятие, немедленно сокращала число сотрудников. Удиви-тельно, как же AES, такая прогрессивная (в те годы) компания, могла разом увольнять сотни людей? Вот как видит этот процесс Деннис Бакке: «Правильное количество сотрудников в штате компании — это число людей, необхо-димое для того, чтобы все могли работать с интересом и удовольствием. Слишком большое число сотрудников деморализует коллег и провоцирует борьбу за влияние. Весьма проницательный директор электростанции в Северной Ирландии говорил мне, что схватки за влияние — хороший индикатор того, что штат организации раздут. Никого не волнует, что там делают другие, когда вокруг достаточно дела для каждого. Мое убеждение, что бизнес не должен нести на себе бремя ненужных сотрудни-ков, не означает, что им надо вручить приказ об увольнении и выставить за двери. Тем, кто подлежит сокращению, нужно время, чтобы найти новую работу. Органи-зации должны быть великодушны при разрыве договоренностей. Мы сталкивались с раздутыми штатами практически каждый раз, как приобретали новое предприятие. 235 Стремление к целостности (HR-процессы) И первым делом учреждали щедрую программу увольнений по собственному жела-нию. Только в редких случаях кого-либо специально просили уйти. В Панаме AES создала ссудный фонд для сотрудников, берущих выходное по-собие. Годом позже я отправился на праздничный обед с бывшими сотрудниками. Эти бывшие сотрудники открыли 71 новое дело, большинство из них обращалось в фонд AES за кредитованием. Но, даже с учетом всех щедрых компенсаций, уход из известной вам компании туда, где вам ничего не известно, может быть болезнен-ным. Я твердо верю, что эти трудные переходы — необходимое зло, и оно заставляет сотрудников и организации адаптироваться к изменяющемуся миру. Часть удоволь-ствия от работы — новые обязанности и новая ответственность. Гарантированная занятость — роскошный подарок, но под красивой упаковкой там редко скрывается что-то, имеющее подлинную, долговременную ценность» 11 . Искусственное сохранение количества рабочих мест в Бирюзовой парадигме не имеет смысла. Мы ценим гарантированную занятость, но в конечном итоге это продиктовано страхом. Следовать этому принципу сохранения рабочих мест любой ценой — значит игнорировать основополагающую истину: все меняется. Это значит отрицать открывающееся нам изобилие возможностей — человек, чьи таланты пропа-дают даром в переполненной организации, может найти лучший способ применить их там, где они действительно нужны. Жизнь непрерывно разворачивается перед нами. Увольнения и даже сокращения могут быть частью этого процесса, хотя они сравнительно более редки в самоорга-низующихся структурах. Организации, задействованные в этом исследовании, пока-зывают нам, что нет необходимости сводить увольнение к холодным обязательствам по контракту. Мы можем принять и пережить тяжелое чувство и душевную боль. А ко-гда она утихнет, начать вникать в смысл послания, переданного нам жизнью, чтобы мы услышали его и открыли для себя дорогу своего призвания. Итоги. Практики и процессы, поддерживающие целостность Целостность и разделение, любовь и страх — величайшие противоположности, иссле-дованные древними традициями философской мысли. В большинстве сегодняшних организаций мы стремимся сохранять дистанцию ради безопасности: как нам кажется, дистанция ее нам и предоставляет. Мы сбегаем в мир оценочных суждений, где ди-станцируемся от других и от самих себя. Мы носим маску, иногда так долго, что сами начинаем верить, будто маска — это то, что мы есть на самом деле. На работе такая 236 Глава 2.5 маска обычно подразумевает чистую рассудочность, рациональность, мужественность и эгоизм. Мы отделяем себя от эмоций, интуиции, тела, женской стороны нашей на-туры. Мы отвергаем наш внутренний голос, наши стремления, наше призвание, нашу душу. Мы пренебрегаем способностью устанавливать эмоциональные связи и испыты-вать сочувствие ради любви к себе, к другим, к жизни, окружающей нас. В результате мы действительно ощущаем себя в безопасности. Однако постепенно приходит ощуще-ние пустоты и боли от разделения. В последних двух главах мы изучим большое количество простых практик, пред-ложенных Бирюзовыми организациями вместо привычного разделения и помогающих восстановить нашу внутреннюю целостность. Вначале нам кажется опасным привно-сить в работу больше нашей истинной сущности, проявлять заботу и внимание в со-обществе коллег, так мы чувствуем себя уязвимыми. Но, решившись однажды на такой шаг, мы понимаем, что жизнь словно бы изменила цвет — вместо черно-белой стала цветной, богатой, насыщенной, исполненной смысла. С практической, деловой точки зрения это также имеет смысл. Если мы чувствуем, что можем раскрыться полностью, работа дает выход небывалой энергии и творчеству. В таблицах на с. 237 суммируются результаты изучения ключевых практических подходов, относящихся к целостности, применяемых в новаторских организациях, исследуемых в этой книге. 237 Стремление к целостности (HR-процессы) Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Здания — Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки. — Многочисленные знаки ста-туса — Украшенные трудами сотруд-ников, уютные помещения, открытые для детей, живот-ных, природы. — Никаких знаков статуса Ценности и основополага ющие принципы — Ценности часто сводятся к плакату на стене — Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных всем основополагающих принципов (не)приемлемого поведения для создания безопасной среды общения. — Практика поощрения посто-янных обсуждений ценностей и основополагающих прин-ципов Возможности для сосредоточенного размышления — — Тихие помещения. — Групповые медитации и груп-повое молчание. — Размышление в составе боль-шой группы. — Групповая супервизия и коу-чинг со стороны коллег Создание сообще ства сотрудников — — Сторителлинг как практика для поддержки самораскры-тия и создания сообщества Названия должно стей и должност ные инструкции — Названия должностей — при-знак статуса, с которым иден-тифицирует себя личность. — Нормативные должностные инструкции — Отсутствие названия должно-стей побуждает сотрудника обращаться к более глубоким уровням идентичности. — Отсутствие должностных ин-струкций позволяет личности самостоятельно формировать свои служебные обязанности 238 Глава 2.5 Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Время, отводимое на обязательства, связанные с работой — —Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства Конфликты — — Регулярно отводится время на выявление и исследова-ние конфликтов. — Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов. — каждый сотрудник проходит тренинг по управлению кон-фликтом Собрания — Много собраний, но мало установленных процедур про-ведения собраний — Развитая система специ-альных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждо-го будет услышан Инициативы по защите окру жающей среды и поддержке об щества — Деньги выступают как вне-шнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого. — Инициативы, имеющие фи-нансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организацией — Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае? — Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, по-скольку ощущается как нечто правильное Оранжевые процессы Бирюзовые процессы Прием на работу — Собеседования проводят специально обученные со-трудники HR-службы, сосре-дотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции — Собеседование проводят бу-дущие коллеги, сосредотачи-ваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации Адаптация новых сотрудников — Адаптация носит админи-стративный характер — Основательное обучение на-выкам межличностного обще-ния и культуре компании. — Программы ротации во вре-мя адаптационной програм-мы, призванные лучше по-знакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятель-ности организации Тренинги и обучение — Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба. — Тренинги посвящены или от-работке практических навы-ков, или навыкам управления — Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность. — Важную роль играют тренин-ги, посвященные культуре компании. В них принимают участие все Оценка результатов деятельности — Направлена на то, чтобы объективно зафиксировать прошлую деятельность со-трудника — Личный подход, исследова-ние жизненного опыта и при-звания конкретного человека Увольнение — Увольнение — вопрос юриди-ческий и финансовый — Поддержка, забота и внима-ние, превращающие уволь-нение в возможность чему-то научиться 240 Глава 2.6 |