Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
И почему, если уж на то пошло, с этим должен мириться кто-то еще? 176 Глава 2.3 Оранжевый образ действий Бирюзовый образ действий Организационная структура — Иерархическая пирамида — Самоуправляющиеся команды. — В случае необходимости по-мощь коуча (без финансовой ответственности, без полно-мочий менеджмента), одного на несколько команд Основные функциональные подразделения — Изобилие сотрудников ос-новных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д. — Большинство подобных обязанностей команды вы-полняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах. — Небольшое количество сотрудников основных функ-циональных подразделений выступают только как кон-сультанты Координация — координация осуществляется посредством совещаний, за-ранее назначаемых на каж-дом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному ко-личеству совещаний — Собрания высшего руковод-ства отсутствуют. — координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность Проекты — Сложная машинерия (руково-дители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов — Радикально упрощенное ве-дение проекта. — Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта. — Минимум (или полное отсут-ствие) планирования и бюд-жета, естественная расста-новка приоритетов 177 Самоуправление (процессы) Оранжевый образ действий Бирюзовый образ действий Должности и должностные инструкции — каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию — Текущие, четко оформлен-ные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной ин-струкции. — Названия должностей отсут-ствуют Принятие решений — Высоко наверху пирамиды. — каждое решение может быть отменено кем-то, стоящим выше по положению в иерар-хии — Полностью децентрализо-ванный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механиз-мах принятия решений) Управление в период кризиса — Небольшая группа консуль-тантов конфиденциально со-бирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спустить вниз. — коммуникация начинается только после того, как реше-ние принято — Открытый обмен информацией. — каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение. — Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо при-остановить, оговариваются сроки и масштаб ограниче-ний процесса Закупки и капита ловложения — Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерар-хии. — План капиталовложений, определяемый на самом верху — кто угодно может потратить сколько угодно, при условии что был пройден процесс вну-треннего консультирования (advice process). — Запросы бюджета капитало-вложений для команды дик-туются отношениями внутри равных по положению сотруд-ников внутри команды 178 Глава 2.3 Оранжевый образ действий Бирюзовый образ действий Информационные потоки — Информация — это сила и от-крывается только тому, кому положено знать — Любая информация доступна каждому в реальном време-ни, включая финансы и све-дения о зарплатах Разрешение / улаживание конфликтов — конфликт часто сглаживается, процессов разрешения кон-фликта нет —Формализованный, многосту-пенчатый процесс разреше-ния конфликта. — культура компании запре-щает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются Распределение обязанностей — Напряженная борьба за огра-ниченное количество воз-можных повышений по служ-бе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению. — Барьеры между различными подразделениями организа-ции: каждый менеджер — ко-роль в своем замке — Повышений по службе не су-ществует, есть постоянное перераспределение обязан-ностей на основе соглашений между коллегами. — каждый обязан высказы-ваться о вопросах, лежащих за пределами его полномо-чий Управление эффективностью работы — Упор на эффективность инди-видуальной работы. — критерии оценки результатов работы (appraisals) устанав-ливает стоящий выше по по-ложению в иерархии — Упор на эффективность рабо-ты команды. — критерии оценки эффек-тивности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег Оранжевый образ действий Бирюзовый образ действий Заработная плата — Решение о ней принимает стоящий выше по положению в иерархии. — Индивидуальные материаль-ные поощрения. — Принцип меритократии ведет к большой разнице в разме-рах заработной платы — Зарплату сотрудник назна-чает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных ему по положению. — Нет бонусов, есть равное рас-пределение прибыли. — Разница в размерах заработ-ной платы меньше Увольнение — Босс имеет право (с одоб-рения HR-службы) уволить подчиненного — Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта. — На практике увольнение слу-чается очень редко 180 Глава 2.4 Глава 2.4 Стремление к целостности (Общая практика) Человек… изучает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального. Это заблуждение вроде тюрьмы для нас: оно отделяет нас от наших личных жела-ний и чувств, испытанных к тем немногим, кто особенно близок нам. Мы должны освободить самих себя из тюрь-мы, расширяя круги сочувствия, пока они не включат в себя все живые существа, всю природу во всей ее красоте. Альберт Эйнштейн Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключи-тельно под маской, причем как в практически буквальном, так и в переносном смысле. Буквально маскарад мы видим, например, в облачении епископа, в костюме менеджера высокого ранга, в докторском белом халате, в униформе сотрудников супермаркета или ресторана. Униформа сигнализирует о ранге и профессиональной идентичности. Это также говорит о правах организации на сотрудника: пока ты носишь эту униформу, ты не принадлежишь себе целиком. Твое поведение и внешность должны соответствовать заранее предопределенным, приемлемым образцам. Униформа воздействует и более тонко. Люди часто ощущают, что, одевшись утром на выход, они обязаны закрыть в себе наглухо то, что они есть на самом деле. Мы наде-ваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. В большин-стве случаев это означает демонстрацию мужской решительности, уверенности и силы, скрывание сомнений и уязвимости. Женскими чертами личности — заботой, активным интересом, привлечением внимания — часто пренебрегают или полностью отказыва-ются от них. Рациональность ценится выше, чем любое другое проявление интеллекта. Большинство мест работы не приветствует эмоциональную, интуитивную и духовную часть личности, это ощущается как что-то ненужное. Организации по большей части 181 Стремление к целостности (Общая практика) в полном смысле этого слова лишены души, это места неблагоприятные для более глу-боких частей нашей личности и наших потаенных душевных устремлений. Вы можете оценить, что за организация перед вами, по количеству лжи, необходимой, чтобы считаться ее частью. Паркер Палмер Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь мно-гих составляющих нашей личности? Это игра страхов, заговор, в него втянуты как со-трудники, так и организации. Организации боятся и не хотят, чтобы люди приноси-ли себя на работу целиком, во всей своей уникальности, со всеми своими капризами, причудами, домашними нарядами. Кажется, что тогда работа очень скоро превратится в хаос. В армии давно заметили: людей, считающих, что их легко заменить другими та-кими же, гораздо легче контролировать. Работники, в свою очередь, боятся и не хотят показать, кто они есть на самом деле, ведь тогда они навлекут на себя критику и на-смешки — окружающие сочтут, что их поведение странно и неуместно. Очевидно, что гораздо безопаснее скрывать истинное лицо за профессиональной маской. Древние традиции всего мира понимают проблему гораздо глубже. В глубине души каждый из нас знает, что мы все очень тесно связаны, мы части целого, но эту исти-ну мы забыли. Мы рождены все разделять и вырастаем, отделяясь от более глубоких уровней самих себя, а также от людей и от жизни вокруг нас. Между тем, самое глав-ное и потаенное наше жизненное стремление, говорит нам древняя мудрость, состоит в том, чтобы вернуть утраченную целостность, как внутри нас самих, так и в наших связях с внешним миром. Этот духовный призыв вызывает к жизни второе важнейшее открытие Бирюзовых организаций: создание особой жизненной сферы, пространства, поддерживающего нас на пути к целостности. Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источ-ников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате вос-принимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью. Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впе-чатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание. 182 Глава 2.4 Самоуправление многое делает для того, чтобы мы могли полнее проявлять себя. Если нет считаных возможностей для продвижения по службе, нет боссов, которым надо понравиться, нет соперников, которых надо отпихивать локтями, бόльшая часть яда внутренних интриг улетучивается. В исследуемых мной самоуправляющихся организа-циях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой. У меня нет начальника, заглядывающего через плечо, нет подчиненных, которых надо держать по струнке, нет коллег — потенциальных соперников, тут мы можем наконец расслабиться, сосредоточиться на работе и сделать то, что хочется. Чтобы объяснить, ка-ким образом самоуправление создает здоровый подход к работе, люди в таких организа-циях часто обращаются к архетипу Родитель — Ребенок — Взрослый из трансакционно-го анализа, разработанного Эриком Берном. Связь между руководителем и подчиненным часто принимает вид нездоровых отношений Родитель — Ребенок. В самоуправляющих-ся организациях система побуждает нас вести себя на уровне Взрослый — Взрослый, не-зависимо от разницы в образовании, возрасте и опыте работы. В системе, основанной на равенстве отношений, заметив в вашем поведении черты поведения Родителя (или Ребенка), коллеги быстро дадут вам понять, что такого им не нужно. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, иногда пользуется другим набором архе-типов для описания способности самоуправления вывести взаимоотношения людей на более здоровый уровень — он предлагает вместо того, чтобы быть преследовате-лем (Persecutor), спасителем (Rescuer) или жертвой (Victim), стать бросающим вызов (Challenger), коучем (Coach) или творцом (Creator). «Мне всегда нравился треугольник карпмана, модель Преследователь, Спаситель, Жертва. Можно заметить, как эта модель непрерывно воспроизводится в организаци-ях, где люди сводят все отношения к этому паттерну. <…> Я думаю, в такой структуре особенно хорошо виден эффект холакратии. В холакратии очень нелегко стать Жерт-вой. Это возможно, конечно, но с большим трудом, потому что окружающий мир все время держит перед тобой зеркало и говорит: “Ты можешь справляться со своими на-пряжениями. Если ты выберешь роль Жертвы, это только твой выбор. Причем, возмож-но, ты выбрал это просто потому, что не знаешь, что еще можно сделать, а не потому, что кто-то преследует тебя. Ты можешь продолжать следовать этому паттерну, если та-ков твой выбор”. Такой подход сильно ускоряет процесс перехода личности к стадии творца: “Ладно, хорошо, позвольте мне предложить, позвольте мне справиться с напря-жением, позвольте мне сделать что-то, чтобы изменить окружающую меня среду”. До того как появилась холакратия, для меня как для главы организации, при-званного решать ее проблемы, было проще свести свою работу к роли Преследова-теля. <…> Холакратия предлагает более мощную альтернативу. <…> Теперь я могу стать бросающим вызов. Теперь я могу сказать: “Итак, что вы собираетесь делать? 183 Стремление к целостности (Общая практика) Все в вашей власти. каков ваш следующий шаг?” Я могу задавать вопросы, я могу ободрять и подбадривать. Бернар Мари Шике, один из наших выпускников и холакратических коучей, в прошлом следовал паттерну Спасителя. Его история — это прекрасная иллюстра-ция того, как быстро он заходил в тупик, выполняя свою работу в образе Спасителя/ Преследователя и пытаясь постоянно помогать другим, и как холакратия дала ему возможность перейти к роли коуча и сказать: “Все, я больше никого не спасаю”, по-скольку в этой среде попросту нет жертв, нуждающихся в спасении» 1 . Самоуправление значительно уменьшает скрытый страх, гнездящийся на всех уровнях организации. Этот страх мешает нам быть самими собой на работе. Некото-рые организации, такие как HolacracyOne и Morning Star, маниакально сосредоточе-ны на самоуправлении и не видят никакой необходимости в других процессах для по-ощрения индивидуальной и коллективной целостности. Другие организации находят, что при отсутствии иерархии постоянное пребывание среди равных может оказаться нелегким делом. У каждого из нас своя история, свой опыт, какой-то личный багаж, и мы приносим все это с собой на работу. Присутствие других может вызвать желание нравиться. Или желание быть совершенным. Или желание выглядеть компетентным и успешным. Или желание подчинять других. Или, наоборот, подчиняться. Но именно в трудности быть полностью самим собой Бирюзовые организации видят возможность выхода. В этих организациях создаются процессы, в ходе которых люди могут поддерживать друг друга во внутренней работе, одновременно выполняя внешнюю работу для общего дела организации. Такая постоянная поддержка необходима, потому что наши внутренние страхи пробуждаются каждый раз, когда открывается возможность учить-ся новому и расти в сторону большей целостности. Появляется шанс восстановить связь с теми частями своей личности, которыми обычно пренебрегают, стараясь задвинуть в тень. Человеческая сущность должна иметь возможность проявиться Большинство процессов, побуждающих нас к восстановлению целостности, на удивле-ние просты. И все же мы настолько привыкли к строгим, почти аскетическим ограниче-ниям «на работе», что такие процессы могут показаться неуместными в профессиональ-ном контексте. Возьмем, к примеру, Sounds True, компанию, расположенную в Колорадо. Она занимается тем, что распростаняет семена учений духовных мастеров через аудио- и видеозаписи, книги, онлайн-семинары. Сначала только одна Тами Саймон, осно-ватель и CEO компании, приводила на работу свою собаку. Бизнес расширялся, стали 184 Глава 2.4 появляться новые сотрудники, и они поинтересовались, нельзя ли им тоже приводить с собой собак. Тами не видела причин отказать (кроме одной потенциальной проблемы, решенной с помощью неубедительной угрозы: «Три какашки — и вы уволены»). Сегодня на собраниях в компании нередко можно увидеть двух-трех собак, лежащих на коленях у хозяев (в компании 20 собак на 90 сотрудников). В присутствии собак, как заметили все сотрудники, происходит нечто особенное. У животных есть способность приближать нас к земле, вызывать лучшие стороны нашей натуры. Простая возня с собаками умиротво-ряет, воссоединяет нас с нашей телесностью, успокаивает мечущийся рассудок. Когда мы чешем собаку коллеги, а коллега чешет нашу собаку, мы потихоньку создаем сообщество. Решение открыть двери компании собакам положило начало и более человечной жизни. Нечто похожее случилось в Patagonia, компании — изготовителе одежды для ак-тивного отдыха. В ее штаб-квартире в Вентуре расположен развивающий детский центр для детей сотрудников в возрасте от нескольких месяцев до детсадовского воз-раста. Детский смех и болтовня — привычные офисные звуки, доносящиеся с игровой площадки во дворе, от детей за столами родителей, за обедом в столовой. Нередко мож-но увидеть, как мать кормит ребенка прямо на совещании. Взаимоотношения на работе изменились неуловимо, но глубоко, едва сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к всепоглощающей любви и заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров 2 . Трудно назвать возможность взять с собой на работу детей или животных «по-трясением основ». И все же за полтора десятка лет консультирования и коучинга я не встречал других организаций, практикующих подобное. Это невольно наводит на мысли о том, как далеко можно зайти в безумном желании разделить все и вся, если считать его чем-то совершенно обычным и нормальным. Конечно, некоторые могут мне возразить, что животные и дети отвлекают от работы. Я пришел к заключению, что здесь заложено нечто более глубокое. Мы чувствуем себя в безопасности, когда де-монстрируем на работе только самую малую часть себя. И поначалу нам не нравится идея присутствия детей или животных именно потому, что рядом с ними очень трудно скрывать от коллег иную часть себя — умеющую заботиться и любить. Создание безопасной и доверительной среды общения Несмотря на все наши страхи, на самом фундаментальном уровне некая часть нас са-мих упорно стремится к целостности. Она хочет соединить разъединенные части на-шей личности и обратиться к истине, заложенной в нашей душе. Но отчего же тогда це-лостности так трудно достичь, а разделять, наоборот, очень легко? Показать всего себя 185 Стремление к целостности (Общая практика) целиком страшно. Ведь мы открываем напоказ свою истинную суть, самое драгоцен-ное, что в нас есть, может подвергнуться критике, насмешкам или отторжению. Паркер Палмер, преподаватель, писатель и общественный деятель, всю свою жизнь занимается проблемой условий, необходимых для обретения целостности в сообществе коллег. «какая окружающая среда позволит нам услышать правду своей души и последовать за ней? <…> Мой ответ основан на единственной метафоре, лучше всего, на мой взгляд, отражающей сущность души и ее тайны. Душа — это дикое животное. В точности как дикое животное, душа вынослива, обладает огромным запасом сил, изобретательна, находчива и самостоятельна: она знает, как выживать в труд-ных условиях. Многие узнают об этих качествах в тяжелейшие минуты жизни, когда все, на что мы привыкли опираться, полностью изменяет нам: разум бесполезен, чувства мертвы, воля бессильна, эго поколеблено и грозит рухнуть. Но иной раз, сно-ва углубившись в чащи внутренней жизни, мы ощущаем присутствие чего-то такого, что знает, как остаться в живых, и помогает идти дальше. Это нечто, как я полагаю, — наша выносливая, цепляющаяся за жизнь душа. Но, несмотря на выносливость, душа наша пуглива и недоверчива. В точности как дикое животное, она скрывается, ищет безопасности, уходит в густой подлесок, особенно если вокруг люди. Если мы захотим увидеть дикое животное, нам никогда не придет в голову ломиться напролом сквозь лес и кричать ему: “Выходи!” Мы дви-гаемся по лесу очень тихо, терпеливо сидим под деревом, дышим запахом земли, растворяемся в окружающем нас мире, и тогда существо, которое мы ищем, возмож-но, покажется нам. <…> ксожалению, сообщество в нашей культуре слишком часто означает группу лю-дей, ломящуюся через лес, гоня душу прочь. <…> При таких обстоятельствах могут проявить себя разум, эмоции, воля, эго, но только не душа. Мы отгоняем от себя все душеполезное вроде уважительных отношений, доброжелательности, надежды» 3 . Идти напролом — вот какому совместному существованию в организациях мы обучаемся. Между тем, чтобы прогнать недоверчивую душу прочь, достаточно саркасти-ческого комментария или иронического взгляда на совещании. Если мы хотим призвать к работе все, что в нас есть, включая и недоверчивый внутренний голос души, в органи-зации необходимо создавать безопасную и доверительную атмосферу. Мы долж ны на-учиться распознавать и отслеживать невинные на вид слова и действия, подрывающие безопасность и доверие в сообществе коллег. RHD — некоммерческая организация из Филадельфии. Это прекрасный пример орга-низации, в течение 40 и более лет создающей и совершенствующей безопасную и довери-тельную рабочую среду, способствующую проявлению человеческой целостности. Начало 186 Глава 2.4 RHD положил в 1970 г. контракт на $50 тысяч. В местном сообществе одного из пригородов Филадельфии создавалась психиатрическая служба. Сегодня 4600 сотрудников организа-ции в 14 штатах предлагают свои услуги на сумму около $200 миллионов десяткам тысяч нуждающихся. Организация располагает домами и приютами для психически больных, умственно отсталых, страдающих алкоголизмом и наркоманией, привлекавшихся к уго-ловной ответственности и бездомных. Кроме того, в RHD входят амбулаторные психиа-трические центры, организация помогает трудным детям в школе и на дому. Показать всего себя полностью страшно. Нам нужна среда, где мы будем чувствовать себя в безопасности, если нам надо поделиться с другими самым сокровенным, своими талантами, своими стремлениями, своими опасениями. В RHD, как и в AES, а также FAVI, открыто и ясно установлено несколько фунда-ментальных предпосылок, и они формируют отношение к людям и работе. RHD фор-мулируют свои предпосылки так. 1. Все люди имеют равную человеческую ценность. 2. Каждый человек по своей сути добр, пока не доказано обратное. 3. Не существует единственного правильного способа решения корпоративных проблем. Каждую из программ RHD ведет одна самоуправляющаяся команда, насчитываю-щая в среднем 20, а максимально — от 40 до 50 человек. Юниты (units) — так называют эти команды — поощряют к определению собственной цели, ощущаемой как осмыс-ленная, наполняющей команду чувством гордости и исключительности. В юнитах не существует должностных инструкций. Команды отвечают за деятельность програм-мы в целом, от определения стратегии до набора сотрудников и закупочных операций, от бюджета до отслеживания результатов. Центральный аппарат в штаб-квартире орга-низации минимален. Специалисты, например, из бюджетного отдела помогают коман-дам в финансовых вопросах, или специалисты внутреннего контроля качества лечения могут консультировать команды, но окончательное решение остается за юнитом. У ко-манд есть лидеры (юнит-директора, Unit Director). Как и лидеры команд в FAVI, юнит-директора не обладают властью навязать единоличное решение, нанять или уволить сотрудника. 187 Стремление к целостности (Общая практика) Над командой нет менеджеров среднего звена, есть лишь хаб-лидеры, поддерживаю-щие несколько команд так же, как региональные коучи в Buurtzorg поддерживают команды медсестер и медбратьев. Хаб-лидеры должны быть осведомлены об основных существую-щих или потенциальных проблемах юнита, они могут консультировать или помогать, но ответственность за принятие решений лежит на команде. У лидеров нет бизнес-целей, и они не отвечают за финансовые результаты деятельности юнитов. Структура организа-ции такова, что юниты, предлагающие одинаковые виды медицинских услуг, не группиру-ются вокруг одного и того же хаб-лидера. Один и тот же лидер может поддерживать интер-нат для душевнобольных, убежище для бездомных и программу помощи трудным детям. Роберт Фишман, основатель и CEO RHD, объясняет причины подобного подхода так: «По-скольку ни один человек на уровне посредника не может знать всех подробностей, знания, необходимые для оказания наших услуг, не уходят в центр, а распределяются в среде мене-джеров на местах. Таким образом мы избегаем штампованного однообразия, корпоратив-ной унылости и вялости в работе». Все это вместе взятое формирует необыкновенно яркую и предприимчивую организацию. Сотрудник Деннис рассказывает: «Свобода началась с первого же дня выхода на работу. как и большинству сотрудников RHD, нам не дали должностной инструкции. Многие наши служебные обязанности мы назначили себе сами и сами же следили за их выполнением. Всяких “должен” и “обязан” очень мало. Просто предполагалось, хотя и не обязательно утверждалось, что мы долж-ны делать что-то полезное для других. Если мы подходили к делу творчески, инициати-ва никогда не подавлялась. Даже наоборот, приветствовалась. каждый из нас понимал, до чего нам повезло. Мы все могли бы, не задумываясь, рассказать немало печальных историй, как нашим знакомым пришлось работать в совсем других условиях» 4 . Рассказ об RHD — это история удивительного успеха. В течение 40 лет, с момента основания, компания ежегодно росла в среднем на 30%! Двести подразделений с обо-ротом $2 миллиардов все это время были наделены правом самостоятельно принимать решения, и компания не потеряла ни одного клиента из-за плохого управления. Но ци-фры — лишь часть истории. Успех RHD основан на безмерной каждодневной заботе о тысячах несчастных. Вот один типичный для RHD случай; его вспоминает Боб Фиш-ман, основатель и CEO организации: «Это был один из звонков, раздающихся в пятницу в пять часов вечера, когда мысленно вы уже на выходных — а в данном конкретном случае это была еще и пятница перед 4 июля*. Иными словами, вы уже на полпути к двери и боретесь с искушением не брать трубку. * В США национальный праздник — День независиости. Прим. пер. 188 Глава 2.4 Звонил работник государственной социальной службы. Местный департамент системы помощи умственно отсталым не нашел ни единой свободной койки во всем коннектикуте, сообщил он, и до конца праздников никто эту гору с места не сдвинет. Чиновник понятия не имел, что же теперь делать с человеком, только что попавшим под его ответственность. Рик, сорок пять лет, умственно отсталый, перепуганный, ни-кому не нужный после того, как внезапно умер его отец, сидел в отделении неот-ложной помощи в больнице, где отцу делали несложную хирургическую операцию. |