Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Но как тогда выстраивается система приоритетов? Кто решает, что пойдет первым? «Все само собой распределяется в нужном порядке», — сказал мне один из инжене-ров Sun Hydraulics. Сотрудники компании не разделяют иллюзию, будто один человек, сколь угодно компетентный, способен справиться со всей информацией о настолько сложной системе и, сидя наверху, героически взять на себя всю ответственность, вы-бирая единственно правильное из сотен решений, которые еженедельно приходится принимать. Вместо этого они доверяют коллективному разуму системы. Если идея доверия коллективному разуму системы кажется рискованной или даже откровенно глупой, подумайте вот о чем. Предположение, будто всей экономи-кой страны можно управлять твердой рукой госплана, в советском стиле, полностью дискредитировано. Мы все знаем, что свободный рынок, где мириады игроков улав-ливают тенденции, принимают решения и координируют связи между собой, работает гораздо лучше. Но по какой-то странной причине там, где дело касается внутренней жизни организации, мы по-прежнему больше доверяем «госпланам». Самоуправление 112 Глава 2.2 привносит в организацию принципы свободной рыночной экономики. «Время от вре-мени кое-какие проекты проваливаются», — признаёт инженер Sun Hydraulics. Но это часто идет только на пользу и доказывает эффективность коллективных усилий по рас-становке приоритетов. Так система избавляется от проектов, не оказавшихся много-обещающими или достаточно важными. Будь все иначе, кто-нибудь поддержал бы проект. Сравните такой подход с судьбой обреченного проекта в традиционных ком-паниях: там обычно слишком долго поддерживают нежизнеспособные начинания. Все знают, что проект обречен, и каждый понимает, что, как только его окончательно зару-бят, кто-то окажется виноват. В результате все помалкивают в надежде, что вина падет на кого-нибудь другого. FAVI полагаются на ту же систему расстановки приоритетов, что и Sun Hydraulics. На заводе очень рано и с энтузиазмом приняли японскую производственную техно-логию. Мало где еще так скрупулезно придерживаются философии непрерывного со-вершенствования производственных процессов (continuous improvement), необходимой для выживания и процветания в бизнесе по производству автомобилей, где рентабель-ность невысока. Вас, вероятно, не очень удивит, что в FAVI нет ни постоянно действую-щего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Работает очень простой процесс: как только член команды сталкивается с проблемой или, на-оборот, с благоприятной возможностью — а такое происходит ежедневно, — она зано-сится в журнал наблюдений. Каждый может добровольно взять на себя труд разобрать-ся, пометив запись своими инициалами. Два-три заинтересовавшихся новым делом сотрудника объединяют усилия и исследуют вопрос. Если же никто не заинтересовал-ся, значит, это не важно. Дело может выплыть снова, и кто-то непременно заинтере-суется. Как и в Sun Hydraulics, в FAVI никто не заботится о статистике, мастер-планах, программном обеспечении для управления проектами или отчетах. Простой меха-низм: рабочие попросили сотрудницу администрации время от времени просматри-вать журналы. Если там есть вопросы, открытые более трех месяцев, она напоминает тем, кто подписался в журнале, что они взялись их решить. Команды FAVI считают, что такое мягкое давление весьма полезно. Компании, чья работа включает множество проектов, пересматривают и архи-тектуру своих рабочих помещений. Офис в Sun Hydraulics — это большое открытое пространство со специально разработанными кабинками. Стены на уровне пояса. Одним взглядом можно определить, кто на месте, и услышать сразу множество раз-говоров. Это значительно улучшает сотрудничество, отмечают коллеги. Множество вопросов, которые в другой компании привели бы к долгой электронной переписке или назначению встреч, теперь решаются просто в разговоре с коллегой через стен-ку кабинки. 113 Самоуправление (организационные структуры) Valve, компания — разработчик компьютерных игр со штаб-квартирой в Сиэт-ле, полностью полагается на принципы самоорганизации, поэтому тут подвижность физического пространства выведена на новый уровень. Рабочие столы всех сотруд-ников — на колесиках. Каждый день кто-то передвигает свой стол на новое место в зависимости от того, из каких проектов уходит и к каким присоединяется. Все, что требуется, это отключить кабели от разъема в стене и подключить их в другом месте. Такое подвижное управление проектами (сотрудники буквально голосуют ногами) видоизменяет офисное пространство — это постоянно меняющиеся группы столиков, сдвинутых для совместной работы. Поскольку сотрудники передвигаются постоянно, компания создала специальное приложение для внутренней сети, чтобы можно было отыскать коллегу. Оно отражает в реальном времени план офиса, указывая, где сотруд-ники воткнули разъемы компьютеров в стену. Переход к масштабу в десятки тысяч сотрудников Может ли самоуправляющаяся организация выйти за пределы нескольких десятков или сотен сотрудников? Может ли она стать международной? Пример AES, между-народной энергетической компании со штаб-квартирой в Арлингтоне, показывает: принципы самоуправления могут работать в любой культурной среде и применяться к организациям, насчитывающим десятки тысяч сотрудников. Со времени основания в 1982 г. число сотрудников компании выросло до 40 тысяч человек в 2000 г. Компания владеет электростанциями и распределительными электрическими сетями в 31 стране на всех континентах — от Аргентины до Сальвадора, от Венгрии до Казахстана, от Бан-гладеш до Китая, от Южной Африки до Танзании. История AES, помимо всего про-чего, демонстрирует, как после изменений в руководстве компания может вернуться к традиционному менеджменту (тема эта более подробно рассматривается в главе 3.1). Сегодня, к сожалению, в компании осталось совсем немного от структуры и методов работы самоуправления, которые AES стала применять одна из первых. Компанию основали в 1982 г. Роджер Сант и Деннис Бакке. Бизнес-план они обду-мали двумя годами ранее, во время автомобильной поездки из Мэриленда в Вашинг-тон. Когда Сант довез Бакке до дома, он прибавил: «И давай сделаем так, чтобы все это было интересно и с удовольствием!» Бакке, главная движущая сила новаторских мето-дов управления в AES, многие годы работал в различных департаментах федерального правительства, что основательно повлияло на его видение организаций. В те времена Бакке убедился в том, что только наличие значимой цели наполняет работу смыслом. Тогда же он испытал на себе удручающее воздействие иерархический организаций и корпоративной бюрократии. 114 Глава 2.2 «как линейный руководитель, ответственный за Федеральную программу энергосбе-режения… я на себе испытал угнетающий эффект “поддержки” сотрудников централь-ного офиса. Впечатление было такое, будто у меня не менее 15 боссов. каждый из де-партаментов отвечал за что-то существенное для работы моей программы. <…> кто-то вроде меня не мог даже выступить перед комитетом конгресса без сопровождения тех, кто беспокоился, вдруг я скажу нечто, имеющее отношение к их зоне ответственности. Я был одним из исполнительных директоров программы, но при этом мне доверяли не настолько, чтобы позволить свободно говорить о ней. У меня самого словно бы во-обще не было зоны ответственности. В лучшем случае я как “линейный руководитель” занимался тем, что координировал действия сотрудников “центрального аппарата”, ко-торые то присоединялись, то выходили из проектов программы» 14 . Бакке вспоминает давнишнюю историю, объясняющую, как впечатления раннего детства сформировали его взгляды на работу. Это воспоминание — одна из многих крупиц опыта, определившего его призвание создавать организации, где работа при-носит радость и удовлетворение. «В тот вечер мама организовала работу на кухне в своем обычном стиле. кухня про-сто гудела от бурной деятельности. Мне было 16 лет, и на меня возложили приготов-ление на ужин горошка в белом соусе. Мой младший брат переносил дрова из сарая в кладовую поближе к кухне. Старшие сестры кенни [кенни и его сестры были при-емными детьми в семье Бакке] мыли посуду и накрывали на стол к обеду… Никто не обращал внимания накенни. <…> Неожиданно этот двухлетний ребенок… схва-тил ложечку и поднос. “Я хочу работу, я хочу работу, я хочу работу!” — голосил он, стуча ложкой. Я думаю, этот малыш с робкой улыбкой и непростым прошлым хотел сказать вот что: “Я хочу участвовать. Я могу помочь. Я хочу быть частью команды. Я тоже кто-то. Мне тоже интересно работать!” Многие годы спустя я вспомнил этот эпизод и понял, что он отражает то раннее и существенное влияние, которое оказала мама на форми-рование моего понимания работы в удовольствие. каким-то образом она создавала атмосферу радости, в которой каждый был заряжен энергией, не из страха наказа-ния или обещания награды, но из желания сделать что-то хорошее. Она безгранично верила в нашу способность справиться со всем, за что мы принимались. <…> Она предоставляла нам невероятную свободу в том, что делать и какие решения прини-мать. каким-то образом она умела сделать работу настолько привлекательной, что даже пострадавшему от жестокого обращения двухлетке отчаянно хотелось окунуть-ся в эту чистую радость и вдохновение» 15 . 115 Самоуправление (организационные структуры) Под руководством Санта и Бакке мощная организация из 40 тысяч сотрудни-ков состояла из самоуправляющихся команд, насчитывающих от 15 до 20 человек. Основатели AES считали, что трудности начинают появляться, когда количество сотруд-ников на одном объекте компании чересчур возрастает. Поэтому они старались, чтобы число сотрудников на одном предприятии не превышало максимум в 300–400 человек (от 15 до 20 команд по 15–20 человек в каждой). По их мнению, это естественный пре-дел, при котором люди способны более или менее запомнить имена и лица коллег и за-просто вступать в непринужденные беседы. Как и единомышленники из FAVI и Sun Hydraulics, команды AES отвечали за при-нятие решений по всем ежедневным вопросам. Составление бюджетов, распределение объема работ, безопасность, планирование, техническое обслуживание, наем и уволь-нение сотрудников, подсчет рабочего времени, тренинги, оценка качества работы со-трудников, зарплата, капитальные затраты, поставки, контроль качества продукции — все это, как и долговременная стратегия, благотворительность и отношения с местным сообществом, находилось в ведении команд. Давайте остановимся на минуту, посколь-ку я понимаю, что вы, скорее всего, пробежали этот длинный список обязанностей слишком быстро. AES — энергогенерирующее предприятие, в его состав входят ТЭЦ и ГЭС, а также распределительные электросети. Это оборудование абсолютно необходи-мо для множества людей и предприятий. Ошибка оператора на электростанции может привести к катастрофическим последствиям в экономике, несчастные случаи — к боль-шим человеческим потерям. Самоуправляющиеся команды несли ответственность за со-блюдение техники безопасности и техническое обслуживание электростанции и обеспе-чивали электроэнергией миллионы потребителей по всему миру. 40 тысяч сотрудников AES разбросаны по всем континентам, а в штаб-квартире компании в Арлингтоне на-считывалось всего около 100 человек. Едва ли они могли обеспечить контроль над та-кими далекими территориями, как Камерун, Колумбия или Чехия. Тем не менее система работала. Компания попала на первую полосу Wall Street Journal, и журналист Алекс Маркелс рассказал, как далеко зашла AES в области передачи ответ-ственности рядовым сотрудникам. «МОНТВИЛЛЬ. — Его руки все еще черны от угля, который он разгружал с баржи, но Джефф Хэтч берет телефон и звонит своему доверенному брокеру. “какую ставку ты мне дашь, если я размещу у тебя $10 миллионов на 30 дней? — спрашивает он агента, торгующего векселями казначейства США, — Только 6,09? А Чейз мне только что дал котировку 6,13”. В другой комнате Джо Оддо работает с J. P. Morgan & Co. “6,15 на 30 дней? — уточняет мистер Оддо, техник по обслуживанию оборудования на местной элек-тростанции AES. — Я свяжусь с тобой через минуту”. Члены импровизированной 116 Глава 2.2 команды, управляющей инвестиционным фондом предприятия в размере $33 мил-лионов, мистер Оддо и мистер Хэтч, быстро совещаются с коллегами и закрывают сделку. <…> Выглядит это так, словно наделение полномочиями достигло полного абсурда. Дать рабочим больше самостоятельности в их области? Безусловно. Пре-доставить всем сотрудникам доступ к финансовым данным предприятия? Возможно. Но что хорошего в том, чтобы вручить ответственность за корпоративные финансы рабочим, чей коллективный опыт займов ограничивается закладными на дом, кре-дитами на автомобиль и выплатами по кредитным картам? Много хорошего! Так считают в AES. <…> “Чем выше личная ответственность, тем больше шансов на последовательное улучшение во всех операциях”, — считает Деннис Бакке, CEO и один из основателей компании… “И, что еще важнее, — говорит он, — это делает работу куда более интересной, она начинает доставлять удовольствие”. Рискованно ли вручать грузчикам угля ответственность за инвестиции? Мистер Бакке считает, что нет. Он отмечает, что у сформированной на добровольных началах команды сотрудников в Монтвилле есть финансовый консультант и диапазон вариан-тов инвестиций у них довольно узкий. Строго говоря, они не покупают ценные бумаги. Больше всего СЕО компании нравится вот что: “Это меняет людей. Получив такой опыт, люди столько узнают о бизнесе в целом, что уже не могут оставаться преж-ними”» 16 . Рабочие группы, сформированные на добровольных началах Увеличение масштаба операций на удивление мало меняет структуру и внутренние процессы самоуправления. 7000 сотрудников Buurtzorg работают точно так же, как ра-ботали, когда их было несколько сотен. До того как вернуться к традиционным мето-дам управления, AES при всех огромных размерах и географической разбросанности предприятий работала практически точь-в-точь, как Buurtzor, FAVI или Sun Hydraulics. Однако в инструментарии самоуправления есть элемент, на который AES полагалась гораздо больше, чем ее менее крупные соратники: использование постоянных и вре-менных рабочих групп. Располагая лишь сотней или около того сотрудников главного офиса в Арлингтоне, AES не имела ни центральной службы технического обеспечения, ни службы по техни-ке безопасности, ни отдела снабжения, ни HR-службы, ни внутреннего аудита. В ком-паниях поменьше, как FAVI или Sun Hydraulics, при возникновении вопросов в одной из этих областей сотрудники могут просто собраться вместе или же выделить из своей среды коллегу, который займется специфической проблемой. В AES, где насчитывается 117 Самоуправление (организационные структуры) около 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, такое решение не сработает. И компания ввела «правило 80–20»: каждый сотрудник AES, от уборщицы до инжене-ра, в среднем обязан 80% рабочего времени посвящать основным обязанностям и быть готов присоединиться к одной или нескольким рабочим группам в остальные 20% вре-мени. На самом деле в «центре», принимающем решения, просто не обладают достаточной информацией, чтобы справиться со всем разнообразием корпоративной жизни. Но, поскольку идея централизации на хорошем счету, корпорации принимают эту модель… для решения любой возникающей проблемы. Таким образом, власть сосредотачивается на самом верху, выстраиваются жесткие иерархии, сотрудники утрачивают свободу, а производительность труда в итоге уменьшается. Роберт Фишман Возьмем план капитальных вложений, обычно считающийся прерогативой финан-систов из главного офиса. В AES планирование происходило прямо на местах, каждая команда раз в год утверждала смету капиталовложений. К этому добавлялись затраты планируемых инвестиционных проектов на уровне электростанции. Общий бюджет иногда доходил до $300 миллионов в год. Если команды одобряли совокупный бюджет предприятия в целом, он вместе с бюджетами остальных электростанций представлял-ся на рассмотрение специальной рабочей группы по капиталовложениям. Эта груп-па могла предложить изменения и улучшения (но не имела права вносить изменения в бюджет). В рабочую группу входило несколько сотрудников главного офиса, обла-дающих соответствующей компетенцией, но по большей части она состояла из пред-ставителей предприятий с самым разнообразным опытом — охранник мог сидеть на таком собрании рядом с ремонтником и инженером. Внутренний аудит в компании происходил точно так же, его проводила рабочая группа добровольцев: каждую элек-тростанцию проверяли коллеги с других электростанций. Рабочие группы создава-лись для решения самых разных задач: определение уровня заработной платы, помощь местному сообществу, защита окружающей среды, корпоративные ценности. В AES выяснили: использование рабочих групп из добровольцев вместо функ-ционеров из центрального офиса имеет массу преимуществ. Сотрудникам откры-вается возможность проявить таланты и дарования, которые не видны при испол-нении основных обязанностей. У работников предприятия, когда они убеждаются в своей власти изменять компанию, развивается подлинное чувство сопричастности 118 Глава 2.2 и ответственности. Деннис Бакке настаивает на еще одном важном пункте: такие ра-бочие группы по сути — учебные заведения. В каждый момент тысячи людей одно-временно усваивают в ходе работы технические и лидерские навыки более опытных коллег. Это современная форма обучения ремеслу, увеличенная до грандиозных мас-штабов. Никакие теоретические и практические занятия в классах не могут дать по-добного обучающего эффекта. Зато его ежедневно обеспечивают сформированные на добровольных началах рабочие группы. Без органиграммы, должностных инструкций и названий должностей Янтарные и Оранжевые организации не могут существовать без структурной схемы. Клеточки в органиграмме заполняются названием должности и должностными ин-струкциями, которые подразумевают: люди должны приспосабливаться к клеточке, ради заполнения которой их наняли или продвинули по службе. В Бирюзовых организациях наоборот: люди не созданы, чтобы соответствовать заранее определенной работе. Их дея-тельность складывается из множества занятий и обязанностей, принятых ими самими в соответствии со своими интересами, талантами и нуждами организации. Традиционные задачи менеджера — определить направление деятельности, соста-вить бюджет, анализировать, планировать, организовывать, измерять достигнутый результат, контролировать и подбирать персонал, оценивать достигнутые результаты и коммуникацию — теперь распределены среди различных членов команд. Рабочий в FAVI, например, может управлять несколькими станками, отвечать за поставки ма-териалов для своей команды, возглавлять несколько процессов улучшения качества работы, отвечать за подбор кандидатов в свою команду. Никто не заботится о пись-менной должностной инструкции, разве что в случае поиска человека на открывшуюся вакансию. Попробуйте назвать должность — что получится? «Рабочий-рекрутер-снаб-женец-координатор»? Названия должностей и должностные инструкции, слишком ста-тичные, чтобы передать текучую природу работы в Бирюзовых организациях, едва ли могут верно отразить уникальные комбинации обязанностей. Коллеги там часто меня-ются обязанностями или одалживают их друг другу с учетом загрузки и собственных предпочтений. Медсестра из Buurtzorg, чьи пациенты внезапно потребовали больше внимания, может, например, попросить коллег по команде взять на себя ее обязан-ность планировщика. Какое-то время медсестры и медбратья из Buurtzor могут нести больше положенной по справедливости части административной нагрузки, какое-то время меньше. Отдельно взятаяобязанностьвместо заранее предписанной должности обеспечивает бόльшую подвижность и приспособляемость. Люди могут оставить одно 119 Самоуправление (организационные структуры) занятие и взять на себя другое без необходимости проходить через тягостный и часто осложненный интригами процесс назначения, продвижения и переговоров о ставке. В Buurtzorg заботятся, чтобы административные и управленческие задачи всегда распределялись между несколькими членами команд. Как показала практика, если ре-шение слишком многих управленческих задач возложено только на одного человека, в самоуправление тихой сапой вернется иерархия. В других организациях, например в FAVI, один человек берет на себя решения большинства административных задач (в FAVI его называют «лидер команды» (team leader), что сбивает с толку и заставля-ет думать, будто он обладает какой-то иерархической властью над коллегами). Разный подход определяется сутью работы. Медсестре легче выкроить время на администра-тивные обязанности между двумя пациентами, тогда как рабочему для этого придется останавливать, а потом запускать станок. FAVI находят, что наилучший способ — осво-бодить одного из членов команды, чтобы он вращался среди других команд, а к станку вставал только в случае необходимости, когда нужны еще руки. Лидеры команд FAVI действуют как коучи для коллег, как посредники при обмене информацией и как вы-борные, если нужно координировать действия с другими командами. Такой уклад тем не менее несет определенный риск. Культурное влияние иерархии на нас настолько сильно, что через какое-то время лидеры команд могут начать вести себя как боссы и стать теми, кто в основном принимает решения за всю команду. В FAVI для таких напряженных ситуаций существует простой, но весьма эффективный выпускной кла-пан. Если лидер команды начинает наслаждаться сладким вкусом власти, рабочие мо-гут в любой момент присоединиться к другой команде. У лидера группы нет способа принудить коллег вести себя так, как ему удобно. Он, конечно же, не обладает властью увольнять сотрудников по своему желанию. Если лидеры команд начнут проявлять ав-торитарность, остальные могут просто покинуть их. В большинстве организаций, особенно в Оранжевых, названия должностей — эк-вивалент статуса. Подобно валютам, они подвержены закону инфляции. Во многих компаниях они нарастают и множатся — вице-президенты, старшие вице-президенты, исполнительные вице-президенты, младшие и старшие директора и многие, многие другие виды начальников. С Оранжевой точки зрения представляется, что люди будут упорно работать, чтобы добиться очередного повышения и звания повнушительнее. С Бирюзовой точки зрения названия должностей — соблазн для эго: влечет, одур-манивает, но здоровья не прибавляет. Мы быстро привязываемся к названию своей должности, если оно добавляет нам престижа в обществе. И так же запросто можем попасть в ловушку и поверить, что мы идентентичны должности. В иерархических си-стемах мы очень легко и естественно приходим к выводу, что каким-то образом нахо-димся выше одних людей и ниже других. Неудивительно, что Бирюзовые организации по большей части обходятся без наименований должностей. 120 Глава 2.2 Тут опять следует оговориться. Это не означает, что все равны и все занятия рав-ноценны. Некоторые довольно узконаправленны (скажем, работа за определенным стан-ком или уборка офиса). Объем ответственности других — гораздо больше (например, дизайн новой линии продукта). Во всех организациях, рассмотренных в исследованиях для этой книги, существовал человек, чей объем ответственности признавался наиболь-шим. Обычно его называли CEO. По крайней мере, так к нему обращались за пределами организации (хотя этот человек не имел привилегий CEO в традиционном понимании, что подробнее обсуждается в главе 3.1). Кроме того, некоторой комбинации вполне по-нятных обязанностей естественным образом присваивались определенные названия, например региональные коучи в Buurtzorg или лидеры команд в FAVI. Но огромному большинству сотрудников Бирюзовых организаций и в голову не приходит искать под-ходящий ярлык, каким-то образом определяющий все разнообразные роли конкретного сотрудника в любой отдельно взятый момент. А ведь условные обозначения настолько впечатаны в наше культурное сознание, что мы изобретаем для себя «должности», чтобы хоть как-то объяснить суть своей работы родным и друзьям. В организациях, которые я исследовал, не только отказались от названий должно-стей. Почти во всех решили также отказаться от наименований наемный работник, со-трудник, рабочий, менеджери заменить их чаще всего на коллега. Если на секунду оста-новиться и вдуматься в истинный смысл слов наемный работник, сотрудник, рабочий, менеджер, трудно будет не поразиться невероятной легкости, с которой мы используем их в повседневной жизни. Людей вне системы самоуправления, а иногда даже внутри системы может смущать отсутствие должностных инструкций и названий должностей. Без клеточек, куда надо помещать людей, исчезает сама организационная схема компании и не всегда можно понять, кто тут за что отвечает. Для решения этой проблемы многие компании выбра-ли следующий способ: во внутрикорпоративной сети сотрудники ведут журнал, чем заняты в данный момент. В интрасети Buurtzorg, например, есть специальная функция, позволяющая найти нужного коллегу, если возник вопрос или необходимость посове-товать с кем-то, занятым тем же самым. Сложно отказаться от мышления в стиле традиционных схем организационной структуры. Часто во время исследований я ловил себя на том, что пытаюсь прикинуть, а кем бы мог быть тот или иной сотрудник в традиционной структурной схеме. Как-то я спросил инженера Sun Hydraulics: «Значит, в нормальной компании вы были бы на-чальником производства?» И он дал наилучший из возможных ответов всего в трех словах: «Да и нет». С одной стороны, да, он выполнял некоторые обязанности началь-ника производства. Одна из его обязанностей — поиск возможностей усовершенство-вания производства в масштабах завода, другая — реагировать на изменения атмосфе-ры в коллективе и принимать меры, если настроение падает. Еще он мог взять на себя 121 Самоуправление (организационные структуры) управление крупными проектами, скажем, автоматизацию одного из этапов производ-ства. Но, с другой стороны, на нем не лежала ответственность за финансовые результаты предприятия (или, точнее, он нес ее в той же мере, в какой и все остальные), не он один мог быть уволен, если результаты окажутся плохи (уволен мог быть каждый), он не мог заставить других согласиться с его решением, у него не имелось права нанимать и уволь-нять людей. В этом смысле он никак не напоминал традиционного босса. Означает ли это, что в самоуправляющихся организациях нет боссов? Ничего подоб-ного, все наоборот. Каждое занятие, которое берет на себя сотрудник, — это обязатель-ство перед коллегами. Он ответственен не перед одним боссом: каждый из коллег — его босс в отношении обязательств. И, как мы увидим в следующей главе, где описываются методы работы, необходимые для поддержания жизнедеятельности самоуправляющих-ся структур, каждый сотрудник может стать «боссом», когда нужно принять важное ре-шение, запустить новый проект, призвать к ответу отлынивающих, помочь уладить кон-фликт или возглавить работу, если результаты плохи и нужно действовать. Самоуправляющиеся ученики, учителя и родители: Бирюзовая школа Наши школы на сегодняшний день, возможно, наиболее далекие от самоуправления организации. Практически повсеместно школы превращены в автоматизированные предприятия для ежегодной обработки учеников партиями по 25 штук на класс. Дети воспринимаются как взаимозаменяемые учетные единицы, которые необходимо про-пустить через определенную программу подготовки. В конце цикла тем, кто соответ-ствует шаблону, присваивается статус выпускника, а «брак» отбрасывается по ходу процесса. Согласно этой системе, обучение лучше всего идет тогда, когда ученики ча-сами молча сидят перед всезнающими учителями, заполняющими их головы информа-цией. Детям нельзя доверить составление учебных планов, определение собственной цели, решение, чему и как они будут учиться, — это должны делать только учителя. Но на самом деле и учителям тоже нельзя доверять. За ними бдительно следят дирек-тора и завучи, учебный округ, комиссии экспертов. Отработана система стандартизо-ванных тестов и обязательных школьных программ — иначе невозможно определить, делают ли учителя хоть что-то полезное. Эта фабричная система стремительно устаревает. Все больше и больше людей тре-буют усовершенствовать образование, экспериментируют с учебными программа-ми, технологиями, управлением школой. Но возможно ли выстроить по-настоящему Эволюционную Бирюзовую модель школы? И на что это может быть похоже? Пре-восходный пример можно найти в Германии, в самом центре Берлина. Берлинская 122 Глава 2.2 Евангелическая школа ESBZ, 7–12-й классы, открыла двери в 2007 г., и во многом это была чистая импровизация. Всего за три месяца до начала учебного года городской со-вет внезапно выделил дряхлое панельное здание еще времен ГДР группе надоедливых родителей, которые ни за что не желали расставаться с несбыточной мечтой о хоро-шем образовании. К началу учебного года в школу записалось всего 16 учеников. Че-рез несколько месяцев, к середине учебного года, к ним присоединились еще 30 чело-век, по большей части изгои и неудобные ученики, отвергнутые в остальных школах. Едва ли это можно счесть многообещающим началом для нового учебного заведения. Но сегодня, всего несколько лет спустя, Берлинская школа насчитывает 500 учеников, и сотни директоров школ, учителей и специалистов в области образования стремятся туда, желая изучить эту модель организации. Вдохновителем проекта стала Маргрет Расфелд, преподаватель естественных наук и радикальный новатор из совершенно другой части страны. Группа родителей пригла-сила ее поработать директором новой школы. Идея родилась двадцатью годами ранее благодаря событию, коренным образом изменившему взгляд Расфелд на детей и обра-зование. В 1986 г. несколько учеников восьмого класса пришли к ней, чтобы обсудить случаи насилия, унижений и вымогательства в школе. Маргрет сказала, что это можно обсудить частным порядком у нее дома, если они захотят. Пришло 16 школьников. Че-рез неделю их было уже 33 человека. Подростки искали у нее советов и ответов на во-просы. Она не могла их дать. Но Расфелд помогла детям отправиться в путь, чтобы найти ответы самостоятельно. В процессе она открыла для себя детей с неведомой ей прежде стороны. Она была очарована их отвагой, упорством, гибкостью и одновремен-но устойчивостью, интеллектом и способностью к сочувствию. Все эти качества никак не могла пробудить в них школа. С тех пор Расфелд определила для себя: надо отдавать должное истинному потенциалу и характеру учеников. Ей захотелось задействовать в процессе образования не только разум, но и руки, сердца, души. Перенесемся в настоящее, прямо к началу учебного дня. Посетитель ESBZ может почувствовать нечто необычное, еще даже не войдя в двери. Достаточно взглянуть, как идут в школу ученики, как они общаются. Дети не слоняются у входа до последней ми-нуты, они явно хотят как можно скорее попасть в класс. Они несут в себе дух спокойной решительности и сосредоточенности, они уже думают о чем-то важном. Нет обычного подросткового позерства, соревнования, кто круче. Берлинская школа провозглашает основополагающие принципы: все дети уникальны, каждый имеет талант, обеспечиваю-щий его личный вклад в общее дело, все ценны и необходимы здесь. То, как дети идут в школу, говорит о ней больше, чем сказали бы слова. Ученики буквально воплощают ее принципы всем своим видом — жестами и манерой поведения. Каким образом заявленные принципы находят выражение в жизни школы? Первое и главное: детям предоставлена вся ответственность за свое обучение. Ученики учатся 123 Самоуправление (организационные структуры) сами и учат друг друга в самом широком смысле. Взрослые здесь по большей части на-ставники и коучи, они выполняют обязанности учителя в традиционном смысле толь-ко тогда, когда требуется. Учителя Берлинской школы воодушевляют, советуют, хвалят, дают отзыв, спорят и предлагают задачи. Ответственность за обучение находится толь-ко в руках учеников. Учитель открывает двери. Входишь ты сам. Китайская пословица Начинается все с метода преподавания основных предметов: языка, математики, естественных наук. В ESBZ отказались от традиционного фронтального обучения — учитель перед классом. Предметы разделены на модули, для каждого модуля учителя готовят большие карточки из плотного картона, содержащие теоретический матери-ал, практические упражнения и тесты. Учащиеся сами определяют путь обучения. Тот, кому труднее дается математика, может уделить больше времени ей и меньше друго-му предмету, который дается легче. В каждом модуле есть более сложные задания для тех, кому интересно, но выполнять их не обязательно. Ученик учится самостоятельно или в составе небольшой группы, если ему так лучше. Когда возникают вопросы, сна-чала с ними обращаются к другим ученикам. И только если соученики не могут по-мочь, дети обращаются к учителю (чье рабочее время не связано расписанием, чтобы обеспечить всесторонний индивидуальный коучинг). В группах смешаны дети разных возрастов — 7, 8 и 9-е классы учатся вместе. Учащиеся постоянно переключаются с обя-занностей ученика на обязанности учителя. Старших специально обучают помогать младшим (что активизирует уже пройденный материал). Поскольку программа опреде-ляется учащимся самостоятельно, обучение в Берлинской школе носит инклюзивный характер. В каждом помещении для занятий обязательно есть дети с аутизмом и раз-личными сложностями обучения. Обычно таких детей отправляют в специальную школу, но здесь они могут просто работать рядом с остальными в своем собственном ритме. Состав учеников необычно разнообразен и в социальном плане. 20% школьни-ков представляют собой всякого рода меньшинства, 25% из семей, живущих на посо-бие, еще четверть поступает в Берлинскую школу из прямо противоположных, в выс-шей степени привилегированных социальных слоев. У каждого ученика есть журнал, куда он записывает результаты своей работы, по-скольку речь не идет о вседозволенности. Имеются ясные представления о том, какие результаты должны быть достигнуты учащимся к концу года (ученики, естествен-но, вольны выходить за пределы ожидаемого, если страстно увлекаются предметом; 124 Глава 2.2 многие так и поступают). Каждый ребенок раз в неделю по пятницам встречается один на один со своим учителем-тьютором. Вместе они обсуждают пройденный за неделю прогресс, возникшие проблемы, планы на следующую неделю. А также, если это умест-но, эмоции и отношения, занимающие сознание ребенка. Посредством еженедельных разговоров учителя и ученики узнают друг друга гораздо лучше и на гораздо более глу-боком уровне, чем в традиционных школах. Ребенок знает: кто-то заботится обо мне, здесь есть кто-то, кто меня выслушает. Дважды в год в беседах с тьютором ученики устанавливают для себя три цели на ближайшие несколько месяцев. Например, Пауль, стеснительный подросток 13 лет, решил освоиться с ощущением, что на него смотрят другие, чтобы не бояться привлекать внимание окружающих. Один из предметов, ко-торые он намерен изучать, — публичные выступления. Самостоятельное изучение основных предметов в выбранном учеником темпе зани-мает первые два часа утренних занятий. Бόльшую часть дня занимает работа над инди-видуальными и коллективными проектами, связанными с задачами из реальной жизни. Одни ученики занимаются перепланировкой части школьного здания, а потом коорди-нируют ремонтные работы, проводимые по их плану. Другие ведут переговоры с город-ским советом, чтобы убедить его принять более высокие стандарты защиты окружаю-щей среды. Учеников побуждают находить то, что имеет значение, метить высоко, падать, пробовать снова и праздновать достижения. Дети узнают на практике: их голос что-то значит, они могут что-то изменить, другие нуждаются в них, а они нуждаются в других. В течение всего учебного года ученики 7 и 8-х классов каждую среду проводят два часа вне школы на уроке под названием «Ответственность». Посоветовавшись со своим тьютором, дети находят себе занятие, в ходе которого одновременно вносят посильный осмысленный вклад в жизнь общества и чему-то учатся. Пауль хочет преодолеть застен-чивость и вызвался преподавать шахматы в своей бывшей начальной школе. Он услышал, что занятий по шахматам, которые он так любил, там больше нет, потому что учитель перешел в другую школу. Паулю было жаль, что дети в школе теперь не могут радовать-ся, играя в шахматы, как радовался когда-то он. И внезапно все обрело новый смысл: Пауль может обучать игре в шахматы, для этого ему придется регулярно выступать пе-ред классом, что отвечает его цели научиться говорить на публике, а то, что он общается с ребятами помладше, облегчает процесс. Паулю оставалось только убедить директора бывшей школы позволить ему попробовать. Остальные дети примерно так же, как Пауль, ищут подходящие занятия. Кто-то работает в домах престарелых, кто-то организовывает школьные занятия в детсадах. Все зависит от склонностей и изучаемых предметов. Дети приобретают опыт собственной инициативы, осознают, что такое быть нужным, испы-тывают, что такое самим менять жизнь других людей в лучшую сторону. В 8, 9 и 10-м классе у школьников есть урок под названием «Вызов» (красивое не-мецкое слово «Herausforderung» дословно означает «призыв расти изнутри наружу»). 125 Самоуправление (организационные структуры) Их приглашают прислушаться к своему нереализованному потенциалу, к тем способ-ностям, что в них дремлют. В течение года старшие ученики организуют и готовят специальную трехнедельную сессию, где они, в одиночку или маленькими группами, заставляют себя выйти из своей зоны комфорта. Одна группа из четырех школьников подготовила трехнедельный поход на выживание в глухом лесу. Они жили в укрытии, которое построили сами, на подножном корму, который сами собирали. Даниэль, ти-пичный экстраверт 16 лет, счел, что для него вызовом будет трехнедельная молчаливая медитация в монастыре. Учитель музыки предложил группе детей в течение трех не-дель усиленно заниматься музыкой по восемь часов в день на заброшенной старой фер-ме. Другие ученики поехали вместе на велосипедах через всю Германию с минимумом денег в запасе, так что им пришлось по пути стучаться на ночлег и просить еду. Такой опыт бывает очень непростым, но школьники в восторге от своих достижений, от того, что они смогли преодолеть внутренние ограничения, превозмочь свой страх, встретив-шись с ним лицом к лицу. Но самый дерзкий эксперимент с ученическим самоуправлением в Берлинской шко-ле носит иной характер. В конце двенадцатого года обучения школьники в Германии сда-ют государственный экзамен. От полученных баллов зависит, в какой университет они смогут поступить. Ставки так высоки, что до сих пор методы обучения в 10–12-м классе оставались традиционными, ориентированными на сдачу тестов в гораздо большей сте-пени, чем того хотелось бы ученикам и преподавателям. И тогда они задались вопросом, возможно ли полностью перестроить программу обучения в 10–12-м классе в соответ-ствии с основополагающими принципами школы, но при этом как следует подгото-вить школьников к госэкзамену? В 2014 г. все ученики старших классов заняты в мас-штабном годовом проекте по изменению методики обучения. Эксперты в проектном мышлении (Design Thinking, методология, разработанная знаменитой дизайнерской фирмой IDEO) помогут детям и учителям во время интенсивной двухдневной работы в проектной мастерской разработать общую концепцию. Ученики и учителя затем бу-дут работать в течение всего года при поддержке ведущих экспертов в области образо-вания, чтобы воплотить эту концепцию в конкретные формы и методы работы. Таким образом, ученики и учителя весьма эффективно перестраивают собственную школу. Учительский коллектив ESBZ тоже руководствуется принципами самоуправления. Обучение — часто профессия для одиночек, но в Берлинской школе это командный вид спорта. На каждый класс есть два учителя-тьютора, поэтому все учителя рабо-тают в тандеме. Три класса образуют своего рода мини-школу — они занимают один этаж с маленькой учительской, где еженедельно встречаются шесть учителей. Эти ми-ни-школы по сути то же самое, что команды FAVI, Buurtzorg или AES, то есть универ-сальные организационные единицы, способные быстро реагировать на ежедневный поток возникающих вопросов и открывающихся возможностей. На бумаге в школе существует традиционная иерархия (это не частная школа, она финансируется из об-щественных средств, поэтому должна иметь положенную структуру из директора, двух заместителей и заместителя по учебной работе). Но мини-школы могут принимать лю-бые решения без одобрения директора школы. Родительский комитет тоже работает на основе самоуправления. Школа создана со специальным статусом — город оплачивает лишь 93% от зарплат учителей, но на со-держание здания и прочие расходы никаких средств не выделяет. Родители должны восполнить недостаток в финансировании. Размер участия рассчитывается в зави-симости от дохода семьи. Чтобы снизить расходы, родители решили ежемесячно по-свящать три часа работе на школу. Что и как они будут делать, решается на основе принципов самоуправления. Например, команда, отвечающая за ремонт, регулярно организует на выходных фестиваль, где 50 родителей в праздничной обстановке с удо-вольствием выполняют грязную работу и приводят в порядок классные комнаты. По-степенно, шаг за шагом, родители создали функциональные и при этом теплые, при-ятные глазу помещения в здании, всего несколько лет назад захудалом, протекавшем со всех сторон. Во внеурочное время в помещении школы проводят семинары. Их посе-щают сотни директоров школ и учителей, желающих понять секрет здешнего волшеб-ства. Занятия (как вы, наверное, уже догадались) ведут почти исключительно ученики, а не учителя или Маргрет Расфелд, основатель и директор школы. Примечательно, что у EBSZ нет никаких дополнительных льгот. Школа, как любая другая в Берлине, обязана сохранять установленное количество учебных часов. Бюджет ее меньше, чем у других государственных средних учебных заведений, даже с учетом вклада родителей. Повторить успех Берлинской евангелической школы может любая школа, поскольку вопрос тут не в деньгах или ресурсах. Все, что нужно, — взглянуть на детей, учителей, родителей и образование свежим взглядом. 127 Самоуправление (процессы) |