Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
расстаться с частью своей власти. А если бы власть не была игрой с нулевой суммой? Если бы мы смогли устроить организацию таким образом, так организовать внутрен-ние процессы, чтобы никому не нужно было бы специально предоставлять право при-нимать решения, потому что, по умолчанию, каждый сотрудник уже наделен всеми полномочиями, а бесправных нет? Первое важнейшее открытие Бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организа-ция в целом от этого становится только сильнее. Эта глава содержит подробное описание структур, лежащих в основе самоуправ-ления Бирюзовых организаций. Мы рассмотрим, как изменяются в новых условиях знакомые современным организациям иерархическая пирамида власти, функции отде-ла персонала, совет директоров, проектные команды. В следующей главе (2.3) подроб-но рассказывается об организации процессов, необходимых, чтобы самоуправление работало: кто какие решения принимает; как движутся информационные потоки; как 84 Глава 2.2 оценивают результаты деятельности сотрудников; как продвигают по службе и выпла-чивают вознаграждение в этих новых структурах. Пример: от Оранжевой парадигмы к Бирюзовой Голландская патронажная служба Buurtzorg (напомню, в переводе с голландского это означает «Уход по соседству»), вероятно, лучший пример перехода от доминирующей на сегодняшний день Конкурентной Оранжевой модели организации к возникающей на наших глазах Эволюционной Бирюзовой. Для начала немного истории: с XIX в. в каждом городском районе Нидерландов и в каждом сообществе живущих по соседству граждан имелся патронажный меди-цинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престаре-лых. Этот местный патронаж — существенная часть голландской системы здраво-охранения — работает рука об руку с семейными докторами и больницами. В 1990-е гг. страховая медицина (на нее с годами стала приходиться оплата большей части ме-дицинских счетов) пришла к логическому умозаключению: почему бы не объединить патронажных медсестер и медбратьев? Помимо прочего, налицо и экономия, и улуч-шение качества услуг. Когда одна из медсестер в отпуске, больна или просто пытается выспаться, кто-то всегда может ее заменить. Если кто-то работает на износ, а у друго-го сотрудника затишье, организация поможет сбалансировать нагрузку. Кроме того, не каждый медицинский работник умеет справляться со всеми типами медицин-ских проблем, а в организации сотрудники с различными навыками дополняют друг друга. Довольно скоро объединяющие медсестер и медбратьев организации начали сливаться, стремясь к увеличению масштаба: с 1990 по 1995 г., всего за пять лет, чис-ло их упало с 295 до 86. Шаг за шагом укреплялись позиции Конкурентной Оранже-вой логики. Появилась специализация: одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись плани-рованием графиков работы и визитов медсестер и медбратьев. Колл-центры при-нимали звонки от пациентов. По мере роста организаций появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев. Чтобы обеспечить точность планирования и эффективность, были установлены нормативы времени лечебных процедур. В одной компании, например, на внутривенные влива-ния отводилось ровно 10 минут, на купание — 15 минут, перевязку — 10 минут, сме-ну компрессионного чулка — 2,5 минуты. Чтобы сократить затраты, разнообразные способы лечения (отныне называемые «продуктами») распределялись в зависимо-сти от квалификации, необходимой для их проведения. Самые опытные и дорогие 85 Самоуправление (организационные структуры) медсестры и медбратья занимались самыми сложными «продуктами», а сотрудники подешевле — всем остальным. Для отслеживания эффективности на дверь дома каж-дого пациента наклеивался штрихкод, медсестры и медбратья должны были скани-ровать его после каждого визита, то есть предоставления своего «продукта». Время фиксировалось в системе, и все действия можно было отследить и проанализировать на расстоянии. Каждое изменение имело вполне определенный смысл с точки зрения Конкурент-ного Оранжевого стремления выиграть от экономии на масштабе и лучшей организа-ции труда. Но общий итог оказался весьма огорчителен и для пациентов, и для медра-ботников. Пациенты и помощники утратили личные отношения. Каждый день (или несколько раз в день, если требовалось) в дома входили новые, незнакомые люди. Па-циенты — часто пожилые, иногда стесненные обстоятельствами — должны были каж-дый раз собираться с силами и заново пересказывать историю своей болезни незнаком-цу — вечно спешащему медику, не имевшему времени выслушать пациента. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты». Связь между людьми пропала, да и качество медицинских услуг оказалось под вопросом: последовательность в лечении не выдерживалась, и, кроме того, разные медсестры оказывались не в состоянии отследить небольшие, но важные изменения в состоянии здоровья пациента, чтобы вовремя принять необходимые меры. Медсестры и медбратья находили такие условия работы унизительными и оскор-бительными. Большинство приходит в медицину по призванию, чувствуя стремле-ние заботиться о тех, кто нуждается в помощи, ведь работа медсестры и медбрата — не та профессия, с помощью которой можно обогатиться. Поэтому подобная практика выглядела издевательством. Одна из медсестер, ныне работающая в Buurtzorg, говорит о бывшем месте службы вот что: «Эта электронная система регистрации, которую надо таскать с собой, целый день сводит тебя с ума. Бывали вечера, когда мне приходилось смотреть до 19 разных пациентов. И мне не оставалось ничего другого, как вбегать, накладывать повязку или колоть и тут же выбегать. Никакой возможности завершить работу качественно, как положено. А по дороге домой продолжаешь думать: “Надеюсь, сестра, что придет после меня, не забудет сделать то или это!”» 1 Другая медсестра рассказывает похожую историю о такой же организации: «В прошлом году я отвечала за 80 пациентов, которых так и не смогла за год узнать поближе… Все планировали где-то там те, кто не знал пациентов вообще. Сбои 86 Глава 2.2 бывали так часто, что иногда я просто не в состоянии была объяснить больным, по-чему никто не придет или почему не учитывается назначенное время. За семь лет у меня сменилось 14 начальников, и от этого я тоже очень устала. Организация стала слишком большой и сложной для понимания. Никто не чувствовал ответственности за пациентов. День состоял из жалоб и конфликтов между коллегами» 2 . Третья медсестра рассказывает вот что: «Организация, в которой я работал раньше, потребовала, чтобы мы продавали паци-ентам лекарства. Это стало последней каплей. Мы должны были продавать товары сети аптек, основанной нашей конторой. Нас глубоко потрясло подобное оскорбле-ние нашей профессиональной и личной чести… И я, и многие коллеги после такого утратили лояльность к нашему работодателю» 3 . У сотрудников центрального офиса работа была ничуть не более осмысленной. Ор-ганизации росли, росло и число уровней управления. Менеджеры на каждом уровне старались честно выполнять обязанности: осуществляли контроль над непосредствен-ными подчиненными, уделяли пристальное внимание каждому отклонению от бюд-жета, перепроверяли каждый запрос на выделение средств, перед любым изменением курса лечения убеждались, что все согласовано с соответствующими специалистами. В этом процессе не оставалось места для инициативы и вдохновенного труда. Buurtzorg произвел революцию в уходе на дому. Компанию основал в конце 2006 г. Йос де Блок. Йос десять лет работал медбратом и затем прошел довольно да-леко по карьерной лестнице, чтобы разобраться с ролью менеджмента и задачами персонала в существовавшей тогда патронажной системе. Убедившись, что изменить ее изнутри нельзя, он решил основать свою собственную 4 . Обслуживание пациентов, по его замыслу, должно осуществляться на основании совершенно иной парадигмы, а организация должна быть устроена совершенно иначе. Компания Buurtzorg стала необычайно успешным предприятием, и за семь лет число сотрудников увеличилось с 10 до 7000 медсестер и медбратьев, а качество обслуживания достигло небывалого уровня. Самоуправляющиеся команды В Buurtzorg медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 или около того пациентов на небольшом, четко определенном участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким 87 Самоуправление (организационные структуры) департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за ме-дицинское обслуживание, но и сами решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они ведут запись пациентов, планируют работу, составляют график отпусков и работы в праздничные дни, управляют делами. Они решают, где снять офис и как его обставить. Они определяют, как лучше вписаться в местное сообщество, какие доктора и аптеки находятся в доступности, как взаимодейство-вать с местными больницами. Члены группы сами контролируют работу, плани-руют индивидуальное и командное обучение, встречаются и решают, как распре-делить между собой задачи, надо ли увеличить команду или разделить ее надвое, если пациентов больше чем достаточно для одной команды, какие меры принять, если продуктивность падает. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно. Уход за больными не разделен на отдельные процедуры. По умолчанию планиро-вание идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестра-ми (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время при-сесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки. Проходят дни и недели — и взаимоотношения укрепляются глубоким взаимным доверием. Уход больше не сводится к уколу или замене повязки, паци-ента воспринимают и уважают как личность, учитывают не только его физические, но и эмоциональные, родственные, духовные нужды. Например, медсестра чувствует, что гордая старая дама перестала звать к себе друзей, родных и близких, потому что стыдится своего болезненного вида. И медсестра может договориться о визите па-рикмахера на дом или позвонить дочери этой дамы, чтобы она помогла той обновить гардероб. Buurtzorg непременно следит за самостоятельностью пациента. Цель в том, что-бы пациент мог заботиться о себе сам настолько, насколько возможно. Что могут сделать пациенты для себя? Могут ли выстроить для себя систему помощи? Есть ли у них члены семьи, друзья или соседи, имеющие возможность регулярно захо-дить и чем-то помогать? Медсестры и медбратья часто звонят их соседям, чтобы узнать, откроют ли те дверь в случае необходимости, если понадобится помощь. Так Buurtzorg весьма эффективно снижает потребность клиентов в медицинских услугах. Раскрывается истинный смысл понятия призвание: организация заинте-ресована в благополучии пациента. В результате клиенты восхищаются тем, как их обслуживают медики из Buurtzorg. Те же чувства испытывают семьи пациен-тов, часто выражающие глубокую признательность медсестре или медбрату за роль, сыгранную в жизни больного или престарелого члена семьи (для патронажно-го медика уход за умирающими вплоть до последних секунд жизни — обычное дело). 88 Глава 2.2 Потрясающие результаты Умение заботиться дано людям от рождения. Наши учреждения или превозносят до небес, или полностью подавляют способность человека к заботе. Джейн Даттон Результаты, достигнутые Buurtzorg на медицинском фронте, потрясают. В 2009 г. ис-следование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Чтобы оценить иронию этой цифры, надо учесть, что со-трудники Buurtzorg при этом находят время на разговоры за чашкой кофе с пациентами и их родственниками, тогда как в других патронажных организациях процедура получе-ния клиентом «продукта» рассчитана по минутам. Пациенты Buurtzorg пользуются услу-гами организации вдвое меньше обычного времени, выздоравливают скорее, становятся более самостоятельными. Число срочных госпитализаций сокращается на треть, а если лечь в больницу все-таки необходимо, то пациент проводит там существенно меньше времени. Для системы социального страхования Нидерландов это весьма ощутимо. В ис-следованиях Ernst & Young установлено: если бы все патронажные организации страны достигли результатов Buurtzorg, экономия составила бы около €2 миллиардов. В масшта-бах США это составило бы $49 миллиардов. Неплохо для простого домашнего ухода за больными! Представьте, чего можно добиться, если тем же способом действовать и в других, несравнимо бóльших медицинских учреждениях. Но никакие цифры не показывают наиважнейшего — ощущений пациентов при эмоциональной поддержке во время болезни или в последние годы жизни. Измерять это цифрами не имеет смысла ни практически, ни в каком-либо более высоком смысле. Точно так же бессмысленно пытаться оценить в долларах гордое ощущение призвания, воскресшее в медсестрах и медбратьях. В командах Buurtzorg постоянно слышится: «Я снова занимаюсь своим делом». Но некоторые цифры все же могут подтвердить уро-вень удовлетворенности работой в Buurtzorg: отсутствие по болезни там на 60% ниже, а текучесть кадров — на 33% меньше в сравнении с традиционными Оранжевыми па-тронажными организациями. Медперсонал традиционных патронажных организаций в массовом порядке покидал их, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Ведь в конце 2006 г. это был стартап с 10 сотрудниками. В 2013 г. там работали две трети участковых патро-нажных медработников страны. Buurtzorg в одиночку коренным образом преобразо-вал ключевой компонент системы здравоохранения Нидерландов. 89 Самоуправление (организационные структуры) Никаких боссов В Buurtzorg нет боссов. Все члены команды — обычно от 10 до 12 человек — медра-ботники. Они сталкиваются с обычными организационными задачами: определяют направления и приоритеты, анализируют проблемы, составляют планы, оценивают качество труда сотрудников и время от времени принимают непростые решения. Вме-сто того чтобы возложить весь груз ответственности за решение управленческих задач на одного человека, босса, они распределяют эти задачи между собой. Команды эффек-тивно самоуправляются и самоорганизуются. Вопрос не в том, чтобы придумать правила получше, вопрос в том, как помочь команде найти лучшее решение. Как усилить возможности членов команд, чтобы им требовалось как можно меньше указаний сверху? Йос де Блок Любой, кто работал в команде, где нет руководителя, знает, как легко работа пре-вращается в кошмар. Тем не менее в Buurtzorg такое происходит исключительно редко. Как же так? Эффективное самоуправление не возникает само собой. Buurtzorg стал весьма эффективным предприятием благодаря поддерживающим программам (тренинги, коучинг, методики), необходимым в повседневной работе самоуправляющегося пред-приятия. Прежде всего, все вновь сформированные команды и новые сотрудники уже существующих команд проходят курс под названием «Методы взаимодействия, осно-ванные на принятии решения» (Solution-Driven Methods of Interaction) 5 , обучаются ком-плексной методике плодотворного и эффективного принятия решений в группе. В ходе тренинга команда углубляет знания в области фундаментальных (и, по иронии судьбы, чаще всего остающихся без внимания) основ взаимодействия между людьми: изучает различные типы слушания и стили общения, порядок проведения собраний, коучинг, а также отрабатывает другие практические навыки. Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди со-бравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методи-ку совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем для обсуждения формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас. Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое 90 Глава 2.2 предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде пред-ложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложе-ния выносятся на групповое решение. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципи-альных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение (например, его собственное!) было бы предпочтительней. Идеального решения, которое мог бы принять любой из присутствующих, возможно, вообще нет, искать его — напрасная трата сил. Решение можно принять при отсутствии принципи-альных возражений, имея в виду, что к обсуждению можно вернуться в любой момент, если появится новая информация. Порядок проведения собрания гарантирует: каж-дый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения. Если, несмотря на тренинги и методики проведения собраний, члены команды зай-дут в тупик, они в любое время могут попросить внешней помощи — или от своего регионального коуча, или от команды фасилитаторов в учебном заведении, где они вместе обучались. Команда, зашедшая в тупик, может также послушать предложения других команд, используя внутреннюю социальную сеть Buurtzorg, поскольку вполне вероятно, что кто-нибудь когда-то уже имел дело с похожей проблемой. Довольно часто для медсестер и медбратьев, пришедших из других организаций, переход к самоуправлению на первых порах бывает труден. Их работа постоянно тре-бует решения довольно сложных вопросов. Например, надо ли назначать еще одного человека в ночную смену, учитывая, что никто не хочет работать ночью? Или предста-вим команду, у которой очень много работы. В это время семья пациентки, за кото-рой ухаживали ранее, говорит: «Наша мама умирает, возьметесь ли вы присматривать за ней?» Перепоручить решение трудных задач некоему боссу медработники не могут. Если напряжение и стресс будут расти, а неприязнь накапливаться, нельзя будет об-винить босса или кого-то еще. Команды знают: только они обладают всей широтой и полнотой власти для решения проблем. Научиться жить с таким количеством свобо-ды и ответственности нелегко, это может занять некоторое время. Неизбежно и часто будут возникать минуты сомнения, отчаяния или замешательства. Это путь раскрытия себя как личности, и для него рождены истинные профессионалы. Многие медсестры и медбратья Buurtzorg вспоминали, с какой радостью и удивлением открывали в себе залежи энергии и мотивации. Все это не было востребовано в организациях с традици-онным управлением. Уточню сразу нечто важное, поскольку тут легко может возникнуть недопонима-ние. В системе Buurtzorg нет субординации, подчинения боссу, но идея вовсе не в том, что все сотрудники команды непременно должны быть равны. В зависимости от темы обсуждения некоторые медсестры и медбратья, естественно, делают или говорят 91 Самоуправление (организационные структуры) больше, основываясь на опыте, заинтересованности или желании принять участие. Одна сестра может быть особенно хорошим слушателем и коучем для коллег. Другая может оказаться ходячей энциклопедией тайных медицинских познаний. Третья мо-жет обладать даром улаживать конфликты внутри команды или среди враждующих членов семьи пациента. Четвертая проявит способности прекрасного организатора. Практически в любой области какие-то участники команды, естественно, могут пред-ложить больше, чем другие. Некоторые составили себе репутацию в какой-то опреде-ленной области не только внутри команды, но и за ее пределами, они консультируют коллег по всей стране. Поскольку привычной иерархии в организации не существует, над ними нет боссов, и в результате освобождается место для развития других, орга-нично и спонтанно возникающих приоритетов — живых, текучих иерархий призна-ния, влияния, опыта и умения (иногда их называют «актуализированными» в противо-вес традиционным «иерархиям доминирования»). Никакого менеджмента среднего звена В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным ко-личеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких региональных менеджеров. Вместо этого — региональные коучи. И это не семантиче-ская уловка, не то же самое под другим названием. В отличие от типичных региональ-ных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет це-лей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. Практика пере-дачи власти по вертикали полностью отброшена: команды медработников не просто наделены властьюверхушкой иерархии, они на самом деле обладают властью, потому что над ними нет иерархии, обладающей властью принимать решения, обязательные для команд. Обычно в традиционных организациях региональный менеджмент — питомник юных карьеристов, устремляющихся вверх. В Buurtzorg не существует управленческой лестницы, по которой можно взбираться. Коучей отбирают согласно способностям к коучингу. Обычно это пожилые медсестры и медбратья с огромным опытом и боль-шими способностями к межличностному общению. Те, кто занимал руководящие по-сты в других патронажных организациях, поступив в Buurtzorg, вынуждены обучаться подходу к своим обязанностям с совершенно другой стороны. Одна из медсестер, ныне коуч Buurtzorg, объясняет так: 92 Глава 2.2 «Мне пришлось бросить прежние привычки. Меня учили контролировать и управлять. Здесь от этого пришлось отказаться. Разница огромна и состоит в том, что я на са-мом деле ни за что не отвечаю. Ответственность лежит на команде и Йосе» 6 . Коучи не имеют никакой иерархической власти, но не стоит заблуждаться на их счет, они играют решающую роль. Самоуправление — не прогулка в парке, в особенно-сти для новых команд, которым предстоит научиться всему в кратчайший срок. Коучи действительно отвечают за все аспекты создания и работы малой организации, насчи-тывающей около 12 человек (напоминаю, что там нет рекрутеров, диспетчеров, опера-торов колл-центров, администраторов, менеджеров). И в то же самое время коучи по-стоянно учатся управлять межличностной динамикой внутри команды, построенной на принципах самоорганизации, лишенной руководителя. Региональный коуч — дра-гоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти соб-ственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зерка-лом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой. Должностной инструкции у регионального коуча нет. Каждого он поощряет искать и развивать собственный, индивидуальный путь, исходя из особенностей характера и талантов, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности. Тем не менее можно выделить несколько неписаных установок культуры Buurtzorg. — Переживать сложные времена — это нормально. В борьбе учатся. В командах, прошедших через трудности, формируются гибкая устойчивость и глубокое чувство общности. Задача коуча не в том, чтобы предотвратить предсказуемые проблемы, а в том, чтобы поддержать команду в решении проблем (и позже по-мочь ее членам поразмыслить, чему они научились и что приобрели). — Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение. — Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению пробле-мы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического под-хода организации к уходу за больными. — Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имею-щихся сил и возможностей внутри команды. Коуч формирует уверенность, что у команды есть все необходимое для решения неизбежных проблем. 93 Самоуправление (организационные структуры) Пределы поддержки — то, что в традиционных организациях назвали бы лими-том количества сотрудников в подчинении, — в Buurtzorg довольно широки. В среднем коуч поддерживает от 40 до 50 команд. Йос де Блок, основатель Buurtzorg и его глава, объясняет: «коучам не следует слишком долго держать все в своих руках, иначе они рискуют слишком вовлечься в жизнь команды, что повредит ее автономии. Сейчас коучи сле-дят только за самыми важными вопросами. Нескольким из самых первых команд Buurtzorg мы оказывали слишком интенсивную поддержку и слишком окружали их вниманием, а сегодня видим, что они более зависимы и менее автономны, чем дру-гие команды» 7 . Возможностей для самостоятельного решения проблем у команд невероятно много. Сверху почти никаких распоряжений не спускают. Есть только несколько основопола-гающих правил, важных, как показал опыт, для практического осуществления само-управления. Этот список правил включает следующие принципы. — В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться. — Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проник-нуть традиционная иерархия. — Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регу-лярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с пациентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую мето-дику коучинга. — Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и раз-работать. — Команды должны составлять годовые планы инициатив в области ухода за паци-ентами, качества обслуживания, тренингов, организационных и других вопросов. — Количество оплаченных часов должно составлять от 60 до 65% для опытных команд 8 . — Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике принятия решений, о которой шла речь раньше. 94 Глава 2.2 Необходимый минимум функций центрального офиса Несколько последних десятилетий мы наблюдаем, особенно на примере крупных ор-ганизаций, разрастание функций центрального аппарата: HR-служба, стратегическое планирование, юридическая служба, финансы, внутренняя коммуникация, управ-ление рисками, внутренний аудит, отношения с инвесторами, тренинг, связи с обще-ственностью, контроль за состоянием окружающей среды, инженерная служба, служба контроля качества, внутреннее обучение. Бюрократия построена людьми и для людей, которые занимаются доказыванием того, что они необходимы, особенно когда сами подозревают, что без них можно обойтись. Рикардо Семлер Для людей на руководящих должностях естественно доказывать, часто с лучшими намерениями, свою значимость, ища способы «добавления стоимости», например, раз-работкой новых правил и процедур, увеличением числа экспертных оценок, поиском новых проблем для успешного решения. В конце концов власть и принятие решений со-средотачиваются очень далеко от передового края. В результате сотрудники непосред-ственно на местах чувствуют себя беспомощными: они вынуждены следовать правилам, часто имеющим смысл только в теории, но не применимым в реальности — ведь они не учитывают всю ее сложность. В Бирюзовых организациях, напротив, центральный аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата. В централь-ном офисе Бирюзовых организаций очень и очень мало сотрудников. При этом они обычно не имеют власти принимать решения, а в полном смысле этого слова несут функцию поддержки, приступая к делу только тогда, когда командам требуется помощь. Центральный офис Buurtzorg, например, расположен в скромном здании в жилом районе Алмело, городка на севере Нидерландов. В этом офисе работают всего около 30 сотрудников, которые поддерживают 7000 медсестер и медбратьев по всей стране. Ситуация сильно отличается от наших привычных представлений о главном офи-се процветающей компании. Никто из 30 сотрудников не занимается записью новых пациентов, планированием, работой колл-центра — тем, что обычно входит в функ-ции центральных аппаратов медицинских организаций. В Buurtzorg работают чрез-вычайно мотивированные сотрудники (компания регулярно получает звание лучшего 95 Самоуправление (организационные структуры) работодателя в Нидерландах), хотя, как и во многих других Бирюзовых организациях, здесь нет HR-службы. Сотрудники центрального офиса Buurtzorg глубоко осознают, что они служат поддержкой командам. Их долг — помогать медсестрам и медбратьям с той же преданностью и ответственностью, с какой те заботятся о своих пациентах. На звонки и электронные письма от членов команд отвечают тут же или в крайнем слу-чае в течение нескольких ближайших часов. Каким образом столь немногочисленный аппарат поддержки справляется с семи-тысячной организацией? Многие из его функций попросту передоверены командам. Например, поиск и набор сотрудников. Если команде нужно расшириться, она ищет новых членов (региональный коуч может проконсультировать, если попросят, но уча-стия в принятии решения не принимает). Идея в том, что команда сможет подобрать человека, который легко вольется в коллектив. Поскольку команды принимают реше-ние сами, каждый вкладывает душу в то, чтобы сделать правильный выбор. Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя. Медсестра Buurtzorg Но как быть с задачей накапливать и обобщать полученный опыт, развивать вну-треннюю экспертизу? В каждой организации существует естественное противоречие между необходимостью привлекать экспертов и необходимостью предоставить сотруд-никам право принимать решения непосредственно на рабочем месте. В Buurtzorg чле-нам ни одной из примерно 600 команд и в голову не придет становиться экспертами в каждом сложном случае из медицинской практики. В большинстве организаций пер-вым побуждением в такой ситуации стало бы создание штата экспертов в центральном офисе. Риск налицо: внутри организации немедленно возникают две касты — высоко-поставленная и, вероятно, высокооплачиваемая группа экспертов и получающие го-раздо меньше специалисты общего профиля, разбросанные по всей стране. В Buurtzorg разработано несколько эффективных альтернатив традиционному как в медицинской сфере, так и в других областях использованию экспертных заключений. — Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться эксперта-ми для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотруд-ники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной области, и связаться с ними. 96 Глава 2.2 — Время от времени в компании образуется команда добровольцев, которая бе-рется исследовать новые области знания, помимо работы с пациентами, и по-лучать нужный опыт (например, каким образом Buurtzorg может лучше адап-тироваться к изменениям в законах). — Когда это действительно необходимо, центральный офис привлекает внешнего эксперта на временной основе, предпочитая избегать увеличения численности сотрудников штаб-квартиры. — Если же специалист взят на работу в главный офис, то у него нет права прини-мать решения, обязательные для региональных команд. Пример из жизни. Однажды на совещании региональных коучей Buurtzorg было внесено предложение нанять специалиста по трудовому законодательству, поскольку многие команды время от времени нуждались в помощи по этим вопросам. Предложе-ние имело смысл. И все же были испробованы другие подходы к решению задачи, и по-сле внимательного рассмотрения оказалось, что большинство вопросов повторяются. Таким образом, решели создать во внутренней социальной сети компании тему «Часто задаваемые вопросы по трудовому законодательству». Это решило большинство про-блем, но год спустя группа коучей поняла: некоторые вопросы по-прежнему возникают, и на них ответов нет. Тогда-то наняли эксперта-фрилансера на несколько дней в месяц, чтобы он отвечал на вопросы команд. Старания избежать или свести к минимуму функции центрального руководства я за-мечал не только в Buurtzorg, но и в других самоуправляющихся организациях, о которых еще расскажу. Отсутствие правил и процедур, навязанных главным офисом, порождает огромное чувство свободы и ответственности во всей организации в целом. Меня могут спросить, почему же тогда большинство существующих ныне организаций так сильно полагаются на центральный аппарат? Думаю, что на то есть две главные причины. — Централизация вспомогательных функций дает экономию на масштабе — по крайней мере, так принято считать. Экономию за счет масштаба легко пред-ставить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсут-ствия мотивации практически невозможно. — Сосредоточение ключевых функций поддержки в центральном офисе дает CEO и руководству ощущение контроля над сотрудниками «в поле». Лидеры организаций очень редко оглашают эту причину существования центрального аппарата, но она более чем реальна. В старой метафоре организации как маши-ны функции центрального аппарата — словно штурвал, с помощью которого 97 Самоуправление (организационные структуры) топ-менеджмент в буквальном смысле рулит предприятием. Штурвалы всегда под рукой, всего в нескольких дверях дальше по коридору в главном офисе. И все же часто это всего лишь иллюзия контроля. С точки зрения центрального руководства, правила и процедуры всегда имеют смысл, и надо оказаться непо-средственно «в поле», чтобы испытать на себе разрушительный и удручающий эффект, который эти правила сплошь и рядом производят, и понять, как часто люди изощряются, чтобы обойти или проигнорировать их. Лидеры Бирюзовых организаций, таким образом, должны дважды выразить до-верие к сотрудникам: во-первых, отказавшись от гарантированного успеха (экономии за счет роста масштаба) ради чего-то гораздо менее определенного, но, возможно, бо-лее выгодного (ничем не стесненной мотивации сотрудников). А затем, отказавшись от менеджмента среднего звена как от органа перераспределения полномочий, руково-дители должны избавиться от иллюзии, будто сосредоточение поддерживающих функ-ций в центральном офисе компании способно обеспечить контроль над сотрудниками на местах. Синие воротнички*превращаются в Бирюзовые Организация вроде Buurtzorg кажется вполне естественной областью для самоуправле-ния. Медсестры и медбратья по большей части не планируют взобраться по карьерной лестнице и стать менеджерами, даже если такая лестница в организации существует. Когда я начал исследования, приведшие к появлению на свет этой книги, я предпо-лагал, что, вероятно, найду примеры Бирюзовых организаций только в профессиях, предполагающих служение: медицине, образовании, некоммерческом секторе. И мне было очень приятно ошибиться в своих предположениях, и даже не один раз. FAVI, французское семейное предприятие (меднолитейный завод), было создано в конце 1950-х гг. и начинало с отливки латунных деталей для смесителей. Сегодня бόльшую |