Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
приделан мозг? Генри Форд Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимаются наверху и спускаются вниз че-рез нисходящие уровни управления. Постоянная угроза насилия, исходящая от вер-хушки Красных организаций, уступает место более тонким и сложным механизмам контроля. Создается целый свод внутренних правил, и на часть персонала возлагает-ся ответственность за их соблюдение. Эти сотрудники наделяются правом применять дисциплинарные меры к другим и использовать наказания там, где необходимо. Опо-здал на работу — часть твоей зарплаты будет удержана. Еще раз опоздал — будешь от-странен от работы на день. Еще раз — тебя уволят. В соответствии с мировоззрением на этой стадии развития организаций сотруд-ники по большей части ленивы, нечестны, нуждаются в присмотре. Их надо контро-лировать, им необходимо точно говорить, что от них требуется. Широкое участие сотрудников в управлении, с Конформистской Янтарной точки зрения, просто неле-по. Управление основывается на принципе «отдавай распоряжение и контролируй исполнение» и на убеждении, что нужные результаты могут быть достигнуты только так. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна. Новшества, критическое мышление и самовыражение не требуются (и часто не встречают поддержки). Сотрудники получают только информацию, необходимую для работы. Люди как ресурс практически полностью взаимозаменяемы: личный та-лант не отличают и не развивают. 36 Глава 1.1 Если оценивать с высоты более поздних стадий развития, в такой парадигме страш-но тесно. Но по сравнению с Красной парадигмой Янтарная — существенный прогресс. Даже те, кто выполняет однообразную, рутинную работу у подножия иерархической пирамиды, получили бóльшую степень свободы. В Красных организациях люди выну-ждены изо дня в день драться, чтобы защитить свое место под солнцем (если не свою жизнь) от босса, от его приближенных, от их подчиненных. По сравнению с этим по-рядок и стабильность Янтарных организаций — тихая гавань спасения. Нам больше не надо оглядываться по сторонам в вечном ожидании угрозы и опасности отовсюду. Достаточно просто следовать правилам. Если Красные организации — это стаи волков, то для Янтарной стадии подходит другая метафора: в хорошей организации все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутрен-ние процессы и четкие правила, кто что делает. Рядовым сотрудникам у подножия пи-рамиды положено строго следовать приказам, не задавая лишних вопросов, чтобы все войско исправно маршировало вперед. Социальная маска Большая численность и стабильность Янтарных организаций возможны пото-му, что люди на Конформистской Янтарной стадии сознания довольствуются сво-им и не стремятся урвать побольше. На этой стадии сознания люди отождествляют себя со своими социальными ролями, с определенным местом внутри организации. В Янтарных организациях изобретены, формализованы и распространены исполь-зование титулов, рангов и униформы для подкрепления идентификации. Облачение епископа свидетельствует, что в нем не обычный священник. Генеральскую форму невозможно спутать с лейтенантской или формой рядового даже издали. На за-водах и по сей день владелец, инженер, бухгалтер, бригадир и рабочий стараются одеваться по-разному. Когда мы надеваем одежду, вместе с ней мы надеваем на себя и хорошо опознаваемую социальную маску. Мы усваиваем манеру поведения, ко-торую ожидают от людей нашего ранга и нашего рода занятий. Если я рабочий, это означает, что я не только ношу иную спецодежду, чем инженер. Я ем в рабочей сто-ловой, он ест в заводском ресторане. Темы разговоров, шутки и способы самовы-ражения в разных кругах тоже очень различаются. Социальная стабильность дости-гается ценой ношения маски, умения отделиться от своей уникальности, от личных стремлений, нужд и переживаний. Вместо всего этого мы выбираем социально приемлемое «я» (эго). Исторически иерархическое расслоение в организациях идет параллельно с со-циальной стратификацией: рядовых священников набирали из крестьян; епископов и кардиналов — из слоя аристократии. На карьерной лестнице велики промежутки 37 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели между ступенями: выходец из рабочего класса (а тем более женщина) не сможет до-браться до вершин менеджмента. К счастью, это жесткое социальное расслоение в со-временных обществах исчезло. Но нынешние Янтарные организации все еще склонны выстраивать иерархические структуры, хотя и более изощренные. В государственных учреждениях, школах и армии для должности выше определенного уровня по-прежне-му требуется или специальный диплом, или выслуга лет. При продвижении по службе самого квалифицированного сотрудника могут обойти и назначить того, кто соответ-ствует установленным критериям. Мы против них Социальная принадлежность — самая важная составляющая Конформистской Ян-тарной парадигмы. Ты либо входишь в нашу группу, либо нет: или мы, или они! Эта демаркационная линия проходит через все Янтарные организации. Медсестры — док-тора — администраторы; полевые сотрудники — офисный персонал; маркетинг — фи-нансы; передовая — штаб; обычные школы — привилегированные школы и т. д. Чтобы отвлечь сотрудников от внутренних раздоров, все проблемы и ошибки обычно вешают на других. Для Янтарных организаций характерны функциональные анклавы, и каж-дая группа с подозрением следит за другой со своей сторожевой башни. Внутреннее взаимное доверие Янтарные организации обычно пытаются восстановить через кон-троль: создаются процедуры, которых вынуждены придерживаться все, независимо от подразделения. Если внутри организации существуют границы и барьеры, то от окружающе-го мира организацию отделяет настоящий крепостной ров. Янтарные организации стараются во всем, в чем только можно, быть самодостаточными и автономными, чтобы не было никакой необходимости во внешней среде. Первые заводы по произ-водству автомобилей имели собственные каучуковые плантации и сталелитейные заводы, открывали собственные пекарни и обеспечивали сотрудников социальным жильем. Работники, таким образом, «принадлежали» организации: подразумева-лось, что они там пожизненно и что организация — центр их жизни. Возможность увольнения несла двойную угрозу: сотрудник рисковал потерять и социальную иден-тичность, которую ему давала работа, и все привычные социальные связи. Тот, кто решался покинуть организацию, часто сталкивался с недоумением окружающих, а то и обвинялся в предательстве. Даже сейчас, хотя и в более мягких формах, для Янтарных организаций (часто это государственные учреждения, школы и армия) по-жизненная работа — норма, явная или неявная, и жизнь многих сотрудников вра-щается вокруг работы. Тот, кто чувствует себя в Янтарной организации плохо и ре-шает уйти, проходит через болезненный процесс отказа от старой нормы и освоения новой. 38 Глава 1.1 Конкурентная, или Оранжевая, парадигма 8 На Оранжевой стадии мир открывается с новой стороны. Мы смотрим на него уже не как на неподвижную вселенную, управляемую незыблемыми правилами, а как на сложный механизм, своего рода заводной апельсин*. Механизм этот можно исследо-вать и понять, как он работает изнутри, каким законам природы подчиняется. Нет ни-чего абсолютно правильного и абсолютно неправильного, есть вещи, которые просто работают лучше, чем другие. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Чем лучше я понимаю, как устроен мир, тем большего успеха могу достичь, а лучшее решение то, которое дает оптимальный результат. Цель жизни — обогнать, преуспеть в социально приемлемых формах, сыграть как можно лучше теми картами, которые тебе сданы. Когнитивный сдвиг, подъем на новую ступень сознания внутри этой парадигмы хорошо описан в эксперименте Пиаже, на который ссылается Кен Уилбер: «Человеку дают три стакана прозрачной жидкости и сообщают, что их можно смешать так, чтобы получился желтый цвет. Ребенок на конкретно-операциональной стадии интеллекта**просто начинает бессистемно смешивать жидкости. Подросток на фор-мально-операциональной стадии***сначала составит общую картину: необходимо по-пробовать смешать стакан А со стаканом В, потом А с С, потом В с С и т. д. Если вы спросите его, почему, он ответит примерно так: “Ну, я должен перепробовать по оче-реди все возможные комбинации”. Это означает, что теперь человек способен представлять различные возможные миры. Впервые усваиваются концепции “что, если” или “как если бы”. Перед нами от-крываются все возможности идеализма. Вы можете вообразить, что могло бы быть! Подростковый возраст — фантастическое время не только благодаря расцветающей сексуальности, но и благодаря возможности всех этих миров, открывающихся перед мысленным взором. Это “возраст разума и революций”» 9 . Обладая такой когнитивной способностью, можно подвергать сомнению групповые нормы и унаследованный status quo. На Западе Конкурентное Оранжевое мышление начало пробивать бреши в незыблемых христианских ценностях Конформистского Ян-тарного мира в эпоху Возрождения. Но сначала оно было ограничено крайне узким * Ассоциация с названием романа Э. Берджесса «A Clockwork Orange», отсюда цвет парадиг-мы. Прим. пер. ** Термин Пиаже для Янтарной стадии. Прим. авт. *** Обладающий Оранжевым интеллектом. Прим. авт. 39 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели кругом, главным образом учеными и художниками. В эпоху Просвещения и промыш-ленной революции Оранжевое мышление стало гораздо шире распространяться и про-являться внутри образованных кругов. После Второй мировой войны в западном мире до Конкурентной Оранжевой парадигмы поднялся уже значительный процент населе-ния в целом. Сегодня Оранжевое мировоззрение доминирует среди лидеров бизнеса и политики. Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и пред-принимательству. Всего за два века — краткий миг в истории нашего биологического вида — оно вывело нас на невиданный прежде уровень процветания. Оранжевое мыш-ление прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справи-лось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах и сейчас стремительно осуществляет то же волшебное преображение и в развивающихся странах. Однако каждое мировоззрение при взгляде с более высокой ступени развития об-наруживает и темные стороны. Темную сторону Конкурентной Оранжевой парадиг-мы трудно не заметить: алчность крупных корпораций, недальновидная политика, основанная на сиюминутной выгоде, избыточная долговая нагрузка, культ потреб-ления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов планеты и экосистем. Что не отменяет, конечно, огромную степень свободы, которую принес нам подъем на эту стадию развития сознания. Мы ушли от мысли, что авторитет всегда знает правиль-ный ответ (новый тип мышления опирается на совет эксперта, с новой точки зрения показывающего сложные механизмы мироустройства). Оранжевая парадигма привно-сит здоровую долю скептицизма в стремление объяснить мир одним-единственным определенным образом и впервые позволяет отправиться на поиски истины, не об-ращая внимания на религиозные догмы и политические авторитеты и не рискуя при этом жизнью. Мы можем теперь оценивать и перерастать условия, в которых родились, освобождаться от мыслей и поведения, которые навязали бы нам в прежние времена наша поло-ролевая принадлежность и слой общества, к которому мы принадлежим. Если Красное мировоззрение ставит в центр эго, Янтарное — социальную группу и эт-нос, то Оранжевое позволяет перейти к мироцентричности. С Оранжевой точки зрения, каждый должен иметь возможность свободно доби-ваться своих жизненных целей. Лучшие в своей области делают это самым эффектив-ным образом. На практике, однако, Конкурентная Оранжевая парадигма не разрешила противоречий традиционной Конформистской Янтарной модели в той мере, в какой обещало Оранжевое мировоззрение. Поскольку людям необходимо быть социально успешными, они готовы принимать общие нормы, если это им выгодно. Те, кто достиг успеха в конкурентной борьбе, как правило, рады воссоздать заново формы социаль-ного неравенства: они переезжают в более привилегированные районы, вступают в за-крытые клубы, помещают детей в дорогие школы. Люди, действующие на основании 40 Глава 1.1 этой парадигмы, часто настроены скептически по отношению к религиозным обрядам, но многие, не имея личной веры, поддерживают видимость религиозной принадлеж-ности, если это полезно для жизни в обществе (а также в качестве страховки на случай, если Страшный суд все-таки состоится). Взгляд на мир с Оранжевой ступени развития сознания предельно материали-стичен: реально только то, что можно увидеть и потрогать. Конкурентная Оранжевая парадигма подозрительна к любым формам духовного и потустороннего, потому что на этой стадии трудно поверить во что-то, чего нельзя проверить на практике. Наше неодухотворенное «я» (эго) не задает глубоких вопросов и достигает предела домини-рования на этой стадии, поскольку мы привносим эгоистические устремления во все надежды на успех в конкурентной борьбе. В материальном мире большеобычно по-нимается как лучше. Мы строим наши жизни на основании неявного предположения: достижение следующей цели (очередное продвижение по службе, обретение спутника жизни, переезд в новый дом или покупка машины) сделает нас счастливее. На Оранже-вой стадии сознания мы весьма эффективно живем в будущем, поглощенные назойли-выми мыслями, что надлежит сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе. Мы с трудом можем соотнести их с настоящим, чтобы насладиться дарами и свободой, полученными благодаря подъему на Оранжевую стадию сознания. Оранжевые организации Современные представители Красных организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры Янтарных организаций. Живое во-площение Оранжевых — крупные международные корпорации. Выберите любой из-вестный современный бренд, скажем, Walmart, Nike или Coca-Cola, и вы, скорее всего, попадете на организацию, структура, внутренние процессы и культура которой вдох-новлены Конкурентным Оранжевым мировоззрением. В смысле эффективности Янтарные организации превзошли все, о чем могли толь-ко мечтать Красные. Конкурентная Оранжевая стадия — следующий уровень, гаран-тирующий результаты совершенно нового порядка благодаря трем дополнительным открытиям: новаторство, ответственность, меритократия. Оранжевое открытие № 1: новаторство Как показывает эксперимент Пиаже со смешиванием жидкостей, люди, действующие на основе Оранжевой парадигмы, могут жить в мире возможностей — того, чего пока нет, но что когда-нибудь будет. Они оценивают status quo и вырабатывают способы его улучшить. Неудивительно, что лидеры Оранжевых организаций не устают повторять: 41 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели перемены и инновации — не угроза, а шанс. Оранжевые организации создали условия для начала эры небывалого новаторства, за два последних века вызвавшего огромный скачок благосостояния. Они открыли направления деятельности, не существовавшие ни прежде, ни, как правило, и сейчас в Янтарных организациях: научные исследова-ния, маркетинг, развитие продуктовых категорий. Янтарные организации приводятся в действие процессами, Оранжевые организации — процессами и проектами. Оранжевые организации принимают пирамиду в качестве базовой структуры, но проделывают дыры в ее жестких функциональных и иерархических связях с помо-щью проектных групп, виртуальных команд, кросс-функциональных рабочих групп, штатных экспертов и внутренних консультантов, чтобы ускорять коммуникацию и по-ощрять нововведения. Оранжевое открытие № 2: ответственность Когда я отдаю министру приказ, способы его исполнить я оставляю на его усмотрение. Наполеон Бонапарт Это тонкая, но очень существенная перемена в концепции лидерства и стиле управ-ления. Янтарное «отдавать распоряжение и контролировать исполнение»преврати-лось в Оранжевое «предвидеть изменения и контролировать ситуацию», Когда надо вводить много новшеств и делать это быстрее, чем кто-то другой, способность одно-временно подключать к делу как можно больше умов становится конкурентным пре-имуществом. Такая способность становится конкурентным преимуществом. Более крупным частям организации надо дать место для маневра, они должны быть ответ-ственны за свою часть работы, наделены правами и полномочиями, чтобы думать и действовать. Проблема решается посредством управления по целям. Топ-менедж-мент определяет общее направление, спускает вниз формулировки целей и устанавли-вает точки контроля на пути к желанному результату. До определенного уровня ру-ководство не заботит, каким образомцели будут достигнуты, если они достигаются. Этот основанный на ответственности подход вызвал к жизни общеизвестный ныне комплекс управленческих процессов, включающий определение целей (предвидение) и реализацию (контроль). Вкратце это стратегическое планирование, среднесрочное планирование, годовые циклы бюджетирования, ключевые показатели эффективно-сти и сбалансированные системы ключевых показателей. В Конкурентной Оранжевой парадигме людьми движет стремление к материальному успеху. Неудивительно, что Оранжевые организации разработали систему мер по стимулированию внутренних процессов, мотивирующую сотрудников на достижение поставленных целей. Эти меры 42 Глава 1.1 включают оценку результатов деятельности персонала (performance appraisals), систему материальных поощрений, премии за качество и опционы. Говоря проще, Янтарная ор-ганизация надеется только на кнут, Оранжевая — еще и на пряник. Если смотреть с точки зрения степени свободы, это реальное достижение. Мене-джеры и рядовые сотрудники имеют возможность проявить творческое начало и та-лант, им предоставлена широкая возможность самостоятельно решать, как они хотят достигнуть целей, и это делает работу значительно более интересной. И когда систе-ма материального стимулирования хорошо налажена (цели личности и организации уравнены по значимости), традиционно враждебные отношения между рядовыми со-трудниками и лидерами могут быть смягчены стремлением к взаимовыгодным целям. Опыт показывает, что, к сожалению, Оранжевые организации не всегда выполняют обещание работать, используя принципы управления по целям. Страхи человеческо-го эго часто подрывают добрые намерения. Возьмем, к примеру, делегирование пол-номочий как необходимое условие поощрения нововведений и мотивации сотрудни-ков. Оно действительно имеет смысл в рамках Конкурентной Оранжевой парадигмы. Но на практике страх лидеров потерять контроль превосходит способность делиться полномочиями, и они продолжают решать на самом верху то, что следовало бы пору-чить сотрудникам на более низких ступенях иерархии. Возьмем, к примеру, процесс утверждения и пересмотра бюджета. Бюджет опре-деляет цели для всех и каждого в организации и оставляет исполнителям место для маневра. В теории это абсолютно разумный подход. Но любой, кто участвовал в про-цессе, знает, как быстро он начинает давать сбой. Топ-менеджмент требует от подразде-лений предоставить видение бюджета, в ответ сотрудники занимают глухую оборону и начинают вести торг: они стремятся утвердить самый низкий уровень показателей, чтобы наверняка достичь согласованных целей и получить бонусы. В результате у топ-менеджмента не сходятся концы с концами, и руководство навязывает подчиненным бюджетные показатели, по их прикидкам, сходящиеся с тем, что обещано акционерам. Ведь топ-менеджмент тоже хочет бонусы. И сотрудникам рангом ниже ничего другого не остается, как согласиться. Вместо открытого обсуждения, что реально осуществимо, а что нет, сотрудники организации обмениваются экселевскими табличками с фиктив-ными прогнозами, продиктованными страхом несоответствия нужным цифрам. Та-ким образом, процесс бюджетирования не достигает основной цели — сделать людей ответственными и мотивировать их на достижение результата. Оранжевое открытие № 3: меритократия Оранжевые организации приняли в качестве исходного условия революционный принцип меритократии — системы, согласно которой статусное отличие люди получа-ют благодаря способностям. Теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может 43 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели каждый, и при этом никто не обречен вечно оставаться на одной и той же должности. Курьер может стать CEO*, даже если это женщина из самых низов. Это колоссально рас-ширяет кадровый резерв, поскольку каждому предоставлена возможность карьерного роста. Распространяется убеждение, что талант каждого должен быть развит и каждый должен быть помещен в ту клеточку органиграммы, где он принесет максимум пользы организации в целом. Подъем от расслоения общества на Янтарной стадии к мерито-кратии Оранжевой стадии вызвал к жизни современную службу HR со всем набором инструментов, включающим оценку результатов деятельности персонала (performance appraisals), систему материального поощрения (incentives), планирование людских ресур-сов, хедхантинг, тренинги по развитию лидерских качеств, планирование карьеры и т. д. Трудно переоценить историческую значимость меритократии. Для своего времени это было подлинное открытие в социальной области. Меритократия дала возможность выби-рать (по крайней мере, в теории) профессию, наилучшим образом соответствующую та-ланту и призванию. Да, мы по-прежнему часто забываем о призвании ради пожизненного места работы (как мы помним, важнейшее условие на предыдущей, Янтарной стадии). Те-перь люди сами берут на себя ответственность за управление своей карьерой. Предполага-ется, что сотрудники будут менять место работы каждые несколько лет, либо перемещаясь внутри организации, либо покидая компанию, если это необходимо. Чтоб быть успешным, надо постоянно создавать образ успеха, вот моя философия. Бадди Кейн, «король недвижимости» из фильма «Красота по-американски»** Меритократия обычно отказывается от символов социального статуса. Обязатель-ная униформа, которая используется для наглядного обозначения ранга, отвергается, принимается более свободный бизнес-стиль. Поскольку, двигаясь по карьерной лест-нице, сотрудники часто меняют должности, Конформистское Янтарное сращение лич-ности с местом работы и рангом в иерархической пирамиде слабеет. Вместо этого люди склонны надевать профессиональные маски. Каждый всегда должен выглядеть так, будто занят важным делом, но при этом спокоен, компетентен и владеет ситуацией. Рациональность превыше всего: наши чувства, сомнения и мечты должны скрывать-ся за маской, чтобы не сделать нас уязвимыми в конкурентной борьбе. Наша идентич-ность более не связана с рангом и титулом, вместо этого она сливается с потребностью выглядеть преуспевающими, готовыми к очередному карьерному шагу вперед. * СЕО — генеральный директор. Прим. ред. ** «American Beauty», фильм режиссера С. Мендеса (1999). Прим. ред. 44 Глава 1.1 В целом на рабочих местах сейчас не в ходу униформа, чего не скажешь о знаках статуса. Директора получают просторные угловые кабинеты, наслаждаются зарезер-вированными местами для парковки, летают первым классом, получают крупные оп-ционы. Их подчиненные летают эконом-классом и теснятся в ячейках за перегородка-ми. Привилегии вполне совместимы с меритократией: лидеры вносят самый большой вклад в успех предприятия, поэтому им надо предоставить все возможности. Кроме того, они этого заслуживают. Если ты умный и много работаешь, все это будет и у тебя. Организации как машины В Конкурентной Оранжевой парадигме организации мыслятся как машины — насле-дие механистического подхода промышленной эры. Профессиональный сленг инже-неров, которым мы пользуемся, говоря об организациях, демонстрирует, как глубоко (хотя часто бессознательно) укоренено в нас это сравнение. Мы говорим об учетных единицах и уровнях, входящих потоках и исходящих потоках, эффективности и ре-зультативности, о том, что надо нажать на рычаги и перевести стрелки, ускориться и притормозить, оценить масштаб проблемы и взвесить решение, пользуемся терми-намиинформационные потоки, узкие места, реинжениринг, сокращение. Главы пред-приятий и консультанты проектируют. Люди и ресурсыдолжны быть тщательно при-ведены в соответствие и откалиброваны, в точности как детали машины. Перемены должны быть спланированы, а затем внедренысогласно плану. Если какие-то детали «машины» выбиваются из заданного ритма работы, тогда, вероятно, нужно принять оперативные меры(устроить небольшой тимбилдинг), точно так же как в машину до-бавляют масло, чтобы шестерни меньше изнашивались от трения. Безличные индустриальные метафоры в точности передают подвижный характер Оранжевых организаций (по сравнению с Янтарными организациями, которые мыс-лятся как жесткие сочетания иерархии и правил). В Оранжевых организациях есть ме-сто для приложения личной энергии, творческого начала и новаторства. В то же время сравнения с механизмом, при всей их активности, дают понять: такие организации бы-вают безжизненными и бездушными. Каждой парадигме присущ свой стиль лидерства, мировоззренчески обусловлен-ный. Импульсивный Красный стиль предполагает лидеров-хищников. Конформист-ский Янтарный стиль — абсолютный авторитет. Если придерживаться машинных метафор, Конкурентный Оранжевый лидер смотрит на управление с точки зрения ин-женера. Менеджмент на этой стадии развития человеческого сознания обычно ориен-тирован на результат, сосредоточен на решении материальных проблем, ставит цели и задачи выше человеческих отношений. Здесь ценится бесстрастная, объективная ра-циональность, чувства всегда под подозрением, а вопросы о смысле поставленной цели неуместны. 45 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Теневые стороны Оранжевой парадигмы Чем ярче свет новой стадии развития, тем более темную тень он отбрасывает. Одна из теневых сторон Оранжевой стадии — оголтелое стремление к новизне. Предпри-ниматели не только обслуживают все наши базовые потребности, они пытаются со-здавать потребности, больше и больше потребностей. Это помогает питать иллю-зию — чем больше у нас чего угодно (имущества, одежды по последним веяниям моды, средств омолаживания тела), пусть в действительности мы в этом не нуждаем-ся, тем более мы счастливы и довольны жизнью. Не сразу, но постепенно становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях и нежиз-неспособно как с финансовой, так и с экологической точки зрения. Мы достигли ста-дии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент — онкологическое заболевание. Все больше людей сегодня обладают средствами для жизни, но не имеют смысла жизни. Виктор Франкл Еще одна теневая сторона Оранжевого мировоззрения проявляется в том, что успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если прини-мать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста. Характерная для Оранжевых организаций болезнь — кризис среднего возраста. Двадцать лет мы играем в эту игру, гоняясь за успехом. А потом понимаем, что до вершины не добраться или что верши-на — совсем не то, что нам нужно. Теоретически работа в Оранжевой организации может стать средством самовыражения и принести чувство удовлетворения. Но ко-гда год за годом все сводится к целям и цифрам, точкам контроля и дедлайнам, еще одной реструктуризации и созыву еще одной кросс-фукциональной рабочей группы, поневоле в голову приходит вопрос о смысле всего этого. Появляется желание чего-то большего. Принимая во внимание корпоративные скандалы последних десяти лет, можно до-бавить, что самая очевидная теневая сторона современных организаций — безудерж-ная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, подкупает органы надзора, заигрывает с правительством, чтобы пла-тить как можно меньше налогов или не платить их вовсе, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам. 46 Глава 1.1 Плюралистическая, или Зеленая, парадигма 10 Конкурентная Оранжевая парадигма заменила абсолютное знание Янтарной парадиг-мы иным стандартом: работает или не работает. Плюралистическое Зеленое миро-воззрение считает и этот подход слишком упрощенным. Люди живут не только успе-хами и провалами. В Плюралистической Зеленой парадигме старательно учитываются темные стороны Оранжевой, которые ложатся тенью на жизни отдельных людей и об-щества в целом: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества. Плюралистическая Зеленая стадия сознания крайне внимательно относится к чув-ствам. Все точки зрения заслуживают равного уважения. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса. На этой стадии эго стремится интегрироваться, стать частью целого, поддерживать со всеми гармоничные и тесные связи. Оранжевое мировоззрение предлагает свободному человеку самостоя-тельно налаживать отношения со всем миром сразу. Зеленое хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Дело не в том, что отдельные личности вырываются из плена заранее определенных ролей: вообще все здание каст и слоев общества, патри-архальности, организованной религии и прочих подобных структур должно рухнуть и рассыпаться в прах. В промышленно развитых странах в XVIII–XIX вв. небольшие группы людей с Плюралистическим Зеленым мировоззрением начали отстаивать отме-ну рабства, права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. Кен Уилбер (Ken Wilber) говорит об этом так: «Вместе с подъемом к принципам разума и мироцентрической морали мы наблюда-ем расцвет современных освободительных движений: освобождение рабов, женщин, неприкасаемых. Теперь имеет значение не то, что правильно для меня, моего племе-ни, моей мифологии или моей религии, а то, что справедливо и правильно для всех людей, независимо от расы, пола, касты или вероисповедания. Таким образом, в течение примерно века, в период приблизительно от 1788 до 1888 г., рабство было объявлено вне закона и уничтожено в каждом разумно устроенном индустриальном обществе планеты. Согласно моральным установкам и эгоцентричного красного мировоззрения, и традиционного этноцентрического Янтарного мировоззрения, рабство вполне приемлемо, потому что равное уважение и равная ценность распространяются не на всех людей, а по большей части на тех, кто принадлежит твоему племени, твоей расе или богу, которого ты для себя выбрал. Но для посттрадиционной моральной установки рабство совершенно неправильно, просто недопустимо. <…> 47 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Практически по тем же причинам по всему миру наблюдается и подъем феми-низма, борьбы за права женщин, начало которого обычно относят… к публикации книги Мэри Уолстонкрафт (1792). Фактически это было началом периода деятельно-сти множества освободительных движений. [Демократия] также по любым меркам — радикально новая норма права. Древ-ней Греции совершенно не свойственен подобный универсальный подход. Позволю себе напомнить, что в греческих “демократиях” один из трех жителей был или рабом, или женщиной, или ребенком. И аграрная экономика никак не могла поддержать от-мену рабства» 11 . В конце XVIII — начале XIX в. Плюралистической Зеленой точки зрения придер-живалась лишь небольшая часть элиты, но именно она во многом сформировала мыш-ление западного мира. В ХХ в. число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960–1970-е гг. его воспринимали даже с чрезмерным эн-тузиазмом. Сейчас Оранжевое мировоззрение преобладает в бизнесе и политике, а Зе-леное хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях, среди социальных работников и активистов местных сообществ. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее ре-зультатов. На Конкурентной Оранжевой стадии сознания члены организации стремят-ся принимать решения сверху вниз на основании объективных данных, экспертных за-ключений и моделирования ситуаций. На Плюралистической Зеленой стадии процессы принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого, противоре-чащие точки зрения приводятся к консенсусу. Оранжевая парадигма превозносит главу организации, принимающего судьбоносные решения. Зеленая настаивает, что лидеры организаций служат тем, для кого они лидеры. Зеленая моральная установка благородна, великодушна, исполнена сопереживания, внимания к другим. Пока в мире все еще суще-ствуют неравенство, нищета и дискриминация, в жизни должны быть куда более важные цели, чем эгоистическое стремление сделать карьеру и добиться успеха. Тем не менее и Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблени-ем терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых. Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и про-тиворечивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично, поскольку открывает путь злоупотреблениям. Зеленое мировоз-зрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив. 48 Глава 1.1 Зеленые организации Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале Зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Некоторые делают ре-шительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начи-нают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают реше-ния путем консенсуса, пусть никто не занимает позицию лидера (или, если нужно, пусть лидеры сменяются путем ротации).Некоторые экспериментаторы-радикалы пытались создать новое будущее в соответствии с этими принципами, например внутри коопера-тивного движения конца XIX — начала ХХ в. (возникшего как ответ на вопиющее не-равенство в результате промышленной революции) или в коммунах 1960-х гг. (вдохнов-ленных контркультурами того времени). Оглядываясь на прошлое, мы понимаем, что подобные эгалитарные организации так и не смогли добиться заметных успехов в тече-ние значительного периода времени 12 . Достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик, и тогда, естественно, чтобы дело хоть как-то сдвинулось с места, на-чинаются закулисные игры и интриги. Власть нельзя просто устранить. Как Лернейская гидра, она может где угодно отрастить новые головы взамен утраченных. Крайний эгалитаризм признан тупиковым путем. Тем не менее Зеленая стадия развития сознания, как и предыдущие, принесла новые открытия в области моделей организаций. Некоторые особо прославленные и успешные предприятия последних десятилетий, например Southwest Airlines, производители мороженого Ben & Jerry’s и сеть магазинов The Container Store, работают на основе Зеленых внутренних процес-сов и культуры. Зеленое открытие № 1: расширение полномочий Зеленые организации сохраняют меритократическую иерархию Оранжевых, но при-нятие большинства решений перепоручают сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» ежедневно напрямую сталкиваются с множеством реальных проблем и, таким образом, им вполне можно доверять: они примут на месте лучшее решение, чем эксперты, кото-рые смотрят на задачу издали. Наземные подразделения Southwest Airlines, например, знамениты тем, что наделены полномочиями искать творческие решения возникаю-щих у пассажиров проблем, тогда как их коллеги в большинстве других авиакомпаний не могут отступать от должностной инструкции. 49 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Децентрализация и расширение полномочий — нелегкое искусство. Высший и средний менеджмент фактически просят поделиться властью и частично отказаться от контроля. Компании такого типа обнаружили: чтобы такое решение сработало, необхо-димо очень четко и недвусмысленно оговорить, что такое Зеленое лидерство, что именно ожидается от людей на средних и высших руководящих постах. Зеленые лидеры не долж-ны бесстрастно решать проблемы (как в Оранжевой организации), они должны быть по-мощниками, прислушиваться к подчиненным, наделять их полномочиями, мотивировать, развивать. Становлению такого лидера-помощникауделяется много времени и усилий. — Кандидаты на руководящую должность тщательно изучаются на предмет скла-да ума и особенностей поведения. Готовы ли они делиться властью? Способ-ны ли повелевать со смирением? — Зеленые организации часто инвестируют непропорционально много в тренин-ги, в курсы для недавно назначенных менеджеров, чтобы обучить их образу мыслей и навыкам лидеров-помощников. — Менеджеры оцениваются на основе всесторонней обратной связи (оценка «360 градусов»), что заставляет боссов считаться со своими подчиненными. — В некоторых компаниях нового типа менеджеры назначаются не сверху, а сни-зу: подчиненные выбирают себе босса после опроса подходящих кандидатов 13 . Эта процедура естественным образом стимулирует менеджера действовать как лидер-помощник. Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструк-ций и стандартов. Культура организации ест стратегию на завтрак. Питер Друкер Некоторые, впрочем, разочарованы таким открытием и только усмехаются при упоминании духовных ценностей. Это происходит потому, что у Оранжевых органи-заций в этом отношении существует некий пунктик: они непременно разрабатывают 50 Глава 1.1 свой кодекс чести, развешивают его по стенам, выкладывают на сайт компании — и не-изменно игнорируют, если он затрагивает показатель прибыли. Но в Зеленых органи-зациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их действительно ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют. Данные исследований, похоже, свидетельствуют, что ор-ганизации, работающие на основе духовных ценностей, способны с большим отрывом опередить похожие организации 14 . Большинство Зеленых организаций стремятся к высоким целям. Southwest Airlines не считают себя исключительно транспортным предприятием. Они настаивают, что на самом деле их бизнес — это свобода: они помогают клиентам добраться туда, где тем никогда не побывать бы, если бы не низкие цены, установленные на юго-западных авиалиниях. В Ben & Jerry’s не просто делают мороженое, там еще и заботятся о Земле, об окружающей среде. В Оранжевых организациях царит культ стратегии. В Зеленых превыше всего куль-тура компании. Высшее руководство Зеленых заявляет, что первоочередная задача — продвижение культуры и ценностей. Внимание к культуре повышает статус служб HR до центрального подразделения компании. Глава кадровой службы — часто влиятель-нейший член высшего исполнительного руководства и советник CEO. Он глава целого штата сотрудников, контролирующих значительные инвестиции во внутренние про-цессы, связанные с персоналом: тренинги, культурные инициативы, всесторонняя об-ратная связь (оценка «360 градусов»), планирование преемственности управленческого персонала и исследования морального климата в коллективе. Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента (не-которые даже считают, что единственная) — максимальные прибыли для инвесто-ров. Чтобы объяснить, как от этого впоследствии выиграют и все остальные, на по-мощь часто призывают «невидимую руку рынка» Адама Смита. Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед ин-весторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, постав-щиками, местными сообществами, обществом в целом и окружающей средой. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов так, чтобы все остались довольны. Каждая крупная организация в наши дни публикует отчет о социальной ответ-ственности. Зеленые организации считают социальную ответственность составной 51 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели частью своих бизнес-процессов. Оранжевые, напротив, обычно считают такие отчеты необходимой, но скучной формальностью. Социальная ответственность часто состав-ляет самую суть миссии Зеленых организаций, обеспечивает высокий уровень моти-вации, поощряет новаторство и усиливает корпоративный дух сотрудников. Зеленые компании взаимодействуют с поставщиками из развивающихся стран, чтобы улуч-шить местные условия работы: предотвратить использование детского труда, сокра-тить выброс углекислого газа в атмосферу, уберечь от истощения водные ресурсы. Они борются за то, чтобы их продукция перерабатывалась, и сокращают до минимума ко-личество упаковки. Лидеры Зеленых организаций говорят: решение, принятое с учетом позиции всех заинтересованных сторон, может обойтись дороже, но в долгосрочной перспективе от-дача от него больше для всех, включая и владельцев бизнеса. Семья как ведущая метафора Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то ос-новная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга. В Southwest Airlines, SWA, одно из восьми обязательных предписаний — «принять семью SWA», что важно для демонстрации «души помощ-ника» (a servant’s heart). Компания DaVita, крупнейшая сеть центров диализа, которая весьма последовательно применяет Зеленые организационные принципы и практику 15 , использует другую метафору общности. Невзирая на большие размеры, эта компания говорит о себе как о Городке, а 41 тысячу сотрудников именует гражданами. Головной офис корпорации известен как «Дом» — Casa DaVita, а Кент Тири, председатель совета директоров и исполнительный директор (известный тем, что привел компанию от воз-можного банкротства в 1999 г. к нынешнему успеху благодаря Зеленой культуре), носит звание мэра. От Красной к Зеленой: сосуществование моделей организаций Организации в том виде, в каком мы их знаем, — очень недавнее явление. Бόльшую часть истории человеческого рода мы занимались охотой и собирательством, и можно с уверенностью предположить: для этого нам не требовалось ни электронной почты, ни совещаний по бюджету. Если рассматривать историю в целом, мы совсем недавно перешли к эре земледелия, и даже тогда организация редко была чем-то бóльшим, чем 52 Глава 1.1 объединение, основанное на родственных отношениях. Только начиная со времен про-мышленной революции организации привлекли к работе значительную часть челове-ческих ресурсов. Менеджмент как предмет научного исследования известен не более полувека. Если расположить этапы развития человеческого и организационного сознания в хронологическом порядке, результат потрясает. Эволюция, судя по всему, уско-ряется, причем все сильнее. Если эта тенденция продолжится, мы сможем за время нашей жизни наблюдать появление еще одной или двух стадий развития, помимо Зеленой. Иллюстрация демонстрирует еще один интересный момент. Никогда прежде за все время существования человечество не оперировало таким количеством различных мо-делей одновременно. Это касается и моделей организаций. В одном и том же городе мы при желании можем найти функционирующие бок о бок Красные, Янтарные, Оранже-вые и Зеленые организации. Говоря в общем, можно утверждать, что в развитых обществах Импульсив-ные Красные организации продолжают существовать только на границах правового поля. Конформистская Янтарная модель все еще представлена в госструктурах, армии, религиозных организациях и системе образования. Конкурентная Оранжевая модель со всей очевидностью доминирует в бизнесе от Уолл-стрит до Мейн-стрит. Плюрали-стические Зеленые организационные процессы усиленно проникают повсюду, причем не только в некоммерческий сектор, но и в бизнес. В таблице ниже объединены данные о четырех моделях организаций, приведены их достижения и метафоры, лучше всего характеризующие эти модели. Таблица показывает нынешнее положение дел. В скором времени ожидается появление новой организационной модели. 100 000 лет назад 50 000 лет назад Сейчас Инфракрасная Пурпурная Красная Янтарная Оранжевая Зеленая Бирюзовая 53 Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели Современные примеры ключевые открытия Метафора кРАСНЫЕ организации Постоянное употребление власти вожаком с целью держать в повиновении подчиненных. Скрепляет организацию страх. Стре-мительная реакция на цели в краткосрочной перспек-тиве. Процветают в неупо-рядоченной окружающей среде Мафия Уличные банды Незаконные воору-женные формиро-вания Разделение труда Право лидера при-нимать решение Волчья стая ЯНТАРНЫЕ организации Чрезвычайно формали-зованные роли внутри иерархической пирамиды. Менеджмент — сверху вниз, управление и контроль (что именно сделать и как имен-но сделать). Стабильность при неукоснительном со-блюдении порядка выпол-нения процессов превыше всего. Будущее состоит в повторении прошлого католическая цер-ковь Армия Большинство госучреждений Система образова-ния Формализованные роли (стабильные и регулируемые иерархии) Процессы (действия в долгосрочной пер-спективе) Армия ОРАНЖЕВЫЕ организации Цель — победить в конку-рентной борьбе, получить прирост и прибыль. Нова-торство — способ вырвать-ся вперед. Управление по целям (управление и контроль — что именно сделать, свобода — как именно сделать) Международные корпорации Частные школы Новаторство Ответственность Меритократия Машина Современные примеры ключевые открытия Метафора ЗЕЛЕНЫЕ организации Внутри традиционной иерархической пирамиды внимание сосредоточено на культуре и расширении полномочий, чтобы сотруд-ники были чрезвычайно высоко мотивированы Организации, несу-щие определенную культуру («Юго-во-сточные авиалинии» (Southwest Airlines), «Бен и Джерри» (Ben & Jerry’s)) Расширение полно-мочий культура, основан-ная на разделяемых всеми сотрудниками духовных ценностях Увеличение числа заинтересованных сторон Семья БИРЮЗОВЫЕ организации ??? ??? ??? 55 О стадиях развития |