Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2.3 Самоуправление (процессы) Самоорганизация — не пугающе новое свойство мира. Это путь, которым мир создает себя миллиарды лет. Лю-бая человеческая деятельность начинается с самооргани-зации. Это то, что мы делаем, пока не пытаемся организо-вать процесс и контролировать друг друга. Маргарет Дж. Уитли, Майрон Келлнер-Роджерс Самоуправление требует взаимосвязанности структур и внутренних процессов. В пре-дыдущей главе речь шла о структурных аспектах самоуправления, например о том, как пирамида иерархии уступает место командам, как типичные функции центрального аппарата могут быть встроены внутрь команд. Однако, изменив одни только струк-туры, вы остановитесь на полпути. После отказа от пирамиды вам придется заново изобретать множество основных организационных процессов — от методов принятия решения до информационных потоков, от инвестиций до оценки эффективности ра-боты и выплаты вознаграждения. Понадобятся ответы на фундаментальные вопросы: если теперь больше нет босса, отдающего приказы, как принимать решения? Кто имеет право тратить деньги компании? Как оценивать и обсуждать работу? Как удержать со-трудников от безделья? Кто решает вопросы повышения зарплаты и бонусов? В данной главе по очереди обсуждается каждый из этих вопросов. Принятие решений — процесс, основанный на консультировании Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Что же, кто угодно может принять какое угодно решение? Звучит как рецепт глобального хаоса. Возможно, ре-шения принимаются путем консенсуса? Это утомительно и непрактично, особенно для организаций с сотнями и тысячами сотрудников. 128 Глава 2.3 В процессе внутреннего консультирования (advice process) каждый человек может принимать любое решение, но прежде он должен посоветоваться со всеми, на кого повлияет принятое решение, и проконсультироваться с экспертами в данной области. Почти все организации, рассмотренные в этом исследовании, в той или иной форме использовали процесс, который в AES называют «внутреннее консультирование» (advice process). Все очень просто: теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязанспросить совета у всех заинтере-сованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобыпринятьсомнительное ком-промиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Чем масштабнее предстоящее решение, тем шире надо раскинуть сети, чтобы уловить все воз-можные источники информации, включая, если необходимо, CEO или совет директоров. Обычно принимающий решение — это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия. Деннис Бакке вспоминает историю о внутреннем консультировании в действии. Однажды за консультацией обратился Шазад Касим — недавно принятый на работу финансовый аналитик AES. Он намеревался оставить свою должность и вернуться в родной Пакистан, чтобы от имени AES исследовать возможности для развития мест-ных электрогенерирующих мощностей. Бакке вспоминает свою реакцию: «Я сказал ему, что настроен скептически. Несколькими годами раньше Агентство по ме-ждународному развитию (Agency for International Development (AID)), представители Гос-департамента США, призвало нас расширять свою деятельность в Пакистане. Мы отве-тили, что едва справляемся с делами в США, что уж говорить о Пакистане. кроме того, Пакистан занимает верхние строчки в списках самых коррумпированных стран. Этиче-ские стандарты AES предполагают, что мы никогда не будем вести там свои дела» 1 . Несмотря на мнение CEO, окончательное решение оставалось за Шазадом, как и подразумевается в соответствии с внутренним консультированием. Он решил отпра-виться в Пакистан, где успешно создал для себя новую должность директора по раз-витию, сохранив прежнюю зарплату. Шесть месяцев спустя бывший финансовый ана-литик пригласил Бакке в Пакистан на встречу с премьер-министром. Два с половиной года спустя заработала электростанция стоимостью $700 миллионов. Решение, что 129 Самоуправление (процессы) AES инвестирует туда $200 миллионов собственного капитала, в полном соответствии с принципами AES, было принято не Бакке или советом директоров: его принял Шазад и сотрудники с еще меньшим опытом работы в AES (разумеется, учитывая размер ин-вестиций, они получили все необходимые консультации у Бакке и совета директоров). Мы привыкли думать, что решения могут приниматься только двумя способами. Один — посредством иерархической власти (кто-то приказывает, многие недовольны, но, по крайней мере, дело движется). Второй — консенсус (каждый может высказаться, но зачастую дело идет изнуряющее медленно, а иногда заходит в тупик, поскольку до-стигнуть консенсуса невозможно). Внутреннее консультирование изящно преодолевает это противоречие: конвульсии в попытке привести каждого к консенсусу отменяют-ся, но тот, кого затрагивает решение, имеет возможность изложить свою точку зрения. Каждому предоставляется свобода использовать открывающиеся возможности и при-нимать необходимые решения, но при этом все обязаны учитывать мнение других. Внутреннее консультирование — ключевой процесс, обеспечивающий самоуправле-ние в организациях любого масштаба. Фактически эта практика настолько важна, что в AES и других самоуправляющихся организациях сотрудники знают: пренебрежение внутренним консультированием — одна из немногих ошибок, за которые могут уво-лить (позже мы затронем тему увольнений в условиях отсутствия иерархии). Очень интересно послушать мнение Бакке о многочисленных преимуществах вну-треннего консультирования. По его опыту, этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие реше-ния и, самое главное, получать от этого удовольствие (обратите внимание на сходство с ценностями, важными для Эволюционной Бирюзовой стадии развития). «Первое. Внутреннее консультирование вовлекает в решение вопроса всех, чей совет может потребоваться. Они узнают о проблеме и становятся хорошо информирован-ными критиками или вдохновителями. Обмен информацией укрепляет чувство общ-ности. каждый, к кому обращаются за советом, чувствует, что к его мнению относят-ся с уважением, что в нем нуждаются. Второе. Просьба о совете — это проявление скромности, а личная скромность — одно из важнейших условий для создания доброжелательной рабочей обстановки. Само обращение уже означает: “Ты мне нужен”. Тот, кто собирается принять решение, и тот, кто дает совет, неизбежно становятся ближе друг другу. По моему опыту, именно поэтому инициатор изменений не может взять и проигнорировать данный ему совет. Третье. Принимая решения, ты проходишь курс обучения без отрыва от работы. Советы исходят от людей, хорошо владеющих ситуацией и заботящихся о конечном результате. Ни одна форма обучения или тренинга не может сравниться с непосред-ственным опытом. 130 Глава 2.3 Четвертое. Шансы принять наилучшее из возможных решений повышаются по сравнению с общепринятым подходом к принятию решений сверху вниз. Инициа-тор изменений имеет то преимущество, что находится ближе к проблеме, и… обычно ему предстоит в дальнейшем иметь дело с последствиями решения. Пятое. Этот процесс — сплошное удовольствие для того, кто готовится принять решение. Это похоже на радость от участия в спортивной командной игре. <…> Вну-треннее консультирование поощряет инициативу и творческий дух, подпитываемый мудростью всех компетентных людей в организации» 2 . Интересно заметить, что в AES, в отличие от Buurtzorg и некоторых других орга-низаций, с которыми мы уже встречались, не до конца поняли, как работать исключи-тельно по системе всеобщего равноправия. Тут отчасти сохранились некоторые руди-менты иерархической пирамиды: «уровни» — операторы электростанций, менеджеры, региональные директора, совет директоров. И все же несложная практика внутреннего консультирования преодолела эти уровни. Автор любого нововведения в организации мог инициировать любое решение. «Наверху» не могли просто взять и отменить эти решения, пользуясь своим положением в иерархии. Каждый, не исключая высшее ру-ководство и Денниса Бакке (одного из основателей и CEO), должен был искать совета и внутренней консультации, чтобы принять решение. Бакке специально призывал ди-ректорат играть по этим правилам. Директора активно участвовали в процессе и кон-сультировались у сотрудников в случае особо важных решений посредством внутрен-него консультирования, но Бакке считал, что этого мало: они не должны принимать никаких решений сами, кроме тех, что установлены законом. Процесс внутреннего консультирования идет снизу вверх, но идет не на авось и не по принципу «будь что будет». Он включает творческий дух, взвешенный анализ, тщательное планирование и дисциплинированное исполнение. Деннис Бакке Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посред-ством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуют-ся относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация, 131 Самоуправление (процессы) приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересма-тривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепоч-ке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в про-цессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирова-ния, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мне-нии, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следую-щему вопросу. Нет каких-то заранее предписанных форматов внутреннего консультирования. Люди могут обратиться к коллеге для разговора один на один или собрать подходящую группу для совещания. Когда решение затрагивает большие группы людей, электрон-ная почта и внутренние сети компании часто становятся наилучшим путем для сбора информации. Buurtzorg, например, активно использует собственную социальную сеть. Когда Йос де Блок, основатель и CEO компании, или кто-то еще рассматривает измене-ния, затрагивающие большое количество сотрудников (например, вопросы зарплаты), он просто выкладывает информацию о проблеме и предлагаемое решение в социаль-ную сеть, чтобы собрать все рекомендации коллег. Нет, это не консенсус Внутреннее консультирование — это простая форма принятия решений, которая выше и консенсуса, и решения, принятого единолично. Но в некоторых случаях может быть применен и более сложный подход. Замечательный процесс принятия решений в ком-пании Buurtzorg, описанный на ранее, — один из примеров подобного подхода. Еще один будет приведен чуть позже, когда мы перейдем к описанию процессов управле-ния Holacracy. Стоит вновь повторить: все эти процессы принятия решений работают не на основе консенсуса. Я заметил, что люди склонны полагать, будто в отсутствие бос-сов в самоуправляющихся организациях решения непременно должны приниматься путем консенсуса. А поскольку у многих есть печальный опыт бесконечных дискуссий и бесплодных обсуждений, чреватых парализацией, к которым зачастую приводят по-пытки найти консенсус, люди поспешно отвергают самоуправление как жизнеспособ-ный способ управления организациями. В теории консенсус выглядит привлекательно: предоставить всем равное право голоса (ценность, особенно привлекательная в Зеленой парадигме). На практике это часто превращается в коллективную тиранию отдельных эго. Каждый имеет право за-блокировать решение группы, если его капризы и пожелания не учли. По сути, вместо одного босса мы получаем босса в каждом, у каждого есть власть над всеми (пусть она 132 Глава 2.3 и состоит только в возможности парализовать работу). Попытки учесть пожелания каж-дого, пусть и самые обычные, часто оборачиваются мучительными усилиями. В итоге, что случается не так уж и редко, большинству участников становится все равно, и они буквально умоляюткого-нибудь принять решение, какое угодно, только решение. В про-цессе внутреннего консультирования ни у кого нет власти над остальными. Этот процесс преодолевает необходимость в консенсусе, наделяя каждого, кого касается дело, правом голоса (соответствующего, а не равного), но не властью блокировать работу. У консенсуса имеется и еще один недостаток. Он размывает ответственность. Во многих случаях никто не чувствует себя ответственным за окончательное реше-ние. Тот, кто внес предложение, часто разочарован тем, что его идея после обсуждения в группе изменилась до неузнаваемости, и, вполне вероятно, инициатор меньше всех желает претворять в жизнь итоговое решение группы. По этой причине многие реше-ния так и не воплощаются в жизнь или воплощаются лишь частично. Если все пойдет не так, как планировалось, непонятно, кто должен вмешаться и все наладить. В про-цессе внутреннего консультирования ответственным остается один человек — тот, кто принял решение. Уверенность, что принятое решение — наилучшее из возможных, придает ему энтузиазм и желание оправдать доверие консультантов или доказать, что возражения оказались несущественными. Консенсус высасывает из организаций энер-гию, внутреннее консультирование повышает мотивацию и инициативу. Принятие решений во время кризиса Возможно ли внутреннее консультирование во время кризиса, когда могут понадо-биться быстрые и даже суровые решения, скажем, увольнение сотрудников во время экономического спада или продажа части бизнеса? Можно ли искренне обращаться за советом к группе коллег, если речь идет об их возможном увольнении? Может быть, экстремальная ситуация требует экстремальных мер, возможно, самоуправление надо на это время отменить, чтобы CEO смог самостоятельно принять необходимые реше-ния? Но как тогда сотрудники сохранят доверие к самоуправлению, зная, что CEO при-нимает решение, не спрашивая ничьего мнения? FAVI, Buurtzorg и AES переживали тя-желые времена. Найденные ими достойные пути выхода из кризиса могут вдохновить другие самоуправляющиеся организации. Никто не назовет слабаком бывшего десантника Жана-Франсуа Зобриса. Но когда ему пришлось иметь дело со сложными, жизненно важными решениями в FAVI, он с готовностью признал: ему нужна помощь, чтобы найти хорошее решение. Не один раз он, повинуясь импульсу, обходил цех, просил всех остановить станки, взбирался на импровизированную трибуну и делился своей проблемой со всеми сотрудниками, 133 Самоуправление (процессы) стараясь вычислить курс дальнейших действий. Первый кризис при его руководстве случился в 1990 г., когда заказы от автопроизводителей упали на волне первой войны в Персидском заливе. Склады стояли переполненными, и попросту не хватало работы, чтобы занять всех. Мощности и расходы надо было сократить. Напрашивалось оче-видное решение: уволить временных сотрудников. Но в FAVI никто не считался вре-менным сотрудником. По причинам, связанным с трудовым кодексом Франции, новые сотрудники нанимались как временные на 18 месяцев до того, как им предлагали пол-ноценный контракт. Большинство уже стали полноправными членами своих команд. Уволив временных сотрудников, FAVI понесли бы моральную ответственность перед ними, потеряли бы талантливых работников, в которых уже немало вложено, а ситуа-ция через несколько месяцев могла улучшиться. С множеством вопросов без четких ответов Зобрис оказался на трибуне перед всеми рабочими смены (включая временных, чья участь обсуждалась). Слушатели выкрикивали вопросы и предложения. Один ра-бочий сказал: «Почему бы в этом месяце не поработать три недели, получив трехне-дельную зарплату, но сохранить временных рабочих? Если понадобится, сделаем то же и в следующем». После одобрительных кивков предложение поставили на голосование. К удивлению Зобриса, решение приняли единогласно. Рабочие согласились на времен-ное сокращение зарплаты на 25%. Проблему решили менее чем за час, и завод снова огласился грохотом станков. В конце концов я поняла, что не с каждым кризисом можно справиться. Хотя нам и хочется чувствовать себя в безопасности, мы не можем защититься от всего. Если мы хотим принять жизнь, мы должны принять и хаос. Сьюзан Элизабет Филипс Большинство знакомых мне топ-менеджеров сочли бы подход Зобриса чересчур рискованным. Высказать подобную дилемму перед всеми означает открыться до преде-ла возможности, и такой ход даже не пришел бы им в голову. Разумеется, никто не мо-жет с точностью предвидеть, как сотрудники отреагируют на информацию о возмож-ных сокращениях. Собрание могло превратиться в хаос, учитывая страх увольнений. У Зобриса не было никакой заранее обдуманной идеи, не было плана ведения дискус-сии после того, как он поделится проблемами компании. Он вооружился доверием — положился на себя, на сотрудников и на сам процесс. Очевидно, более надежным вариантом было бы обратиться к главе HR-служ-бы и благоразумно проработать несколько возможных сценариев, конфиденциально 134 Глава 2.3 созвать команду менеджмента, чтобы обсудить сценарии, и скрывать проблему от ра-бочих, пока решение не будет готово к огласке (в FAVI у Зобриса, естественно, не было ни HR-директора, ни совета директоров, однако и он мог бы проконсультироваться только с несколькими доверенными советчиками). Это испытанный способ. Лидеры организаций обучены справляться таким образом с болезненными вопросами. Созна-ют они или нет, но такой подход продиктован страхом лидера: сотрудники не смогут вынести неприятных известий, легитимность лидера окажется под вопросом, если он не отдаст приказы. Также он будет выглядеть глупо, если начнет обсуждать пробле-му до того, как найдет решение. Способность Зобриса контролировать страх открыла принципиально более эффективный подход к полномочиям. Стало очевидно: на рас-смотрение сотрудников вполне возможно вынести самые серьезные проблемы, по-зволив им самим найти выход. Если задать правильные условия, внутреннее консуль-тирование может сохраняться даже в кризисных ситуациях, и лидер должен дважды подумать, прежде чем вновь вернуться к процессу принятия решений сверху вниз. Buurtzorg столкнулся с кризисом в 2010 г. и справился с ним тоже при помощи вну-треннего консультирования. Молодая компания росла с бешеной скоростью, когда Йос де Блок услышал, что медицинские страховые компании угрожают задержать выплату €4 миллионов, причитающихся Buurtzorg, ссылаясь на технические причины (более ве-роятной причиной было то, что страховые компании таким образом хотели послать сиг-нал, что компания растет слишком быстро, отбирая долю рынка существующих постав-щиков аналогичных услуг). Впереди замаячил финансовый кризис. Йос де Блок написал сообщение во внутренней сети Buurtzorg, объяснив проблему медсестрам и медбратьям. Он предложил два решения: или компания временно приостановит рост (для развития но-вых команд на первых порах требовались инвестиции), или же сотрудники могут выбрать увеличение производительности труда (увеличить работу с клиентом в пределах огово-ренных в контракте часов). В комментариях к сообщению де Блока медсестры и медбратья подавляющим большинством выбрали работать побольше, потому что второй вариант им совершенно не понравился. Замедление роста означало отказы и клиентам, и коллегам, же-лавшим присоединиться к компании. В течение одного-двух дней решение нашлось (а спу-стя какое-то время страховые компании все же выплатили задолженность). AES дает пример того, как можно максимально мягко приостановить внутреннее консультирование в условиях кризиса. Осенью 2001 г., после террористических атак и па-дения Enron*, цены на акции AES резко упали. Компания нуждалась в доступе к рынкам капитала, но внезапно обнаружила, что они закрыты. Чтобы избежать банкротства, тре-бовались быстрые и решительные действия. Главный вопрос звучал так: сколько электро-* Банкротство энергетической компании Enron отразилось на различных отраслях амери-канской экономики. Прим. ред. 135 Самоуправление (процессы) станций и какие именно надо продать, чтобы получить необходимые средства? Учитывая 40 тысяч сотрудников, разбросанных по всему миру, CEO Деннис Бакке едва ли смог бы убедить каждого, взобравшись на импровизированную трибуну, как Зобрис в FAVI. И про-блема была не такого рода, чтобы просто опубликовать сообщение с двумя возможными вариантами выхода из ситуации, как это сделал Йос де Блок в Buurtzorg. Бакке выбрал образ действий, временно отменявший внутреннее консультирова-ние, чтобы, несмотря ни на что, риск подорвать доверие к самоуправлению оказался минимальным. Бакке не стал разрабатывать планы за закрытыми дверями с командой менеджмента. Вместо этого он открыто объявил, что процесс принятия решений ди-рективным методом будет действовать ограниченное время относительно ограниченно-го количества важнейших решений. Внутреннее консультирование остается в силе для всех остальных решений. Чтобы выработать наилучший образ действий и принять са-мые тяжелые решения, Бакке выбрал главным консультантом многообещающего и мо-лодого Билла Лураши. Лураши не считался топ-менеджером компании и не собирался занимать руководящую должность в будущем. Сигнал был ясен: топ-менеджмент орга-низации не ищет путей приобрести больше полномочий. Решения сверху вниз прини-мались кем-то, кто не обладал жаждой власти; власть ему была дана лишь на время. Если внутреннее консультирование приходится отменять в периоды кризиса, чтобы укрепить доверие к самоуправлению, надо иметь в виду два принципа. Первый — это полная гласность в отношении масштабов и временныʹх рамок принятия решений сверху вниз. Второй — предоставление права принимать директивные решения кому-то из тех, кто не предполагает осуществлять эти полномочия и дальше, после окончания кризиса. Процесс закупок и инвестиции Полномочия сотрудников принимать решения, используя внутреннее консультиро-вание, возможно, лучше всего проявляются в тех случаях, когда тратятся деньги ком-пании. Большинство организаций ставит ограничения на число и суммы транзакций. Линейный менеджер может тратить деньги в пределах $1000, но если ему нужно по-тратить больше, требуется виза босса. Руководитель подразделения имеет право тра-тить в пределах $10 тысяч, директор предприятия — $100 тысяч. И каковы бы ни были суммы, заказ на поставку обычно должен проходить через центральный отдел закупок, координирующий отношения с поставщиками. В самоуправляющихся организациях нет предписанных лимитов и отделов заку-пок. Сотрудник, которому нужен новый принтер за $50, не думает, что ему надо позво-нить в IT-отдел в надежде, что босс даст добро на покупку, а потом подождать несколь-ко дней, а то и недель, пока принтер прибудет. Он просто отправляется в Walmart или 136 Глава 2.3 другой супермаркет и покупает принтер. Теоретически любой сотрудник может потра-тить любую сумму денег при условии, что он обратился за необходимой консультацией перед принятием решения. Чем больше сделка, тем, как правило, больше людей вовле-чены во внутреннее консультирование. В FAVI, Sun Hydraulics и других самоуправляю-щихся организациях рабочие в гораздо большей степени, чем обычно менеджеры, не-сут ответственность за закупки станков и оборудования, на которых работают, даже если это обходится в сотни тысяч долларов. Рабочие проводят анализ, пишут необхо-димые спецификации, отправляются к поставщикам, ведут переговоры и получают финансирование от банка, если есть необходимость. В иерархических организациях, когда инженеры проводят анализ и выбирают модель станка, рабочие часто жалуются на машины и неохотно осваивают их. Когда они выбирают модель сами, никакого про-тиводействия переменам не наблюдается. Как насчет скидок за объем? Теряет ли компания деньги от того, что закупки не объединены? Как обычно, ответ следующий: доверяйте людям, которые могут при-нять правильное решение в рамках самоуправления. Для сделок, где оптовые скидки слишком хороши, чтобы ими пренебречь, коллеги, покупающие у того же поставщика, договариваются о координации действий, чтобы максимально увеличить объем воз-можных скидок. В Morning Star, компании по переработке томатов, которую мы да-лее обсудим подробно, сотрудники заметили: они покупают у множества поставщиков множество разновидностей клея для резьбовых соединений. Из-за этого они не только теряли скидки за объем. Нескоординированные закупки порождали ненужную бю-рократическую работу, потому что регламенты пищевой промышленности требуют кропотливо отражать все операции с материалами такого рода в базе данных пище-вой безопасности оборудования. И однажды один рабочий сказал, что будет обходить фабрику раз в квартал и интересоваться, не хотят ли коллеги заказать фиксаторы для резьбы через него. Похожее решение возникло и для упаковочных материалов, где су-ществует система скидок в зависимости от объема закупок. Когда есть смысл, люди по-просту начинают координировать свои действия. Как насчет стандартизации? Ведь имеет же смысл покупать компьютерное или телефонное оборудование от одного и того же поставщика или от совместимых по-ставщиков? И тут снова можно положиться на процесс внутреннего консультирова-ния. Секретарь, которой надо купить себе новый компьютер, не обладая обширными знаниями в области техники и программного обеспечения, вероятно, попросит сове-та у знающих людей, чтобы компьютер был совместим с остальным IT-оборудовани-ем компании. В этом случае нет никакой необходимости в центральном департаменте, следящем за соблюдением стандартов. В более сложных случаях, когда стандарты надо прописать, кто-то возьмет это на себя и соберет группу: она рассмотрит дело и устано-вит нужные стандарты. 137 Самоуправление (процессы) Открытые и ясные установки, принятые в Бирюзовых организациях Основателям и лидерам самоуправляющихся организаций постоянно задают один и тот же вопрос: а не рискованно ли, а не глупо ли позволять людям принимать реше-ния без контроля сверху, особенно если речь идет о деньгах? Согласно опыту Бирюзо-вых организаций, это не более, а менее рискованно, поскольку в результате принима-ются лучшие решения из возможных. Однако самое интересное другое. Выбор между доверием и контролем редко осознается на рациональном уровне. Мы выбираем на ос-нове заложенных где-то глубоко в нас и часто неосознанных установок относитель-но мотивов поведения других людей. Руководители Бирюзовых организаций находят весьма полезным часто и открыто говорить о предпосылках, на которых держится са-моуправление, о том, в чем эти установки отличны от подходов и предпосылок тради-ционных иерархических организаций. Когда AES приобретает новую электростанцию, Деннис Бакке часто начинает объ-яснение сути нового подхода к управлению с того, что интересуется, какими владельцы и менеджеры типичного предприятия предположительно видят работников. Согласно его данным, рабочие следующим образом описывают, что, по их предположению, дума-ет руководство. — Работники ленивы. Если за ними не следить, они не будут прилежными и ста-рательными. — Работники работают прежде всего ради денег. Они делают то, что нужно, что-бы заработать как можно больше. — Работники ставят свои интересы выше интересов организации. Они эгоисты. — Работники показывают наилучшую производительность и эффективность, ко-гда им надо просто выполнять повторяющиеся несложные задания. — Работники не способны принимать правильные решения по важным вопросам, затрагивающим экономические показатели компании. Такие решения способ-ны принимать только боссы. — Работники не хотят нести ответственность за свои действия или за решения, влияющие на эффективность организации. — Работники нуждаются в присмотре и защите, как дети в присмотре и защите родителей. 138 Глава 2.3 — Работников надо держать на почасовой оплате или оплачивать определенное количество произведенных образцов продукции. Боссы должны получать ста-бильную зарплату и, возможно, бонусы и опционы. — Работники — взаимозаменяемые части машины. Один хороший работник по-хож на другого хорошего работника. — Работникам надо говорить, что делать, когда делать и как делать. Они должны чувствовать свою ответственность перед боссами 3 . Эти установки, если их выразить буквально, звучат очень грубо. Однако именно они лежат в основе структур и методов работы современных организаций. Если такие взгляды на сотрудников верны, то использование системы контроля, наказаний и по-ощрений со стороны лидеров вполне разумно. Только дурак доверит сотрудникам при-нимать решения, используя внутреннее консультирование. Поскольку упомянутые выше установки часто существуют неявно или даже не осо-знаются, Бакке счел необходимым выразить их открыто, а затем выдвинул совершенно иной набор предпосылок. Сотрудники AES — Творческие, думающие, достойные доверия взрослые люди, способные прини-мать серьезные решения; — отдают себе и другим отчет и несут ответственность за принятые ими решения и действия; — совершают ошибки, как и все мы совершаем ошибки, иногда намеренно; — уникальны; и, самое главное, — хотят использовать свои умения и таланты, чтобы внести полезный вклад в деятельность своей организации и помочь миру в целом 4 . С таким набором установок самоуправление и внутреннее консультирование обре-тают смысл, а контрольные механизмы и традиционная иерархия становятся не нуж-ны, поскольку деморализуют и отвлекают от работы. Жан-Франсуа Зобрис часто цитирует похожие дискуссии с работниками и новыми сотрудниками FAVI, чтобы объяснить им причины перехода на самоуправление. Одна-жды он решил записать оба набора установок, чтобы использовать формулировки для обучения новых сотрудников. 139 Самоуправление (процессы) «Анализ нашей организационной структуры в 1980-х гг. [когда FAVI управлялось, как любой другой завод] показал, что составившие ее исходили из того, что сотрудники и сотрудницы: — воры, поскольку все нужное было заперто на складах; — лентяи, поскольку их рабочее время контролировалось и за каждое опоздание назначал наказание кто-то… кто даже не давал себе труда выяснить причины опоздания; — ненадежны, поскольку вся выпущенная ими продукция контролировалась кем-то еще, кто, однако, тоже был не слишком надежен, поскольку время от времени… назначались и выборочные проверки; — неумны, поскольку думал за них инженерно-технический отдел». Зобрис с коллегами сформулировали три новых подхода, которые вскоре стали на предприятии чем-то вроде мантр. — Мы считаем каждого человека хорошим. (Надежным, целеустремленным, достойным доверия, умным.) — Там, где нет счастья, нет и эффективности. (Чтобы быть счастливыми, нужна мотивация. Чтобы иметь мотивацию, надо уметь нести ответственность. Чтобы нести ответственность, надо понимать, поче-му и для кого мы работаем, и обладать свободой, чтобы решить, как нам работать.) — Самое ценное создается в цеху. (Рабочие у станков производят продукцию. CEO и сотрудники центрального офиса в лучшем случае помогают им в этом, в худшем становятся дорогостоя-щими помехами5 .) Если вы знакомы с теорией менеджмента, то заметите сходство между заявлениями AES и FAVI и «Теорией Х» и «Теорией Y». Их разработал в 1960-х гг. Дуглас Макгрегор, который был тогда профессором Массачусетского технологического института. Мак-грегор утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников. Одни считают, что работники по сути ленивы и бу-дут увиливать при любой возможности («Теория Х»). Другие полагают, что работники амбициозны, целеустремленны и способны к самоконтролю («Теория Y»). 140 Глава 2.3 Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием («Теория Х») и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями, люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Если вы встретитесь с людьми, чья повседневная практика основана на доверии, они вернут вам ваше до-верие своим ответственным поведением. И снова вы будете ощущать, что ваши пред-положения оправдались. В терминах психологии развития, если вы создаете сильную Янтарно-Оранжевую структуру и культуру, люди будут в итоге соответствовать ей Янтарно-Оранжевыми способами. Создайте достаточно сильный Бирюзовый контекст, и люди с большой вероятностью поведут себя соответственно. По сути, все сводится к основополагающей духовной истине: что посеешь, то и по-жнешь. Страх воспитывает страх, доверие воспитывает доверие. Традиционные иерархии с избытком встроенных контролирующих систем — чудовищные машины, производящие страх и недоверие. Самоуправляющиеся структуры и внутреннее кон-сультирование создают с течением времени огромный коллективный фонд доверия ме-жду коллегами. То основополагающее предположение относительно сути человеческой природы, которое вы сделаете, и будет подтверждено откликом на ваше поведение среди окружающих вас людей. Организации постоянно говорят о своих ценностях и задачах. Бирюзовые орга-низации говорят о еще более фундаментальных вещах — основополагающих пред-положениях относительно сути человеческой природы. Это связано, я полагаю, с тем, что внутренние процессы самоуправления на сегодняшний день по-прежнему ле-жат в области контркультуры. Многие из нас носят в себе глубоко укоренившиеся установки относительно коллег и работы, основанные на страхе, требующие иерар-хии и контроля. Только пролив свет на эти убеждения и на питающий их страх, мы можем решиться выбрать иной набор предположений. В FAVI, AES и других подоб-ных организациях обнаружили: если регулярно обсуждать с коллегами оба набора допущений, люди начинают менять свою систему убеждений. Риск, что основанные на страхе механизмы контроля потихоньку проложат путь обратно, сводится к ми-нимуму. Кто-то обязательно возьмет слово и скажет: «Постойте! А отвечает ли новый процесс нашим предположениям относительно сути человеческой природы? Я пола-гаю, что нет». 141 Самоуправление (процессы) Внутренние коммуникации Движение информационных потоков демонстрирует, как избранные установки относи-тельно сути человеческой природы (осознанные и неосознанные) на практике формируют методы работы организации. В большинстве организаций значимая информация направ-ляется прежде всего к важным людям, а потом просачивается вниз к менее важным. Особо ценные сведения лучше всего хранить внутри избранного круга лиц из топ-менеджмента. Если информацию надо широко распространить, сведения должны быть отфильтрованы и представлены со всей возможной осторожностью и с наилучшей стороны. Подразумева-ется, что сотрудникам доверять нельзя, их реакция может быть непредсказуемой и непро-дуктивной, они могут попытаться извлечь для себя какие-то преимущества, если узнают слишком много. Поскольку процесс основан на недоверии, он питает недоверие в людях |