Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2.6 внимание к эволюционной цели организации Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас начинаются неприятности. <…> Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляю-щими проявлениями требует от нас серьезного отно-шения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту направленность или относиться к ней легкомысленно. Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгои-стичными целями или работой, тешащей их самолюбие. Слишком много организаций предлагают нам заняться бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочны-ми целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям, тратить силы на бег наперегонки. <…> Когда мы с отвра-щением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше тратить силы на подобные глупости, это знак того, что мы готовы посвятить себя жизни и друг другу. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч — один из таких. Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успе-хов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранже-вых организаций и Оранжевого лидерства — напористые до безжалостности, умные и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, — 241 Внимание к эволюционной цели организации «Победитель»* (Winning). Книга Уэлча — символ целого жанра бизнес-литературы, от-крывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава 1 . Заметно, что в этих книгах кое-что полностью отсутствует, а именно — цель и смысл работы таких органи-заций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы? Стремление победить, поставленное выше разумной цели, помогает понять, по-чему формулировки задач, сформулированных Оранжевыми организациями, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Предполагается, что задача должна вдохнов-лять и направлять сотрудников. Проведите эксперимент, попросите какого-нибудь со-трудника рассказать, в чем состоит миссия его организации. Когда об этом спрашивал я, ответом мне практически всегда был непонимающий взгляд. Иногда спрошенные чесали в затылке, бормотали незаконченные фразы, пытаясь вспомнить, что же там в этой миссии сказано. Топ-менеджеры заваливали тест точно так же, как менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Официальные заявления о миссии не принима-ют в расчет, потому что на практике такая миссия не влияет ни на поведение сотрудни-ков, ни на принятие решений. Высшее руководство Оранжевых организаций, по моему опыту, никогда не останавливает горячие дебаты по поводу того или иного решения, чтобы обратиться к миссии организации и спросить присутствующих и самих себя: «Каких действий требует от нас сейчас наша высокая цель?» Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же то-гда на него влияет? Инстинкт самосохранения организации. Природа нашего эго в па-радигмах мышления, основанных на страхах эго (Красной, Янтарной и Оранжевой), предрасполагает как лидеров, так и сотрудников организаций видеть мир опасным местом, где конкуренты постоянно норовят украсть наш обед. Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников при-быль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Печально, однако, что соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, ко-гда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естествен-ным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные школы, госструк-туры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве. Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влия-ние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше та-лантливых сотрудников или признаний заслуг. * Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М. : АСТ, 2011. Прим. ред. 242 Глава 2.6 Когда мысли о себе и о самосохранении уходят на второй план, мы претерпеваем истинно героический переворот в нашем сознании. Джозеф Кэмпбелл При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать стра-хи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь?В Бирюзовых орга-низациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохнов-ляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков. Конкуренция, доля рынка и рост В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты? Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу гибель. Мы все переплетены в нем воедино. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в соот-ветствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель 243 Внимание к эволюционной цели организации организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более не-зависимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он прини-мал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точ-ки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурент-ное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, незави-симой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так: «С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее». И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богат-ству жизни, добавил: «Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга» 2 . Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый ка-ток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие па-тронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала. Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение толь-ко тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующи-ми на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделен-ной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов 244 Глава 2.6 переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели вы-бирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окру-жающую среду, и токсичные красители для ткани. Для участковой медсестры или медбрата существует этический императив: они должны перестать быть необходимыми. Йос де Блок Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, напри-мер, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из членов семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. ис-следования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в меди-цинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют лишь 50% положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокраще-ние темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объяв-лениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»*. В Patagonia считают, что у жителей разви-тых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Одна-ко мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» нано-сит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологиче-ское «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай. — Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта(Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования(компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магази-нов) и переработки(вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработа-ют). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. * Игра слов: Common Threads Partnership, Common Threads можно перевести и как «общая идея», и как «общая нить». Прим. пер. 245 Внимание к эволюционной цели организации Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет вы-сокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продикто-вано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять. Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высво-бождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложе-ние в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, что остается организации, как не расти? Прибыль В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз. Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложе-ний, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же ме-тафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое и красивое определение цели компании: «На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше за-работать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, по-могающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации» 3 . Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выпол-ненной работы. 246 Глава 2.6 Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает. Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смыс-ле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не со-бирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек. Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо. Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй» Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на природе: взбирал-ся на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыха-ния, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и ома-ров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпи-нистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета прово-дить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Од-нако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет: «Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тя-жело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда 247 Внимание к эволюционной цели организации не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство эколо-гических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов. Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует числен-ность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хоро-шее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души» 4 . Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах. «После восхождения по маршруту Нос на Эль-капитан, практически нетронутый еще несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же не-большие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный биз-нес надо постепенно ликвидировать. <…> крючья были его главной составляющей, но мы уничтожали ими наши любимые горы» 5 . Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям — алюминиевые клинья: их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продава-лись быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпи-нистской среде огромную потребность предаваться своему занятиию таким образом, чтобы не наносить вреда окружающей среде. Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов. «Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку не могла быть сама собой в академической среде. <…> Я чувствовала, что академи-ческая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораз-до глубже. <…> Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя была связана с потребностью служения. <…> когда в 20 лет я решила бросить кол-ледж, я думала так: “Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которы-ми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для получения высшего образования и… отдать все это каким-то образом, — молилась я. — Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. По-жалуйста, просто возьми и покажи”. 248 Глава 2.6 Слова “Хочу исполнять Твою волю” очень важны для меня в особенном смысле, потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездея-тельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются. Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: “Я буду слу-жить Тебе. Я буду добросовестно работать”. А в ответ, с другой стороны, мне было сказано: “Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных людей, наткнешься на благоприятные возможности”. Это было ощущение подлин-но космического соглашения о том, что… я смогу помочь распространить мудрость разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотда-чей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру» 6 . Принятие решений через понимание эволюционной цели Сердце каждой организации — личность, готовая исследовать новые возможности. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего тогда принимают важные решения Бирюзовые организации? Они вслушиваются и ста-раются понять, в чем состоит цель деятельности и смысл существования организации. Это совершенно новая терминология в области организационной структуры. Конку-рентная Оранжевая парадигма считает, что организации — это машины, а у машины нет души и нет никаких своих собственных целей деятельности. С этой точки зрения, обя-занность CEO и руководства — решить, что надо делать этой машине. В Эволюционной Бирюзовой парадигме организация мыслится как живой организм, существо, наделенное собственной энергией, личностью, творческим потенциалом и направлением развития. Не нужны указания, что же надо делать, нужно вслушаться, что же происходит, присо-единиться к этому, как в танце, понять, куда он нас поведет. Брайан Робертсон, создатель холакратии, использует термин эволюционная цель, чтобы обозначить организации, ощущающие, как мы с вами, свое призвание и наде-ленные энергией развития, движущей их в сторону осуществления призвания. 249 Внимание к эволюционной цели организации «Что такое личность организации? Чего она требует? <…> Здесь можно использовать метафору совместного жизненного пути родителя и ребенка: мы понимаем, что у наше-го ребенка есть своя отдельная личность, своя собственная стезя и собственная цель. Даже если я искренне убежден, что мой отпрыск должен стать врачом, это не означает, что я должен непременно осуществить этот проект над своим ребенком. Это трудный, взаимозависимый процесс. Став родителями, мы узнаем, что здоровый и подлинный путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимо-отношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными. <…> Мы, люди, можем настроиться на звучание эволюционной цели организации, но ключ к ней в разделении личностей, наших и организации. Нужно выяснить: “В чем состоит призвание организации?” — а не “На что может сгодиться эта орга-низация, оказалавшаяся в нашей собственности?” Скорее, так: “Что это за живое су-щество перед нами, во что эта живая система может превратиться?” Именно это мы и подразумеваем под эволюционной целью: глубочайший творческий потенциал при-вносит в жизнь что-то новое, какую-то новую энергию, что-то ценное для мира. <…> На творческий импульс или потенциал надо настроиться, он существует независимо от того, чего хотим мы сами» 7 . Buurtzorg — интересная иллюстрация к утверждению Робертсона. Компания была со-здана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные органи-зации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекар-ство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмыс-ленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию. Недавно, например, одна из команд в сельской местности разработала новую концеп-цию: пансионат для пациентов, дающий возможность отдохнуть тем, кто осуществляет за ними основной уход. Организация обеспечивает медицинской помощью, но кто-то еще, часто муж или жена пациента, иногда его сын или дочь, несет основное бремя ухо-да за ним. Нередки случаи, когда ухаживающий супруг, тоже пожилой, бывает просто вымотан непрерывным бдением рядом с больным, иногда круглые сутки напролет. Если напряжение слишком возрастает, тот, кто осуществляет основной уход, может свалиться и тоже заболеть. «По-моему, будет просто замечательно, — подумала одна из медсестер Buurtzorg, —если организовать заведение, куда можно положить пациентов на день, или на два, или даже на неделю, что-то вроде пансиона, где обеспечивают кровать, трехра-зовое питание и уход, чтобы тот, кто ухаживает за больным постоянно, мог позволить 250 Глава 2.6 себе выходные и отдохнуть». Одна из сестер тогда как раз получила в наследство малень-кую ферму. Вся команда вместе переоборудовала ее в пансион. На одном из недавних ретритов (company retreat) Buurtzorg команда представила свою новую идею всем коллегам. Теперь время покажет, приживется ли она, захотят ли остальные команды создать у себя такие же пансионы. В этом вся прелесть методов Buurtzorg, его представлений о потенциальных возможностях поставленной перед со-бой высокой цели. Никто в организации, даже сам основатель Йос де Блок, не может во имя этой цели заявить: «Да, эта идея прекрасно отвечает смыслу деятельности ком-пании, поэтому мы создадим еще дюжину пансионов и отпустим на это столько-то де-нег» или сказать нечто вроде: «Нет, это не отвечает задачам Buurtzorg, не будем этим заниматься». Идея открытия таких пансионов будет развиваться своим чередом. Если ей суждено осуществиться, если она достаточно жизнеспособна, она привлечет к себе медсестер и медбратьев Buurtzorg, и компания откроет для себя новое поле деятельно-сти. Или же такие пансионы останутся просто локальным экспериментом. Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменно-го документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл дея-тельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. Если использовать термин Робертсона, это делает цель компании эволюционной, пред-полагает ее возможность развиваться далее. На это мне могут заметить, что для Buurtzorg не составляет ни малейшего труда услышать зов своего предназначения. Забота о больных и старых — очевидная необ-ходимость (даже если другие патронажные организации Нидерландов слегка сбились с правильного пути оказания помощи пациентам). Но как насчет организаций, изготов-ляющих запчасти для автомобилей, перерабатывающих томаты в пасту или продающих |