Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2.5 Стремление к целостности (HR-процессы) Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого бо-гатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сде-лал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открыти-ях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доб-роте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жест-кую бессмысленную трату времени. Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника в фильме «Великий диктатор») Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго бе-рет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением. Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление раз-деления и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения кон-фликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офи-сов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процес-сы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, уволь-нение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении. 217 Стремление к целостности (HR-процессы) Прием на работу Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кан-дидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под на-званием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замеча-тельном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга. Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья. Генри Дэвид Торо В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обучен-ные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги воз-можного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день ра-ботать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потен-циальному члену команды. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, канди-дат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая ор-ганизация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдох-новляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кан-дидатом, дающим правильные ответы на все вопросы. 218 Глава 2.5 Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее: «Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей ком-пании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в не-рабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласи-лись работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в ко-ридоре и спросив: “как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела! Буквально! как твои дела?» 1 Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меня-ются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В органи-зациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьез-но помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный кол-лега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к само-управлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES: «[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняю-щий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему ска-жут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: “Это не моя работа”» 2 . Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценно-стях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального со-трудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое са-моуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых ор-ганизациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов коман-ды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы 219 Стремление к целостности (HR-процессы) почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе? В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по про-даже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться. Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняют-ся, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличива-ет сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня). По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Достав-ляя счастье»* (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой ком-пании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация). Адаптация новых сотрудников Процесс адаптации во многих организациях на сегодня весьма примитивен. Новым сотруд-никам вручают несколько брошюр об истории компании, миссии и ценностях организации, или это может быть двухчасовое собрание, где о том же самом говорит кто-то из высшего руководства. Однако по большей части первые шаги нового сотрудника в компании овеяны скукой и рутиной: подписать бумаги, найти стол, получить компьютер, выбрать пароль для внутренней сети. Подготовившись к началу работы, новый сотрудник должен попытаться выловить своего начальника, чтобы получить общую информацию о том, что делать. Пер-вые дни редко бывают продуктивны, а времена, когда кандидат и компания строили друг другу глазки на собеседованиях, забываются, как давний курортный роман. Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде. В центре процесса адаптации лежит особая форма тренинга, * Шей Т.Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. 220 Глава 2.5 помогающая новым сотрудникам начать ориентироваться в окружении. Тренинг часто затрагивает в той или иной форме три основных отличия Бирюзовых организаций: са-моуправление, стремление к целостности и эволюционную цель. — Самоуправление. Людей, пришедших из традиционных иерархических органи-заций, самоуправление вначале может ставить в тупик. Программа тренинга помогает понять, как работает самоуправление, что здесь нового, что остается прежним, какие умения и навыки нужны, чтобы успешно работать в таком окру-жении и т. д. В Buurtzorg всех новых медсестер и медбратьев обучают процессам разрешения проблем и проведения собраний, иными словами, навыкам работы в команде при отсутствии босса, отдающего приказы. Сходным образом все но-вые сотрудники Morning Star принимают участие в семинаре по основам само-управления. Переход к нему может быть особенно сложен для тех, кто ранее за-нимал руководящие должности. Им приходится учиться добиваться результата без использования грубых методов из арсенала «отдал распоряжение — прокон-тролировал исполнение». Тратить силы для облегчения процесса перехода к но-вой системе управления — совсем не роскошь. Пол Грин-младший возглавляет Институт самоуправления Morning Star’s и утверждает, что почти 50% людей, прежде занимавших руководящие должности в других организациях (уровень вице-президента или выше), в итоге уходят из компании через год или два, «по-тому что им трудно адаптироваться к системе, где они не могут играть роль бога». — Стремление к целостности. Новые коллеги также проходят тренинг в области принятия на себя ответственности, основополагающих принципов и ценно-стей, позволяющих в большей мере быть самим собой. Вступительный тренинг Buurtzorg, кроме того, включает методики разрешения конфликта и ненасиль-ственных коммуникаций (Nonviolent Communication). Все новые сотрудники в Heiligenfeld проходят через шесть тренинговых модулей, включающих такие темы, как «самообладание» (self-mastery) и «умение справиться с неудачей» (dealing with failure). — Эволюция цели организации. Еще одна важная часть адаптации вращается вокруг осмысления цели деятельности организации: Что собой представляет эта цель, откуда она взялась?Новые коллеги приглашаются осмыслить свое личное при-звание и понять, каким образом оно согласуется с важнейшей целью организа-ции. Как эти два смысла могут поддерживать и взаимно дополнять друг друга? Некоторые основатели и CEO Бирюзовых организаций, такие как Йос де Блок из Buurtzorg, Ивон Шуинар из Patagonia, находят эту часть адаптации настолько важной, что предпочитают лично участвовать в каждом собрании на эту тему. 221 Стремление к целостности (HR-процессы) В части описанных в этой книге организаций считают нужным также обучать каж-дого нового сотрудника основным рабочим навыкам, необходимым на предприятии. FAVI, французская компания — изготовитель запчастей для автомобилей, обучает всех инженеров и административных работников работать по крайней мере за одним из стан-ков в цехах. Это весьма практично: если заказ нужно исполнять срочно, могут понадо-биться все имеющиеся в наличии руки. Белые воротнички спускаются из офисов на пер-вый этаж и встают на несколько часов к станкам. Замечательный обычай способствует сплочению сообщества. Коллеги, исполняющие инженерные и административные обя-занности, работают в цеху под руководством рабочих. Они на собственном опыте убе-ждаются, как тяжела работа за станком и сколько умения она требует. В конце дня, когда заказ исполнен вовремя, все коллеги разделяют гордость за хорошо сделанную работу. В Sun Hydraulics все новые сотрудники начинают свою трудовую деятельность с «производственной практики» (manufacturing tour) вне зависимости от того, чем они в дальнейшем будут заниматься. Они учатся управлять не одним, а несколькими ав-томатизированными рабочими местами. Для рабочих-почасовиков практика длится от двух до четырех недель. За это время они работают на четырех-шести различных участках. Для тех, кто будет зачислен в штат постоянных работников, практика длится еще дольше, от одного до четырех месяцев в цехах. Только после этого новые сотрудни-ки переходят к обязанностям, для исполнения которых их нанимали. Зачем нужен такой длинный вводный курс? В Sun Hydraulics считают важным выстро-ить взаимоотношения между сотрудниками по всей компании со всех возможных углов зрения. Среда самоуправления устроена так, что там происходят самые разнообразные со-бытия и необходим свободный доступ ко всем коллегам для обсуждения изменений в усло-виях отсутствия иерархии последовательных одобрений каждого нововведения. Чем боль-ше людей вы знаете лично, тем больше понимаете производственный процесс в целом, тем успешнее сможете выступить с новой идеей и осуществить ее. В Sun Hydraulics иногда слу-чается, что после «производственной практики» новые сотрудники в итоге берут на себя совсем не те обязанности, которые собирались выполнять, устраиваясь на работу. Новички сталкиваются с чем-то новым и интересным для себя, или случается какая-то срочная не-обходимость, и в итоге они оказываются на совершенно ином рабочем месте. Процесс адаптации в FAVI кончается красивым жестом. Новые члены команды, про-шедшие через все вступительные тренинги первых двух месяцев работы, пишут откры-тое письмо группе коллег, к которой присоединились. Нет никаких инструкций насчет того, что там должно быть написано, поэтому новым сотрудникам приходится углубить-ся в себя, чтобы найти что-то существенное, о чем стоит сказать. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной 222 Глава 2.5 среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании. Для многих рабочих письмо — не самый предпочтительный спо-соб самовыражения. Поиск нужных слов требует немалых усилий, и процесс этот стано-вится сродни особому ритуалу, обряду перехода при приеме в новое сообщество. Тренинг Самоуправляющиеся организации естественным образом предлагают своим сотруд-никам необыкновенные возможности для обучения. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей ли попробовать сделать что-либо новое. Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация и тем больше людей обращаются к вам за консультацией и помощью — и тем бόльшую поддержку вы получите в новой роли и большее доверие вызовет ваша инициатива. Ден-нис Бакке говорит, что «внутреннее устройство AES сделало из компании самое лучшее учебное заведение, какое только можно найти» 3 , потому что люди там непрерывно учатся, принимая решения и обращаясь за консультацией, работая в командах на добровольных началах, подхватывая на лету умения и знания, которые в иных условиях концентриро-вались бы в среде менеджмента и ключевых сотрудников основных функциональных подразделений. Сотрудник Sun Hydraulics очень красиво описывает: «Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. <…> Среди нас есть множество свободомыслящих, ода-ренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Иногда мне не хватает ощуще-ния уверенности от понимания, что кто-то оценивает мой вклад, признаёт, что я хо-рошо делаю свою работу, выкладываюсь по полной. Но возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают» 4 . Личная ответственность и свобода учиться Развивать людей — не задача организации, но у людей есть возможность развиваться, работая на организацию. Том Томисон Главная отличительная черта тренинга в Бирюзовой организации, конечно, от-ветственность сотрудников за свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-служ-бы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге 223 Стремление к целостности (HR-процессы) примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут запи-саться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправ-даны. Чтобы сделать обучение еще более доступным, некоторые компании из иссле-дованных мною утверждают бюджет на внешние тренинги (на индивидуальном или командном уровне), и его не нужно дополнительно согласовывать в процессе вну-треннего консультирования. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего: у медицинского представи-теля, в отделении больницы или иногда просто у фармацевта или у другой команды Buurtzorg. Йос де Блок, основатель компании, отмечает, что такая свобода действий позволяет медсестрам и медбратьям очень быстро реагировать на новые возможности медицины. «Удивительно большое число коллег самостоятельно записывается на тренинги в специализированных медицинских областях с особым техническим оборудованием, чтобы помогать затем новым клиентам новейшими и лучшими способами. Они учатся устройству и обращению с любым оборудованием, от лекарственных помп до диа-лиза и дыхательных аппаратов, поскольку профессионалов, способных заниматься любым пациентом, все еще очень мало. Едва медсестры и медбратья избавляются от необходимости просить у кого-то разрешения поучиться, их готовность получать новые знания немедленно растет. “Я словно бы пробудилась ото сна, осознав, какие возможности передо мной открываются”, — часто можно услышать в Buurtzorg» 5 . Поскольку широко известно, что сотрудники Buurtzorg работают с любыми устройствами и владеют любой техникой, доктора начинают прописывать пациентам методы лечения, значительно улучшающие качество их жизни, например лекарствен-ные помпы при хронических болях. Такие услуги выходят за пределы ограниченного перечня стандартных услуг, оказываемых традиционными патронажными организа-циями. Различные категории обучения В традиционных организациях программы тренинга обычно разделяются на две кате-гории. 1. Тренинг, помогающий сотрудникам взбираться по карьерной лестнице. Тре-нинг юных талантов, начинающих менеджеров, менеджеров, управляющих 224 Глава 2.5 другими менеджерами, руководителей высшего звена и так далее. Зеленые ор-ганизации, кроме того, обращают особое внимание и тратят много времени и денег на тренинг, помогающий новым менеджерам благородно распоряжать-ся властью и передавать бόльшую ее часть подчиненным. 2. Тренинг специальных практических навыков, например курсы по улучшению навыков продаж, финансового анализа или курсы бережливого производства (lean manufacturing). В самоуправляющихся организациях первая категория тренингов просто исчеза-ет. Здесь нет программ, помогающих карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо этого в Бирюзовых организациях предлагают два вида тренингов, редких в традици-онных организациях: тренинги по укреплению общей культуры организации и тре-нинги личностного развития. Тренинги по развитию навыков остаются, но чаще всего их проводят более опытные коллеги, и обучение неразрывно связанно с ценностями и культурой компании. Программы тренингов для всех сотрудников В самоуправляющихся компаниях существует особый тип тренингов. Их посе-щает каждый новый сотрудник, вне зависимости от того, какие обязанности он в дальнейшем будет выполнять. Это, например, тренинги по ненасильственным коммуникациям (Nonviolent Communication), по разрешению конфликтов, а так-же тренинги, где разъясняется, как вообще протекает работа в условиях отсутствия иерархии. Для того чтобы расстаться с прежними привычками и приобрести новые, мало один раз пройти программу тренингов. Поэтому первоначальные учебные модули в дальнейшем дополняются более углубленными тренингами, а также практическими занятиями, вплетенными в повседневную работу. В FAVI Жан-Франсуа Зобрис обычно ведет часовой тренинг, проходящий каждую пятницу по утрам и открытый для каж-дого, кто пожелает присоединиться. Тема: углубленное изучение главных организаци-онных инструментов FAVI (в компании их называют fiches, «карточки», поскольку ос-новополагающие принципы действительно вполне буквально доступны сотрудникам в форме специально проиндексированных карточек). Занятия включают в себя обсу-ждение смысла и цели деятельности организации, ее ценностей, механизмов принятия решений, а также методов бережливого производства (lean manufacturing). Другие ор-ганизации используют такие форматы тренингов, как групповой коучинг (если надо проработать какую-то проблему), выезды всей компанией на ретриты (company retreat) и дни ценностей. 225 Стремление к целостности (HR-процессы) Сотрудники становятся наставниками Когда в организациях начинают обучать сотрудников силами собственных сотрудни-ков, компании обычно перестают обращаться к тренерам со стороны. Занятия прово-дят коллеги, особо увлеченные нужным делом и перекладывающие учебный матери-ал на язык культуры организации. Обычно обучение на таком тренинге направлено изнутри наружу: оно помогает людям установить связи между собой, выяснить, кто они есть на самом деле, а потом найти подходящие пути выразить себя применитель-но к предмету изучения. Превращение своего сотрудника в наставника сокращает рас-ходы и мотивирует людей, поскольку дает инструкторам возможность блеснуть зна-ниями и опытом. Берлинская школа ESBZ практически полностью полагается на этот метод обучения. Недавно там познакомились с особой методикой улучшения запоми-нания, что очень важно для учебы. Школа послала на тренинг инструкторов по этой методике команду, включающую и учителей, и учеников. Кто сказал, что обучением |