Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Может ли RHD сделать что-нибудь? Хоть что-нибудь? Пол, глава юнита вконнектикуте, с ходу ничего придумать не смог. Он знал, что все койки RHD, скорее всего, заняты, точно так же, как и в государственных больни-цах. И тем не менее, несмотря на неопределенность, несмотря на праздник, несмотря на позднее время, Пол, не колеблясь, ответил: «Да, конечно, мы поможем». Он не был по долгу службы обязан принимать важные решения, но знал, что как юнит-директор RHD располагает полномочиями и ответственностью, чтобы сделать хоть что-нибудь. Пол… вспомнил, что работал с Риком несколько лет назад: “Рик мог вести себя агрессивно, бить людей и ломать вещи. <…> У него был двойной диагноз, он и от-ставал в развитии, и был психически болен. <…> Стало ясно, что Рик — это дей-ствительно сложный случай. Но я был уверен, что мои сотрудники и пациенты с ним справятся, особенно если подготовятся”. Через несколько часов после телефонного звонка от госчиновника Пол мобилизовал команду “Сансет-хауз”, одного из наших учреждений семейного типа. <…> команда “Сансет-хауз” предлагает услуги кругло-суточного ухода за умственно отсталыми людьми. И в ту же пятницу Мэри, медсестра “Сансет-хауз”, связалась с лечащими врачами Рика и нашла способ доставить ре-цепты на его лекарства в “Сансет”. Не самая легкая задача! Трейси, администратор, организовала команду, быстро переоборудовавшую офисное помещение в палату. Офис был очень мал, слишком мал для длительного пребывания, но в тех условиях он свое дело сделал. <…> У жителей дома было в тот день групповое мероприятие, икассандра, помощник юнит-директора, воспользовалась этим случаем, чтобы рас-сказать о Рике и его горе из-за потери отца. кассандра и жители дома говорили, что дадут Рику временный приют в бывшем офисе, а в будущем, возможно, он и постоян-но будет жить в “Сансет-хауз”, если они смогут переделать гараж. Не всем это сразу понравилось, но постепенно, один житель дома за другим, все стали соглашаться, что помочь Рику — это очень важно. <…> И в ту же самую пятницу, когда Полу позвонили, Рика переправили из больницы в “Сансет-хауз”. Один из сотрудников забрал его из больницы, и, когда Рик открыл входную дверь, все жители дома горячо поприветствовали его. Пол вспоминает: “Рик улыбнулся, потому что узнал меня, взглянул на улыбающиеся лица вокруг. «Это мой новый дом!» — радостно объявил он”. 189 Стремление к целостности (Общая практика) “Иногда, — вспоминает Пол, — вы понимаете, что сделали нечто хорошее. И вот в тот самый день мы точно сделали что-то хорошее”» 5 . Фишман развивает мысль дальше, уточняя, каким образом предпосылки, лежащие в основе работы RHD, создали культуру, внутренние процессы и механизмы принятия решений, позволяющих совершаться вот таким ежедневным чудесам. «История Рика прекрасно иллюстрирует жизненно важную связь ценностей RHD и принципа делегирования полномочий. Наша первая фундаментальная предпосыл-ка — все люди имеют равную человеческую ценность — побудила нас позаботиться, чтобы с уважением предложить Рику помощь в его отчаянном положении. Наша вто-рая предпосылка — все люди добры, пока не доказали обратного, — позволила мест-ному юнит-директору вместе с госчиновниками решить проблему быстро и без фор-мальностей. Мы полагались на порядочность госслужащих и ожидали, что в будущем они покроют наши расходы (и нам действительно заплатили). Наша третья предпо-сылка — не существует единого правильного способа решать корпоративные пробле-мы — обеспечила гибкость подхода, необходимую во всем, что мы делаем. Если бы мы решали проблему Рика из центрального офиса, у нас для принятия действительно мудрого решения не хватило бы информации ни о Рике, ни о возможностях местного отделения компании. Мы не смогли бы избежать задержек как раз тогда, когда надо спешить, или неправильных шагов, а те ввергли бы Рика в еще большее отчаяние и доставили бы еще больше неудобств нашему клиенту — государственной социаль-ной службе. кроме того, персонал “Сансет-хауз” чувствовал бы, что ему очень не-кстати навязали пациента, что не способствует хорошей работе. <…> Сотрудники RHD ничем не отличаются от сотрудников любой другой корпорации, наделение полномочиями не делает людей совершенными. <…> Мы лишь постоянно делаем то, что, по нашим ощущениям, мы призваны делать, — распоряжаться статусом, властью и деньгами в соответствии с нашими основополагающими предпосылками» 6 . Самоуправление принципиально важно, чтобы осуществлялась удивительная за-бота сотрудников RHD о людях. Им необходима полная свобода действий, чтобы мгно-венно решить, как лучше помочь тем, кто поручен их ответственности. Но не менее важна и другая составляющая — безопасная и доверительная рабочая среда, и органи-зация сумела создать ее в своих юнитах и в компании в целом. Это позволяет сотруд-никам во всей полноте и глубине ощутить счастье заботы о других. Для любой организации непросто создать среду, где люди смогут, не опасаясь, открыть себя другим целиком и полностью. Тем более это сложно сделать RHD, чьи 190 Глава 2.4 сотрудники изо дня в день имеют дело с людьми с психически больными людьми, ал-коголиками, бывшими заключенными, умственно отсталыми, бездомными. В этом непростом окружении, где легко вспыхивает как вербальное, так и физическое наси-лие, организация создала и поддерживает безопасную и доверительную среду общения на рабочем месте. Основополагающие характеристики безопасной среды общения Роберт Фишман вместе с женой написали книгу об RHD и ее внутренних процессах. В предисловии он упоминает, что с самого детства чувствовал желание создать прин-ципиально новый тип работы. «Много раз по вечерам я слушал, как ссорятся мои родители, и пытался понять, по-чему они это делают снова и снова. Мои усилия и их результаты сформировали мое мышление и мою профессиональную деятельность на пятьдесят лет вперед. Ссоры моих родителей всегда происходили по одному шаблону. Мать настаивала, что она права, а отец не прав и вообще он плохой. когда ссора достигала определен-ной точки, отец, немногословный человек, в гневе выскакивал из квартиры, постоян-но демонстрируя матери, что может бросить ее — и меня. Мне тогда было одиннадцать лет, я понимал, что ни мать, ни отец не правы и они оба совсем не плохие. Я не мог встать ни на чью сторону. Позже мое внимание при-влекло то, как ссорились мои друзья. И я понял, что их жалобы по большей части лег-ко объяснимы. Проблема в том, как именно они спорили. Еще не зная этого, я стал работать примирителем. <…> Оглядываясь назад, я вижу, что сделал тогда еще один шаг в работе длиною в жизнь — пониманию человеческих взаимоотношений и поис-ку лучших путей разрешения конфликта. <…> Никто из моих учителей в колледже и аспирантуре, кажется, не представлял себе, что такое здоровые человеческие отношения. Они, разумеется, учили меня всему тому, что связано с отношениями, но по большей части я изучал враждебные связи и способы обрести безопасность, которыми люди пытаются сохранить себя по-среди войны, ими же и развязанной. Но большинство людей не находили вообще никаких способов выхода из ситуации. Почему? Мне это было очень интересно. <…> На работе я подчинялся руководителям, верившим, что абсолютно правильно подхо-дят к возникающим на работе проблемам. Они не сомневались. Чтобы их любимые решения всегда срабатывали, они вели себя как тираны. Зачем? Никакого видимого смысла это не имело. Очень медленно и постепенно стали вырисовываться некоторые ответы. Я знал, что мне нужно любить и быть любимым (как и всем нам), и я знал, что я хочу вести других на поиски иных, лучших способов совместной работы. <…> Организация RHD 191 Стремление к целостности (Общая практика) возникла и развивалась как эксперимент. Теперь, 36 лет спустя, я могу уверенно сказать: эксперимент этот состоял в том, чтобы научиться создавать здоровое сооб-щество на рабочем месте» 7 . Создание безопасной и спокойной атмосферы начинается с сосредоточения внима-ния каждого на словах и действиях, могущих как создавать, так и уничтожать безопас-ную среду общения. К сожалению, как подчеркивает Боб Фишман, нас не учат такому в школе. В Бирюзовых организациях тратят много времени и энергии на обучение каждо-го сотрудника определенному количеству основополагающих принципов, обеспечиваю-щих здоровое и продуктивное сотрудничество. Некоторые из организаций, описанных в этой книге, пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специ-альном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов» (Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers). Первые два параграфа разъясняют цель ор-ганизации — создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом (следующие параграфы посвящены самоуправлению). исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно. «корпорация выбрала в качестве основы деятельности несколько основных предпо-сылок. Одна из них гласит, что существует множество “правильных” способов или пу-тей принятия решения, поскольку не существует одной “истинной” или “абсолютной” реальности. каждый человек в некоторой ситуации имеет свое собственное видение реальности, свое собственное мнение насчет того, какой образ действий самый эф-фективный. Эта предпосылка позволяет нам понять, что конфликт неизбежен и что люди на работе обязательно будут не соглашаться друг с другом. Но в то время как конфликт и различия (или разногласия) ожидаемы, вспышки гнева или иные вра-ждебные выражения неприемлемы. Члену сообщества RHD важно уметь: а) отделять себя от своего собственного желания быть “правым”, чтобы услышать и оценить по достоинству взгляды на реальность и мнения остальных; б) различать мысли (то, что происходит у вас в голове) и поведение (то, что вы де-лаете или говорите)» 8 . Далее в документе подробно описываются пять неприемлемых выражений вра-ждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом: «Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное пове-дение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагаю-щее, что его человеческая ценность ниже, чем у других. 192 Глава 2.4 Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные дей-ствия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Уни-жение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведе-нием, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему» 9 . Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно. Основополагающие принципы выводят разделяемые всеми ценности на следующий уровень. Они описывают образ мысли и поведение, могущие как создавать, так и уничтожать безопасную и здоровую среду общения на работе. В Зеленых организациях первыми стали создавать культуру, основанную на раз-деленных всеми ценностях, в той или иной форме включающих честность, уважение и открытость. Детализированные фундаментальные принципы Бирюзовых организа-ций по существу вывели идею разделяемых всеми ценностей на новый уровень. RHD — далеко не первая организация, выработавшая подобный и подробный «Билль о правах и обязанностях». Morning Star создала документы под названием «Видение организа-ции» (Organizational Vision), «Принципы коллеги» и «Заявление об общей философии бизнеса» (Statement of General Business Philosophy). В FAVI есть свои карточки(fiches), в холакратии — конституция. Эти кодексы дают представление о концепции безопас-ной и продуктивной среды общения на рабочем месте. Они снабжают сотрудников тер-минами, с помощью которых можно описывать здоровые взаимоотношения, и прово-дят четкие границы между рекомендуемым и неприемлемым поведением. Процессы, побуждающие к дискуссиям о ценностях и фундаментальных принципах Разумеется, чтобы ценности стали живой жизнью организации, нужно нечто большее, чем документ. Многие участники этого исследования решили начать с самого начала: в рамках программы адаптации к новому месту работы все новые сотрудники приглаша-ются принять участие в семинаре, посвященном ценностям компании и фундаменталь-ным принципам ее работы. Так в организации создается общий язык и общие ориентиры. 193 Стремление к целостности (Общая практика) Самоуправляющиеся компании обнаружили также, что помимо вступительного тренинга полезно регулярно отводить время на обсуждение ценностей и фундамен-тальных принципов компании, чтобы они оставались живыми и действующими. Есть сотни способов проводить такие мероприятия, вот некоторые из них. — День ценностей. Многие организации учреждают ежегодный день ценностей, отмечаемый всей компанией. Туда приглашается каждый. Через игру и само-анализ все мысленно возвращаются к цели компании, ее ценностям, осново-полагающим принципам и проверяют себя, насколько они все вместе и каж-дый по отдельности живут в соответствии с ними. В RHD, например, День ценностей — крупное событие, все веселятся, поют, танцуют. Люди отмечают и укрепляют свою приверженность удивительной культуре этой компании. — Собрания, посвященные ценностям компании. Каждые два месяца все коллеги в RHD приглашаются на совещание по воплощению в жизнь ценностей компа-нии(values implementation meeting), где можно обсудить сложности освоения ценностей компании или предлагать изменения в «Билль о правах и обязанно-стях». Собрания эти всегда многолюдны. Боб Фишман, основатель организа-ции, старается каждый раз присутствовать на них. — Ежегодный опрос.Многие организации регулярно организуют дискуссии о своих ценностях и основополагающих принципах в форме ежегодных опросов. В AES, на-пример, добровольные рабочие группы ежегодно разрабатывают новый набор во-просов и рассылают их по всей организации. Каждая команда обязана — это одно из основных правил — обсудить итоги опроса в формате, наиболее для них удобном. Простор для размышления Согласно древним учениям, нам необходимо время от времени побыть в тишине и раз-мышлении, чтобы успокоить разум и позволить истине проявиться на поверхность из глубин личности. Все больше людей интересуются различными видами созерцатель-ных практик (медитация, молитва, йога, прогулки на природе). Они становятся частью повседневной жизни. Во многих организациях, описанных в книге, на работе устраи-вают «комнату тишины». В других проводят занятия по медитации и йоге. Это откры-вает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня. В некоторых организациях пошли еще дальше: там практикуют совместноесамосозер-цание через такие процессы, как групповой коучинг, стороннее наблюдение за работой команды, размышление в составе большой группы, дни молчания. 194 Глава 2.4 На примере немецкой компании Heiligenfeld, вероятно, лучше всего видно, на-сколько глубоко практики сосредоточения и размышления могут быть укоренены в повседневной жизни. Эта быстро растущая компания насчитывает 630 сотрудников, в состав входят четыре психиатрические больницы и реабилитационные центры в цен-тральной части Германии. Оригинальную идею Heiligenfeld разработал и осуществил врач-психотерапевт Иоахим Галушка. В 1980-е гг. он почувствовал, что психотерапия пациентов в психиатрических больницах требует более целостного, холистического подхода. Ему хотелось добавить духовный и трансперсональный подход к методам классической психотерапии. Вскоре Галушка обнаружил: ни одна из больниц, с кото-рой он вел переговоры, не готова к такому подходу. Но в 1990 г. ему неожиданно встре-тился Фриц Ланг, предприниматель и владелец старинного, но несколько потерявшего свой блеск отеля в Бад-Киссингене. Вместе они решили переориентировать отель и со-здать небольшую, всего на 43 койки, психиатрическую больницу с холистическим под-ходом к лечению. Начинание ждал необычайный успех, клиенты ехали со всей Герма-нии и со всей Европы. Через двадцать лет Heiligenfeld стал сетью лечебных учреждений на 600 коек с перспективой дальнейшего расширения. Доротея Галушка, жена Иоахима и тоже психотерапевт, поделилась со мной потря-сающей историей лечения одной из пациенток Heiligenfeld. «Я говорила с новой пациенткой, у нее диагностировали тяжелый психоз. Женщина 55 лет страдала от депрессии, была в состоянии тревоги. Они никогда в жизни не ра-ботала, и ее состояние долгое время не позволяло ей даже выйти из дома. В ходе бесе-ды меня осенила догадка. Женщина вполне могла быть психически нездорова, но она, похоже, обладала невероятной интуицией. Не связана ли ее тревога с тем, что она про-сто не знала, что делать с такой силой? Мое подозрение подтвердилось в конце бесе-ды. Я в то время была беременна, и эта женщина вдруг совершенно неожиданно ска-зала мне: “какой красивый мальчик! какая жалость, что он до сих пор не развернулся головкой вниз!” Она была права в обоих случаях, но откуда она могла такое знать? Я посоветовала ей научиться управлять своей психической силой. Она записа-лась на курс известного преподавателя. Мы помогли ей справиться с депрессией, но ключом к ее исцелению стало обучение. Сейчас пациентка просто преобразилась. Она успешно практикует и предлагает свои таланты миру. То, что сводило ее с ума, теперь дает ей средства к жизни и наполняет ее смыслом» 10 . Конечно, не каждый пациент Heiligenfeld может похвастаться такой замечательной историей, но она хорошо иллюстрирует суть этого лечебного учреждения — холисти-ческий подход к лечению психических проблем, открывающий дорогу к исцелению там, где не действуют более узкие концепции психотерапии. 195 Стремление к целостности (Общая практика) Heiligenfeld — удивительное место, и не только из-за пациентов. Там все исполнено жизнью и энергией. Кроме того, эта компания — обладатель внушительного количе-ства званий и наград, и среди них есть и «Лучшее место работы» среди медицинских учреждений Европы. Размышление в составе большой группы Среди множества новаторских управленческих процессов, разработанных в Heiligenfeld за эти годы, его сотрудники особо выделяют один. На их взгляд, именно он делает компанию совершенно уникальным местом работы. Каждый вторник по утрам 350 сотрудников компании собираются вместе на час с четвертью, чтобы принять участие в совместном размышлении (в идеале участвовать в нем должны все сотрудники, но некоторые могут быть заняты с пациентами, кроме того, известные ограничения накладывает и размер самого большого из имеющихся помещений) 11 . Каждый вторник на повестку дня выносится новая тема, актуальная на данный мо-мент и требующая обдумывания. Недавние собрания были посвящены размышлениям на самые различные темы: как разрешать конфликты, как справиться с неудачей, цен-ности компании, межличностная коммуникация, бюрократия, ИТ-инновации, управ-ление рисками, личное здоровье, внимание к другим. Собрание всегда начинается с короткой презентации, обрисовывающей предмет встречи. Но суть ее заключается в совместном самоуглублении внутри небольших под-групп. Возьмем тему «Как справиться с неудачей» и на ее примере рассмотрим поря-док таких собраний в Heiligenfeld. В небольшом докладе предлагаются способы хорошо справляться с неудачей: новые возможности, открывающиеся, если относиться к сво-им неудачам без осуждения, видеть свою неудачу с более высокой ступени сознания, как сигнал от жизни, приглашение расширить круг наших умений и нашего внимания к окружающему, стать в большей степени собой. После этого краткого вступления люди переставляют стулья, чтобы образовались группы от 6 до 10 человек. Далее присутствующих просят обдумать тему — как они справляются с неудачами в своей жизни, дома и на работе, индивидуально и в кол-лективе. Каждая группа выбирает фасилитатора, предлагающего несколько основных правил, чтобы создать пространство, где можно спокойно предаваться исследованию, не бояться быть самим собой со всеми своими слабыми местами. В рамках неболь-шой группы, с помощью слушающих коллег, люди решаются заглянуть глубже в себя и добыть новые идеи относительно себя и других. В определенный момент по комна-те начинает передаваться микрофон, и те, кто чувствует потребность, делятся тем, что пришло в голову во время обсуждения. Результаты таких собраний не записываются, не принимаются к исполнению, каждый уносит с такой встречи собственное, личное 196 Глава 2.4 знание. Часто размышления в большой группе позволяют появиться на свет плодам коллективного разума, а также решениям и инициативам, приходящим на ум после возвращения к работе. Этот процесс требует времени — 75 минут каждую неделю — и участия более по-ловины сотрудников компании. Но в Heiligenfeld говорят, что выгоды от таких заня-тий намного перевешивают затраты. Подобные большие групповые собрания — все равно что спортивные тренировки со стимуляторами в масштабах всей компании. Организация в целом растет от одной обсуждаемой темы к другой, неделя за неделей (так быстро, что в компании подумывают перейти на двухнедельный ритм, поскольку за неделю теперь просто не успевает возникнуть достаточно горячая тема для обсуж-дения). Совместный опыт таких встреч также питает чувство общности и развивает при-нятый внутри компании язык гораздо сильнее, чем любой другой известный мне вну-тренний процесс. Коллеги на постоянной основе, еженедельно, раскрываются в спе-циальном пространстве общения, где создана безопасная и спокойная обстановка, соблюдаются некоторые основополагающие принципы, что приглашает людей на са-мом деле быть самими собой. Они учатся видеть друг друга в свете своей более глубо-кой человеческой сути, во всей красоте своих как сильных, так и слабых сторон. Дове-рие, сочувствие и сострадание, развивающиеся на таких собраниях, распространяются далеко за пределы помещения, где проводится встреча. Эти чувства начинают прони-зывать всю организацию. Один из сотрудников Heiligenfeld как-то встал в конце тако-го вторничного собрания и сказал под одобрительный смех: «Знаете, мне бы хотелось немного Heiligenfeld и дома!» Стороннее наблюдение за работой команды Большинство людей в условиях самоуправления работают в командах, и это неизбеж-но вызывает напряжение между людьми. Мы сталкиваемся с коллегами разных сти-лей жизни, разных предпочтений, разных взглядов. Можно, конечно, как это делается в большинстве организаций, делать вид, что ничего не происходит. А можно собраться с духом и взглянуть в лицо опасности, тем самым вырастая как лично, так и коллек-тивно. В Heiligenfeld разработан простой процесс наблюдения за командами. Компания сотрудничает с четырьмя коучами со стороны. У каждого своя область наблюдения (взаимоотношения, организационное развитие, системный подход, лидерство). Есть несколько временных интервалов в течение месяца, когда команды могут назначить встречу с коучем. Команде рекомендовано собираться для встречи с коучем минимум раз в год, в среднем встреч бывает от двух до четырех. В ходе дискуссии с помощью внешнего наблюдателя коллеги могут изучить, какого рода напряженность проявилась в отношениях и как дорасти до того, чтобы справиться с ней. 197 Стремление к целостности (Общая практика) Коучинг коллег Сторонний наблюдатель за командой помогает справиться с проблемами, мешающими команде в целом. Коуч-коллега использует силу команды, чтобы помочь одному из ее членов в каком-то индивидуальном вопросе. В Buurtzorg все медработники проходят тренинг Intervisie, где изучают специальную методику коучинга, основанную на влиянии равных по положению (разработана в Нидерландах). Медсестра или медбрат, не способ-ные справиться с каким-то вопросом, просят коллег по команде помочь решить пробле-му на групповой сессии коучинга. Как вести себя с клиентом, отказывающимся прини-мать жизненно важное лекарство? Как помочь престарелому пациенту принять помощь от своих детей? Как научиться говорить «нет» пациентам, чтобы уберечься от эмо-ционального выгорания?Когда медсестра или медбрат не могут справиться с подобными вопросами, часто оказывается, что за этим скрывается более сложная и не проработан-ная личная проблема. В таких случаях и может помочь сессия коучинга в группе коллег. Некоторые команды Buurtzorg отводят на коучинг коллег один час ежемесячно, другие прибегают к нему, если кто-то из членов команды просит об этом. Intervisie, процесс, используемый в Buurtzorg, имеет строгий формат и свод фунда-ментальных правил, чтобы группа не прибегала к слишком обычным для медицины со-ветам и указаниям. Во время процесса члены команды по большей части могут задавать только открытые вопросы, подразумевающие неограниченное количество ответов. Для коллеги они становятся товарищами по путешествию в поисках разгадки. Так создается безопасная среда общения, приглашающая всех участников к внимательному слушанию, самовыражению, обнаружению своих слабых мест — необходимых составляющих для появления на свет внутренней истины. Цель состоит в том, чтобы медсестра или медбрат увидели свою проблему в новом свете и нашли свои собственные решения. Это одно-временно и прекрасный, и простой процесс. Ощущение уважительной и сочувственной поддержки группы становится для многих новым и незабываемым опытом 12 . Индивидуальный коучинг Предлагать индивидуальный коучинг на определенных стадиях карьеры стало для многих организаций стандартной практикой. Чаще всего эта возможность предостав-ляется восходящим звездам — топ-менеджерам или же, наоборот, кандидатам на вылет из организации. Несложно догадаться, что в Бирюзовых организациях распространи-ли практику индивидуального коучинга на всех коллег, независимо от их роли в орга-низации. Программа коучинга компании RHD заходит еще на один шаг дальше. Она предлагает 10 бесплатных консультаций для сотрудников и/или их семей каждый год. От сотрудников не требуют сообщать то, о чем шла речь на сессии коучинга, и раз-говор с коучем не обязательно должен строиться вокруг профессиональных проблем. 198 Глава 2.4 Программа построена на уверенности: если сотрудник ищет поддержки у внешнего консультанта, проблема достаточно важна и стоит заплаченных за нее денег. Молчание Если мы хотим услышать мудрость и правду нашей души, нам надо найти время для того, чтобы замедлить темп и отдать должное молчанию посреди рабочего шума и суе-ты. В Sounds True каждый день в 8.30 утра звенит колокол. Сотрудники могут объеди-ниться для 15-минутной групповой медитации или просто посидеть в тишине за сто-лами. В Heiligenfeld все новые сотрудники — как врачи, так и уборщицы — обучаются медитации в рамках программы адаптации к новому месту работы. Все психически больные пациенты также приглашаются на обучение медитации. Есть несколько посто-янных еженедельных занятий групповой медитацией, некоторые только для сотрудни-ков, на другие приглашаются и пациенты. Молчание в сообществе пугает именно по причине, объясняющей всю силу воздействия такой практики: без слов, заполняющих нашу среду общения, мы получаем возможность услышать наши внутренние голоса. Четыре раза в год в Heiligenfeld организовываются «дни полноты сознания». Такой день пациенты и персонал проводят в молчании. Пациентов приглашают к абсолют-ному молчанию (они носят значок с надписью «молчание», чтобы напоминать друг другу об этом), персонал говорит только в случае необходимости, шепотом и носит значки с надписью «полнота сознания» (mindfulness). В эти дни не проводятся психо-терапевтические беседы. Вместо этого занимаются другими видами терапии: прогул-ками по лесу, рисованием или другой творческой активностью. Специальные занятия помогают пациентам подготовиться к такому дню, выделены специальные «места для неотложных разговоров», если пациент чувствует, что не может выдержать молчания. «Большинство пациентов любят такие дни и просят организовывать их чаще, — гово-рит Доротея Галушка. — Примерно треть пациентов сталкивается с некоторыми сво-ими теневыми сторонами и находит такой опыт тяжелым. Если молчание тяжело для вас, говорю я им, вам повезло. Люди, наслаждающиеся молчанием, просто хорошо про-водят время, тогда как вы обретаете важный материал для терапии». Этого дня ждут и сотрудники. Совместная работа в молчании привносит особый вкус в отношения между коллегами. Достигается новый уровень взаимопонимания, внимания не к тому, что коллега говорит, а к самому их присутствию, эмоциям, намерениям. 199 Стремление к целостности (Общая практика) Сторителлинг В самоуправляющихся организациях, как и в организациях иерархического типа, до-верие — секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. Но доверию трудно расцвести там, где каждый в той или иной мере скрывается под профессиональной маской. В результате у нас не просто снижается производитель-ность труда. Где-то в глубине души наша человеческая сущность чувствует себя обма-нутой поверхностными взаимоотношениями, возникающими, если мы общаемся друг с другом не на тех уровнях, на каких общение действительно имеет смысл. Если мы хотим, чтобы рабочая атмосфера была исполнена доверия, если мы хо-тим установить глубокие, богатые и осмысленные взаимоотношения с коллегами, нам нужно больше показывать, кто мы есть на самом деле. Во многих компаниях вошло в моду, если команды плохо сотрудничают, созывать их на командообразующие меро-приятия, или «тимбилдинг». Сходить вместе в боулинг, может, и приятно в качестве отдыха от работы, но в остальном на таких мероприятиях происходит все то же самое: люди взаимодействуют лишь на поверхности, а на деле подобное совместное время-препровождение нисколько не способствует возникновению доверия или общности на хоть сколько-нибудь глубоком уровне. В нем отсутствует важный элемент, с помо-щью которого мы от начала времен создаем сообщества, а затем исторические хрони-ки, исключительно важные для всех членов сообщества. Этот элемент — сторителлинг, процесс рассказывания историй. Мы потеряли связь с объединяющей силой расска-занных истории, а с утратой этой связи и отношения в наших сообществах обветшали и утратили силу. Открыть для себя заново живую силу историй необходимо. Вот как говорит об этом Паркер Палмер: «Чем больше вы знаете о пути, пройденном другим человеком, тем менее вероятно, что вы не будете доверять этому человеку или любить его. Хотите знать, как постро-ить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Создайте рабочие места, не про-сто предоставляя людям работу, но и отдавая должное их душе. Именно так ткутся отношения в обществе, способном выстоять в дни кризиса, обеспечив всем необходимым в дни нужды. Эту ткань надо ткать до того, как нагря-нет кризис — в самые тяжелые моменты уже поздно призывать к единству общества. Поэтому давайте убедимся, и на словах, и на деле, что мы действительно создаем сообщества равных между собой коллег, сообщества, сформированные настолько же вокруг самих людей, насколько вокруг их рабочих задач, сообщества, сформирован-ные как вокруг живых душ, так и вокруг служебных обязанностей» 13 . 200 Глава 2.4 Неудивительно, что центр Center for Courage & Renewal (CC&R) Паркера Палмера специально занимается исследованиями в области того, как сделать рассказывание ис-торий составной частью жизни организаций. В этом некоммерческом центре создаются уединенные убежища с особой духовной атмосферой, чтобы помочь учителям, врачам, священникам и бизнесменам восстановить связь с их призванием, воссоединить долж-ностьи душу 14 . Небольшая организация состоит из примерно десяти человек персона-ла поддержки и сети из 200 специально обученных фасилитаторов. За последнее деся-тилетие они оказали помощь более чем 40 тысячам учителей и представителей других профессий в домах отдыха центра. CC&R использует самые простые процессы. С их помощью традиция рассказы-вать истории вплетается в повседневную жизнь организации. Например, когда все сотрудники собираются вместе на ретрит (company retreat), по программе ставятся вопросы, и каждый может ответить на них в течение двух-трех минут (или свободно воздержаться). «Расскажите нам о пожилом человеке, сыгравшем важную роль в ва-шей жизни»; «Расскажите о первом заработанном долларе». Процесс достаточно прост, но в то же время позволяет отбросить маску и поделиться с коллегами важными собы-тиями, повлиявшими на формирование личности на пути к себе. Ретрит компании — вполне естественный повод для рассказывания историй, как и приход нового коллеги. Вполне естественно слушать истории, когда сотрудники выбираются на совместный отдых. Набор новых сотрудников — другой повод рас-сказывать истории. CC&R приветствует новых сотрудников на специальной встрече. Каждый из членов команды приносит предмет, символизирующий пожелание ново-му коллеге. Они по очереди вручают ему подарки и делятся пожеланиями. Этот про-цесс — прекрасный способ поприветствовать новичка и дать понять, что ему или ей здесь рады. Но он во многом помогает и остальным членам команды, поскольку они тоже узнают друг друга на более глубоком уровне. Каждое пожелание — это история, открывающая, чем рассказчик дорожит в отношениях с коллегами по работе. Похожий процесс происходит, и когда кто-то оставляет CC&R. Команда обычно собирается на обед вместе с увольняющимся коллегой. Каждый готовится рассказать свою собственную историю о работе в организации уходящего коллеги. Конечно, исто-рии рассказывают такие, чтобы сказать на прощание что-нибудь приятное. Но опять-таки, эти истории многое открывают и о самом рассказчике — чем он дорожит в дру-гих людях, что его трогает, чем он дорожит во взаимоотношениях на рабочем месте. Взаимоотношения меняют нас, открывают нас миру, пробуждают в нас нечто большое. Наши таланты становятся видны — даже нам самим, — только когда мы объединяемся с другими. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс 201 Стремление к целостности (Общая практика) В Берлинской школе ESBZ разработан необычный процесс укрепления сообщества коллег и доверия в нем, основанный на рассказывании историй, — «час благодарности» (praise meeting). Каждую пятницу после обеда вся школа — ученики, учителя, админи-стративный персонал — собираются вместе на час в большом зале. Сначала они поют вместе песню, чтобы почувствовать общность. Все оставшееся время никак не расписано. На сцене стоит открытый микрофон, и есть одно общее правило: мы здесь для того, что-бы поблагодарить друг друга. И следующие 50 минут ученики и учителя, если чувствуют потребность, выходят на сцену, берут микрофон и воздают должное или просто благо-дарят другого ученика или учителя за что-то, что те сделали или сказали на этой неделе. Затем говорящий возвращается на место, а на сцену идет кто-то еще. Каждый выступаю-щий рассказывает, что важно, небольшую историю о двух людях (рассказчике и том, кого чествуют или благодарят), показывающую их с новой стороны, в трудах и победах. Эти истории стирают границы между учителями и учениками. Борьба с трудностя-ми — часть человеческого бытия, каждый из нас иногда приходит в отчаяние, не может разобраться, заходит в тупик и нуждается в помощи. Но каждый из нас наделен и да-ром сочувствия, испытывает потребность поиска путей предложить свою поддержку, заботу и дружбу. Требуется определенная смелость, чтобы встать и похвалить других публично, но в Берлинской школе это стало обычным внутренним процессом. Ученики не стесняются рассказывать истории, звучащие забавно, трогательно, откровенно. Уче-ники и учителя считают еженедельные собрания отличительной чертой школы, про-цессом, определяющим ее необычайный дух, атмосферу сотрудничества, взросления. Ozvision — японская интернет-компания, насчитывающая 40 сотрудников, в ней много экспериментируют с новаторскими подходами к менеджменту. Компания раз-работала два интересных внутренних процесса, включающих рассказывание историй. Каждое утро люди там собираются вместе своими командами для быстрого совещания под названием «хорошее или новое», нечто вроде проверки перед рабочим днем. Вну-три каждой команды из рук в руки переходит кукла, как знак того, что можно выска-зываться. Тот, кто ее держит, может поделиться с остальными чем-то новым(это мо-жет быть то, над чем он работает, достойные внимании новости из периодики, личной жизни) или чем-то хорошим, просто трогательной историей, которой хотелось бы по-делиться с коллегами, связанной или не связанной с работой. Хороший способ начать рабочий день с короткого и радостного момента, нечто вроде ритуала, напоминающего: «Давайте осознаем, что мы здесь, мы коллеги и в то же время мы люди». Другая практика из опыта Ozvision тоже связана со сторителлингом и призвана поддерживать дух благодарности внутри организации. Каждый коллега может раз в год взять дополнительный свободный день — «день благодарности». Сотрудник по-лучает $200 из фондов компании, их можно потратить любым способом, чтобы побла-годарить кого-то в течение дня. Это может быть коллега, но может быть и родитель, 202 Глава 2.4 друг, сосед или давний, но не забытый учитель начальной школы. Правило есть только одно. По возвращении сотрудник или сотрудница должны рассказать, кому и что они подарили, как этот дар был принят. Представьте, как все это происходит в Ozvision. В компании 40 сотрудников, таким образом, в среднем коллеги там слышат три или че-тыре такие истории каждый месяц, часто это глубоко личные истории. Коллеги делят-ся тремя весьма значимыми моментами своей жизни — когда было посеяно семя бла-годарности, в чем выразилась благодарность, как были приняты и дар, и благодарность. Сторителлинг не обязательно опирается исключительно на слова, как это иллю-стрируют два ритуала, разработанные в компании Sounds True. Пять лет назад одна из коллег взяла на себя устройство еженедельного Арт-салона. Были приглашены все желающие разделить с другими страсть к искусству. Стены офиса по пятницам за-полняются фотографиями и рисунками. Имеется небольшая сцена для выступлений. Кто-то предпочитает пение (некоторые песни о жизни в компании стали местными хитами), другие жонглируют или танцуют танго. Коллеги развлекались с таким удо-вольствием, что ежегодное шоу салона стало большим событием. Тами Саймон, осно-ватель компании, не участвовала в организации первого Арт-салона, но признаёт его важность как элемента культуры компании: «Я поняла, что говорят людям эти события: “Ты можешь стать цельным человеком. Эта |