Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
на лежащих ниже уровнях иерархии: Что там еще наши боссы скрывают? В Бирюзовых организациях нет неважных людей. Предполагается, что каждый всегда имеет доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg, например, каждый месяц команды могут сравнить результаты работы друг друга. Данные по каждой команде открыты и не усредняются. Существует всеобщее убеждение, основанное на доверии, что люди умеют справляться и с плохими, и с хорошими новостями. В Buurtzorg нет культу-ры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в за-щите в виде анонимности. Считается, что команды, проходящие через трудности, вполне достойны доверия, способны не прятаться от реальности и искать решение своих проблем. Но зачем идти на такие крайности и делиться всей информацией? У организаций самоуправления есть на то три веские причины. — При отсутствии иерархии самоуправляющиеся команды нуждаются во всей доступной информации, чтобы принимать наилучшие решения из возможных. — Любая непубликуемая информация выглядит подозрительно (зачем брать на себя лишний труд и держать что-то в секрете?), а подозрение отравляет ат-мосферу доверия в организации. — Если кто-то знает, а кто-то нет, в организации начинают появляться нефор-мальные иерархии. В случае AES, компании, акции которой размещены на фондовой бирже, решение делиться всей информацией со всеми сотрудниками вызвало не имеющую прецедента проблему у Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Деннис Бакке вспоминает: 142 Глава 2.3 «Если каждый имеет доступ к финансовым документам компании, тогда каждый со-трудник AES (даже те, кто работал на отдаленных электростанциях) мог считаться “инсайдером”. Вместо пяти или десяти инсайдеров, как в типичной компании, AES насчитывала их тысячами. На всех распространялись запретные периоды, во время которых нельзя торговать ценными бумагами. Очень скоро после того, как акции AES были размещены на фондовой бирже, мы спросили наших сотрудников, хотят ли они ограничить свой доступ к информации: таким образом, они не будут считаться ин-сайдерами и смогут спокойно, в любое время торговать акциями AES. Подавляющим большинством голосов сотрудники выбрали полный доступ к информации и согласи-лись остаться инсайдерами» 6 . На практике, чтобы избежать искажения или потери информации при передаче от одного человека к другому, организации самоуправления используют корпоратив-ные сети как центральное хранилище данных: каждый может опубликовать или полу-чить информацию в режиме реального времени. В Buurtzorg все данные относительно производительности команд выкладываются во внутреннюю сеть. Команда, у которой есть трудности, может найти поблизости команду с великолепными результатами и по-просить совета. У FAVI и Sun Hydraulics в цехах стоят компьютеры с доступом во вну-треннюю сеть компаний, так что рабочие могут получить необходимую информацию в любое время. Если вы наделяете людей полномочиями, но не даете им информации, они просто бродят в темноте. Блэр Вернон Общее собрание сотрудников — еще одна стандартная процедура во многих Би-рюзовых организациях. Как правило, они назначаются, когда надо поделиться со все-ми новой, важной информацией: результатами работы за квартал, обзором того, на-сколько компания следовала заявленным ценностям в течение года, необходимостью переключиться с одной стратегии на другую и тому подобное. Информацию не просто доводят до сведения, ее обсуждают, она вызывает споры. Обычно у таких собраний нет заранее прописанного сценария. Вопросы могут повести совещание в любом направ-лении, огорчения тут же улаживаются, достижения и победители спонтанно получают признание от коллег. В такие минуты на кону стоит много больше, чем просто обмен информацией: проверяются и заново утверждаются на более глубоком уровне ценно-сти организации и взаимное доверие. Все взгляды устремлены на людей, занимающих 143 Самоуправление (процессы) важнейшие должности. Будут ли они правдивы, скромны и открыты? Смогут ли отве-чать за себя, а не уклоняться от трудных вопросов или от критики? Вовлекут ли всю группу в решение проблемы? В традиционных компаниях общие встречи сотрудников обычно проводятся редко именно потому, что могут стать непредсказуемыми и риско-ванными. Но в этом риске кроется сила, способная утвердить основополагающие пред-положения относительно человеческой натуры, основанные на доверии, и укрепить сообщество взаимного доверия. Конечно, не все новости приятно слышать. Процесс обнародования всей информа-ции ставит каждого в положение CEO традиционной организации. Это заставляет лю-дей расти и поворачиваться лицом к неприятной действительности. Во время кризиса 2002 г. Sounds True, СМИ и издательская компания, с которой мы познакомимся в сле-дующей главе, впервые за свою историю оказалась в сложной финансовой ситуации. Ее основатель и CEO Тами Саймон вспоминает, как некоторые испытали тогда на себе обратную сторону полной открытости: «В среду́ , где люди знают все о своем бизнесе и сопровождающих его рисках, вторг-лось беспокойство особого рода. В компаниях, где команда топ-менеджеров ведет себя наподобие родителей, скрывающих от детей тяжелые новости, работники защи-щены от подобного беспокойства. Но я думаю, что такой подход дает ложное ощуще-ние безопасности. Да, здесь сотрудники больше беспокоятся о финансовом положе-нии компании, но в итоге каждый знает, на чем он стоит» 7 . Разрешение конфликтов Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? Что происходит, когда у людей существенные разногласия по поводу правильного образа действий? Или когда имеются личные трения между коллегами? В традиционных ор-ганизациях спорный вопрос переправляют боссу, чтобы тот все уладил. В самоуправ-ляющихся организациях разногласия решаются между равноправными коллегами и с использованием специального процесса разрешения конфликта. В условиях отсут-ствия иерархии разрешение противоречий — настолько важный процесс, что ему зача-стую обучают каждого нового сотрудника. Возьмем случай Morning Star, которая, возможно, лучше других описанных здесь компаний воплотила в жизнь необходимый для самоорганизации внутренний процесс. Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США. Начало ей положил в 1970 г. Крис Рафер, к тому времени 144 Глава 2.3 только что получивший диплом МВА и открывший предприятие по доставке томатов, состоявшее из одного сотрудника и одного грузовика. Сегодня Morning Star выращива-ет томаты, повсюду доставляет их на 200 грузовиках и располагает тремя предприятия-ми по их переработке, оснащенными по последнему слову техники. Компания произ-водит свыше 40% всей томатной пасты и консервированных помидоров, потребляемых в США. Если вы живете в Америке и у вас нет аллергии на соус для спагетти, кетчуп или пиццу, то вы наверняка множество раз ели продукты Morning Star. Переработка томатов — капиталоемкий бизнес, требующий тщательного соблю-дения точнейших стандартов. Со стороны перерабатывающие заводы очень похожи на химические предприятия. Это масса переплетающихся стальных труб, поглощаю-щих сотни тонн томатов в час. Бизнес этот носит в высшей степени сезонный характер. Если не сезон, то в компании трудятся около 400 коллег (именно это слово используют в Morning Star для сотрудников компании). Но летом, в сезон, во время уборки уро-жая, число сотрудников достигает 2400 человек. Работа организована исключительно на принципах самоуправления. Образованы 23 команды (так называемые бизнес-юниты), где нет менеджеров. Нет ни HR-службы, ни отдела закупок. Коллеги сами принимают все решения, связанные с работой, включая покупку дорогостоящего оборудования на средства компании, но прежде им необходимо проконсультироваться с теми из кол-лег, кого может затронуть принимаемое решение, или с теми, кто располагает соответ-ствующим опытом. Основополагающие принципы работы Morning Star установились очень рано, в са-мом начале ее истории. Когда был построен первый завод по переработке томатов, Крис Рафер и первые сотрудники компании встретились, чтобы обсудить, как хотели бы работать вместе. Они решили, что каждый процесс управления в Morning Star будет проникнут двумя принципами, двумя базовыми социальными ценностями: никогда не использовать силупротив других людей и уважать обязательствадругих. Эти принципы и лежат в основе механизма разрешения конфликтов, используемого ком-панией. Процесс весьма детально описан в «Принципах коллеги» (Colleague Principles), главном документе компании, в котором зафиксированы внутренние процессы само-управления Morning Star. Процесс разрешения конфликтов, называемый «Открытое общение и достижение соглашения» (Direct Communication and Gaining Agreement), применим к любой разно-видности разногласий. Это может быть столкновение различных мнений по поводу кон-кретного технического решения. Это может быть межличностный конфликт. Это может быть покушение на систему ценностей компании. Или, например, вопросы оценки каче-ства работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо или не выполняет положенное. Какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения. 145 Самоуправление (процессы) — На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициа-тор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требова-ние), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпред-ложение). — Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот кол-лега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение. — Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имею-щих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-та-ки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным ав-торитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заклю-чению. — В качестве последнего шага в состав группы может быть включен Крис Рафер, основатель и президент компании, чтобы добавить собранию морального авто-ритета. Если разногласия носят личный характер, то стороны в курсе, что надо соблюдать конфиденциальность на протяжении процесса и после окончания. Это касается, конеч-но, и тех двоих, что находятся в центре конфликта. Они должны разрешить разногла-сия между собой, им не рекомендуется распространять конфликт, формировать группу поддержки и создавать соперничающие партии. Несколько других организаций, участвовавших в исследовании, опираются на практически такие же механизмы разрешения конфликтов. Сначала разговор один на один, потом посредничество уважаемого коллеги и, наконец, посредничество груп-пы коллег. Сначала я был поражен этим как удивительным совпадением. До начала исследования я никогда не встречал компаний с открытым и ясным механизмом раз-решения конфликтов. И вдруг я наткнулся сразу на несколько организаций, исполь-зовавших практически одинаковые процессы. В беседах с людьми из Morning Star я пришел к пониманию, что этот процесс — нечто большее, чем просто урегулирова-ние случайных конфликтов на рабочем месте. Разрешение конфликтов — основопо-лагающий элемент головоломки взаимосвязанных процессов самоуправления. Это механизм, посредством которого равноправные коллеги помогают друг другу придер-живаться ранее взятых на себя обязательств. В традиционных компаниях, когда один человек ничего не делает, коллеги ворчат и жалуются, но возлагают всю ответствен-ность на босса, ожидая, что тот должен что-то предпринять. В самоуправляющихся 146 Глава 2.3 организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет взятые обязательства. Morning Star и другие самоуправляющиеся организации с готов-ностью признают, что этот важный элемент головоломки самоуправления особенно сложно поставить на место и потом поддерживать. Процесс эффективен, когда в орга-низации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во вся-ком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной от-ветственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо. Определение и распределение должностных обязанностей В предыдущей главе мы обсуждали, как в Бирюзовых организациях отказываются от жестких должностных инструкций и названий должностей. Вместо этого каждый имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения? В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар. Кто-то ощу-щает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто зво-нят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический шаг — обсудить идею с нужными людьми из отделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность. В иерархических организациях с их сфе-рами влияния и барьерами между подразделениями компании такой вопрос вызовет множество обсуждений и совещаний по поводу того, к какому отделу это относится, какой бюджет и ресурсы должны быть задействованы, и так далее, и тому подобное. В самоуправляющихся организациях кто-то просто берет эту обязанность на себя. В зависимости от внутренней культуры компании и отрасли промышленности, в которой она работает, уровень формализма при создании новых обязанностей мо-жет быть разным. В FAVI, AES, Sun Hydraulics и Buurtzorg процесс этот абсолютно неформальный. Возможно, вы помните историю Франка из FAVI, придумавшего для себя должность охотника за новыми идеями, или Шазада из AES, перебравшегося 147 Самоуправление (процессы) в Пакистан, чтобы открыть там электростанцию. Сотрудники просто следуют процес-су внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, кого этого может касаться. Или же просто обсуждают идею на совещании команды. Формализованные контракты Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распре-деления должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым ритмом производства по переработке томатов, официально обсуждаются и опреде-ляются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «лич-ная производственная задача» (Personal Commercial Mission), и перечисляете все, что обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонима-нии с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30 (одна может описываться как приемщик томатов на разгрузочной станции, другая — тренер сезон-ных рабочих — сортировщиков кожуры). Для каждой вашей должностной обязанности вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинации из вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы пони-мать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании полученных сигналов. Настоящая организационная структура в любой компании — это паутина неформальных отношений. К несчастью, мы настаиваем на принудительной пирамидальной структуре поверх паутины, что искажает естественный ход работы. Зачем нужен такой уровень формализации и детализации? В FAVI и Buurtzorg со-трудники не расписывают обязанности в таких подробностях и не заботятся о точном определении показателей качества работы или задачи лично для себя. Природа обя-занностей медсестер и медбратьев Buurtzorg предполагает постоянную сменную рабо-ту и гибкость, то же самое касается и выпуска небольших партий продукции в FAVI. Переработка томатов в пасту, напротив, представляет собой один долгий непрерыв-ный процесс. Грузовики постоянно подвозят сырые томаты с одного конца, а с другого 148 Глава 2.3 выходит паста в стерилизованной упаковке. В перерабатывающей промышленности, где уровень прибыльности невысок, ставят не на гибкость, а на постоянное повышение производительности труда, чтобы увеличить эффективность еще на один или два про-цента. В таком контексте имеет смысл определить обязанности каждого очень детально и внимательно отслеживать показатели качества работы. В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый че-ловек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и пере-дает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве са-моуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием несколь-ких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, с теми, с кем общаешься больше всего. Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренно-стей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который они обязались сделать. Схема ниже наглядно показывает сеть обязательств внутри компании. Каждая точка представляет собой человека, линии соединяют людей, свя-занных обязательствами, записанными в «Договоренностях с коллегами». В Morning Star нет органиграммы. Если бы она была, то была бы вот такой. Сеть взаимных обязательств сотрудников Morning Star 149 Самоуправление (процессы) На самом деле, в каждой организации реальная структура будет именно такой — при-чудливой паутиной постоянно меняющихся взаимоотношений и взаимных обязательств. К несчастью, во многих организациях искусственно выстроена вторичная структура — клеточки, складывающиеся в пирамиду с самой первой клеточкой наверху. Неудивительно, что вторичная структура так неустойчива. Она больше мешает, чем помогает в работе. Возможно, вы заметили, что в сети Morning Star линий куда больше, чем в стандарт-ной органиграмме. Такая структура сплетается в ткань, упругую и прочную, как на-стоящая паутина. Отметьте также, что внутри этой системы нет уровней и, следователь-но, нет продвижений по службе. Что происходит, если кто-то приобретает опыт, берет на себя обязанности с большей ответственностью и передает более простые дела новым сотрудникам или младшим коллегам? Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу. Подтекст этого процесса очень глубокий. Вот как говорит о нем один из сотрудников Morning Star: «Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьша-ется, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру» 8 . В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное чис-ло повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охот-но предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, покажете себя полезным и достойным доверия. В Бирюзовых организациях возможна внутренняя конкуренция, но в здоровых формах. Крис Рафер объясняет это через тер-минологию гольфа: «когда Джек Никлаус выступал на соревнованиях, хотел ли он в результате стать исполнительным старшим вице-президентом всего гольфа? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть в гольф, то достигнет того, о чем мечтает каждый, — чувства довольства жизнью. кроме того, он знал, что это чувство удовлетворения даст ему возможность наслаждаться той жизнью, которой он для себя хочет. Движение вверх связано с компетентностью и репутацией, а не с офисом, которым ты руководишь» 9 . Распределение обязанностей и полномочий внутри команд В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производ-ству. В организациях, где естественная структурная единица — команда, пожалуй, наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно 150 Глава 2.3 считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько опера-ционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами осно-вали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию по разработке программного обеспечения. Толчком к созданию новой компании стало глубокое разочарование Ро-бертсона в организациях, где он до того работал. «Несколько лет подряд я просто чувствовал, как [в организациях] очень многое огра-ничивает нас, не дает возможности выразить себя и внести в работу все, что мы мо-жем предложить, там не принимают… всего спектра наших талантов и способностей и не позволяют нам соединять свои силы наиболее эффективным способом из тех, что я могу представить или вообразить. Я не знал в точности, как решить многие из этих проблем, но желание создать свою компанию по разработке ПО разожгла во мне именно искра недовольства: “Господи, да должен ведь быть лучший путь, долж но существовать что-то получше этого!”» 10 Робертсон и еще два основателя компании начали упорно экспериментировать со всеми многообещающими организационными процессами. Откуда брались идеи, не имело значения, вдохновение черпалось из таких разнообразных источников, как гибкая разработка ПО, социократия и книга «Как привести дела в порядок»* (Getting Things Done) Дэвида Аллена. Все, что работало, принималось, все, что не работало, от-брасывалось. Почти ежедневные новые эксперименты с разными организационными процессами обходились дорого. Робертсон вспоминает: «Я думаю, что в компании [Ternary Software] c пониманием относились к культуре экспериментирования и постоянных изменений. Тем не менее путь экспериментов, по которому мы пришли к холакратии, дался нам нелегко. Нам не на что было опе-реться: сегодня мы все делаем этим способом, на следующий день мы полностью меняем самую суть, днем позже все снова изменилось, и мы всегда бежим, чтобы не отставать. Ощущение отсутствия стабильности оказалось огромным и по весьма основательной причине: стабильности в наших процессах и методах действительно было немного, поскольку мы развивали их чертовски быстро. <…> Непрерывное экспериментирование в организации причиняет много беспо-койства. Было бы проще сказать: “Давайте управлять компанией обычным путем!” Говоря конкретно, за 12 из 18 месяцев мы попробовали пять различных систем * Аллен Д. Как привести дела в порядок. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред. 151 Самоуправление (процессы) определения зарплаты, при каждой из которых менялся механизм начисления зара-ботной платы, уровень зарплаты, способ подсчета зарплаты. <…> Изменения были ужасающие. каждая система была лучше предыдущей, но общего впечатления это не отменяло: “Господи, все вокруг меняется непрерывно!”» 11 Со временем из этого безумного экспериментирования выкристаллизовался утончен-ный, взаимосвязанный набор структур и внутренних процессов, который Робертсон на-звал холакратией. Когда Робертсон нанял новую команду менеджеров и покинул Ternary Software, он создал HolacracyOne, консультационную и тренинговую фирму, имеющую своей задачей развивать и распространять холакратические принципы в организациях. Ро-бертсон часто использует компьютерные аналогии, чтобы объяснить, что такое холакратия: «Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии, не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем компьютере есть операционная система… она контролирует, как работают програм-мы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы. Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ струк-турировать бизнес и управлять им, один-единственный! конечно, встречаются вари-анты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется власть и как выполняется работа в компании» 12 . Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной системы» 13 . Все остальные процессы считаются приложениями(да, это продолжение компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адапти-ровать к конкретной организации. Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организаци-ям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить су-ществующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняютнекоторые точно определенные ролиили обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том, что разработала красивый процесс определения обязанностей. Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или от-менить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды 14 на специальном 152 Глава 2.3 «полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это спе-циальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотруд-ничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что ка-сается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго опреде-лен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязы-вал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор. Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра или отмены уже существующей, именуется предлагатель(proposer). Он может доба-вить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса. 1. Внесение предложения(Present proposal). Предлагатель формулирует предложе-ние и объясняет, какой вопрос таким образом решается. 2. Уточняющие вопросы(Clarifying questions). Любой может задать уточняющие вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться. На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если вопрос содержит скрытую реакцию на предложение. 3. Раунд реагирования(Reaction round). Каждому участнику предоставляется воз-можность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе не разрешены. 4. Изменения и уточнения(Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения. 5. Раунд возражений(Objection round). Фасилитатор спрашивает: «Видите ли вы причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам вред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым. 6. Интеграция(Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет от-крытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего. Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же обра-зом одно за другим, пока не будут сняты все. С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется, 153 Самоуправление (процессы) основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники. Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят, что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг дру-га в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников, чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходи-мость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность по-делиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях, удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утоми-тельные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликат-ной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть изменены сразу нескольких ролей, одна за другой. По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутрен-него консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консуль-тировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность, что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формирует коллектив-ный интеллект команды. Вы, вероятно, заметили, как похож холакратический процесс распределения полномочий на тот, что используют медсестры и медбратья в Buurtzorg во время обсуждения важных вопросов. В обоих случаях цель не в том, чтобы найти идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязан-ностях к окружающей среде. Сотрудникам, не привыкшим к частым переменам, поначалу приходится тяжело. Но со временем большинству процесс начинает нравиться. Если возможность повы-шения по службе возникает лишь раз в несколько лет, люди готовы воевать, чтобы ее добиться. Когда же перераспределение обязанностей внутри команды происходит каждый месяц, коллеги относится к этому гораздо спокойнее. Если кому-то на какое-то время достанется приятная роль, что ж, это нормально. Ничто не высечено на камне, все течет, все меняется, постоянно появляется что-то новое и интересное. Всеобщая ответственность В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфе-ра влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принад-лежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное. 154 Глава 2.3 В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой из коллег обязанчто-то предпринять в связи с проблемой, которую ощущает, даже если это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно непри-емлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой. Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понима-ния, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее про-блемы и возможности 15 ), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательно проработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «пол-номочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каж-дым термином стоит особый процесс принятия решения 16 . Любой может быть приглашен на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется. Всеобщая ответственность может внушать страх, но опыт холакратии и Morning Star показывает: люди постепенно учатся ее любить. Заботы сотрудников больше не ограничены только тем, за что они несут непосредственную ответственность. Они принимают близко к сердцу благополучие организации в целом. Конечно, не все чле-ны команды радуются, когда коллега приходит и сообщает: они должны подумать, что надлежит сделать по тому или иному поводу. Но в самоуправляющихся организациях у людей есть обязанности, а не сферы влияния, и ни у кого нет формального права за-ставить коллегу замолчать, сказав: «Это не ваше дело». Новые назначения Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает. В большинстве случаев, по мере того как работа естественным образом меняется с течением времени, люди в самоуправляющейся организации перестают выполнять какие-то одни обязанности и берут на себя другие. Но иногда появляется абсолют-но новая «должность». Возьмем, к примеру, резкий рост Buurtzorg. Каждые несколь-ко месяцев им требовался новый региональный коуч. Или Sun Hydraulics, где в новом проекте могла появиться новая инженерная должность. Часто процесс назначения нового сотрудника происходит органично: в нужное время появляется необходимый человек, и команда назначает его выполнять обязанности. Когда Зобрис уходил с поста CEO компании FAVI в 2009 г., в качестве его преемника естественно выделился один 155 Самоуправление (процессы) из лидеров команд. Не создавалось впечатление, будто к этой работе заранее присма-тривается еще кто-то из лидеров, никто не остался огорчен или разочарован. На пути к преемственности не возникло ни политических игрищ, ни борьбы внутри организа-ции, а после назначения нового CEO не последовало никакого сведения счетов. То же верно и для других назначений главы предприятия, происходивших в организациях, исследованных в этой книге. Вероятно, все сводится к следующему: когда сотрудники наделены полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное жела-ние взобраться вверх по карьерной лестнице отступает. Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандида-тов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зо-брис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномо-чий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация очень быстро разладится. Зобрис, конечно, знал, что коллеги тут же предупредят его, если он начнет проявлять самоуправство. Формальное голосование проводится, чтобы на помнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO. Обмен обязанностями Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно, обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить коллег временно или насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды, которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему на время больше ответственности. Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них, в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей(Role Market Place) (на холакра-тическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во вну-тренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3. Они могут оценивать обязанность как: — придающую сил (+) или изматывающую (–); — соответствующую их способностям (+) или нет (–); — благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограни-чивающую в их приобретении (–). 156 Глава 2.3 Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем инте-ресе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя. Управление способностями За последние 20 лет в крупных корпорациях стало обычным делом учреждать програм-мы управления способоностями. Менеджеров во всей компании опрашивают, чтобы выявить сотрудников с высоким потенциалом(high potentials) развития. Их HR-служ-ба определяет в специальную программу тренингов, предлагая им должности «на вы-рост» (stretch assignments), чтобы подготовить к более высоким назначениям в компании. Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преем-ник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры. Для каждого профайла со-трудника HR-служба должна продумать лучшие пути карьеры, которые позволят овла-деть нужными навыками на пути вверх по уровням управленческих должностей. В самоуправляющихся организациях лидерство распределено, и нет специаль-ных обязанностей лидера, к которым нужно готовить. Ни одна из описанных в этом исследовании организаций не тратит время на управление талантами, планирование преемственности или карьеры. Они открыли, что в контексте самоуправления люди естественным образом сталкиваются со столькими возможностями обучаться и расти, что высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в само-управляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а так-же возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы. Управление эффективностью работы на уровне команды Как управляют эффективностью в Бирюзовой организации? В Оранжевых организа-циях в обязанности босса входит создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы они не отлынивали от работы. Топ-менеджмент определяет амбициозные цели в го-довых бюджетах компании, устанавливает среднесрочные планы, а затем спускает их вниз по всем уровням организации. Часть роли лидера — всегда побуждать подчинен-ных сделать больше, сделать быстрее, сделать дешевле. Что может помешать командам предаваться безделью в самоуправляющихся орга-низациях, где нет менеджеров, всегда и всех подгоняющих? Если коротко, то внутрен-няя мотивация, сформированная соперничеством с равными и требованиями рынка. 157 Самоуправление (процессы) Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ре-сурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодо-стижимые цели 17 . К несчастью, во многих традиционных организациях люди работа-ют в прямо противоположных условиях. Они не видят особого смысла в своей работе, зато чувствуют, что боссы и правила не дают им показать, на что они способны. Неуди-вительно, что сотрудники теряют интерес и на них надо давить, чтобы они выклады-вались на все сто. Представьте себе работу медсестры в обычной нидерландской организации патро-нажных медработников. Каждое утро вы получаете план с 30 назначениями для паци-ентов, которых вы не знаете, составленный неизвестным вам сотрудником планового отдела. Вам заданы точные временные интервалы (10 минут на инъекцию первому па-циенту, пять минут на смену компрессионного белья второму пациенту и т. д.). Паци-ентам вы не нравитесь, потому что вечно торопите их, но вы знаете: если потратить больше времени, вам придется объясняться: система регистрации времени отслежива-ет все, что вы делаете. Работа ваша настолько бессмысленна, что вполне простительно от нее отлынивать. А теперь представьте рабочий день в Buurtzorg. Вы член команды, которую хоро-шо знают и уважают все в округе. Вы сами составили себе план на день. Вы повидае-тесь с десятью пациентами, и с каждым у вас уже сложились определенные отношения. Вы знаете истории их жизни, истории болезни. Может быть, вы встретитесь с детьми и соседями пациентов, наладите связи, которые помогут вашим пациентам стать более самостоятельными. Вы радуетесь за них, когда видите прогресс, вы рядом с ними и то-гда, когда приходят последние дни их жизни. Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления своих идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели. Людям, работающим в таких условиях, по мнению Buurtzorg, не нужен начальник, чтобы их мотивировать. Чаще наоборот: медсестры и медбратья так увлечены своей работой, что им приходится напоминать друг другу о необходимости сдерживать себя, чтобы работа не вытесняла личную жизнь. Если взять более широко, опыт показывает, что самоуправляющиеся команды, имеющие осмысленную цель, не нуждаются в том, чтобы их подгоняли сверху. 158 Глава 2.3 Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обыч-но это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, про-блема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспре-делить. С решением проблемы дух команды снова крепнет. Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверен-ности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет ре-зультаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уров-не команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной про-изводительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Дан-ные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изгото-вителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, про-изводительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улуч-шить работу. В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию. В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих. |