Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
часть дохода предприятию приносит производство запчастей для автомобильной про-мышленности — вилок для коробок передач. Остальная продукция включает части электромоторов, счетчиков для воды, а также медицинское оборудование. Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих ворот-ничков. Литейное производство — не сияющий чистотой сборочный цех, где в пол-ной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые * В отличие от белых воротничков (служащих), синие воротнички — устойчивое обозначе-ние работников физического труда. Прим. ред. 98 Глава 2.2 куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Прой-дясь по заводу, вы, вероятно, не сразу заметите, что в нем особенного. Нетрудно по-нять тех, кто скажет, будто производство деталей для коробок передач — не самое благодарное и не особо привлекательное занятие. Тем не менее успех FAVI совершенно неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу. А FAVI — не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а свое-временность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику. FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкурен-цию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет. Рабочие, испробовав методы FAVI, уже не могут пред-ставить себе работы на предприятиях с традиционным управлением. FAVI функцио-нировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 г. CEO не стал Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший де-сантник 9 (он оставался CEO до ухода на пенсию в 2009 г., сменил его Доминик Верлан). Несмотря на сравнительно небольшие размеры (80 сотрудников), организационная структура компании представляла собой жесткую пирамиду: рабочие подчиняются chef d’équipe(бригадиру), который подчиняется chef d’atelier(начальнику цеха), кото-рый подчиняется chef de service(начальнику сервисной службы), который подчиняется chef de production(начальнику производства), который подчиняется CEO. Начальник производства входит в топ-менеджмент вместе с руководителями продаж, инженерной службы, планирования, технического обслуживания, HR-службы и финансов, каждый из которых подотчетен CEO. Такое организационное устройство по-прежнему типич-но для производственных компаний. Иногда, чтобы уменьшить высоту иерархической пирамиды и снизить издержки, вычитается один или два уровня. Ни один научный или бизнес-консультант не найдет изъяна в такой структуре. Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиаль-но изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сего-дня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водо-мерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литей-ная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструктор-ская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя. 99 Самоуправление (организационные структуры) Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись от-делы HR, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных техно-логий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как мене-джер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж. В прежней структуре белые во-ротнички в офисах поглядывали из окон вниз на цеха и подробно планировали, что, когда и как именно надлежит сделать рабочим. Теперь синие воротнички весьма эф-фективно заменяют белые и больше не получают инструкций сверху. Способ, каким заказ от клиента проходит через систему, возможно, лучше всего иллюстрирует, насколько глубоко новая модель организации отличается от традици-онной. Раньше заказ прежде всего прибывал в отдел продаж. Отдел планирования должен был сообщить отделу продаж предполагаемую дату отгрузки и зарезервиро-вать время в плане производства. Потом, за день до производства, отдел планирования выдал бы указание, что именно нужно произвести, когда, на каком станке. Основыва-ясь на составленном плане производства, отдел кадров определил бы рабочих на ука-занные в графике станки. А рабочие просто сделали бы то, что велено. У них не было ни доступа к перечню заказов, ни понимания того, хорошо или плохо идет бизнес и почему именно в этот день они назначены на производство именно этого продук-та на именно этом станке. Все, что от них требовалось, это оказаться в нужном месте в нужное время и выполнять предписанные действия определенное количество часов. Рабочим не давалось никакой информации, с ними не говорили о сути работы. Такое положение дел могло складываться и ненамеренно, однако при фрагментированном процессе исполнения заказа, когда несколько отделов последовательно уточняют план, другого пути быть не может. Но слепы не только рабочие. При подобной организации процесса менеджеры по продажам не имеют представления, что происходит в цехах, точно так же как рабочие не имеют понятия об истории заказа. Менеджеры по прода-жам не в состоянии понять и объяснить клиентам, почему одни заказы доставляются вовремя, а другие нет. Полученные заказы оказываются чем-то вроде черного ящика: никто не может разобраться в запутанном движении заказа через планирование, со-ставление графика производства, отдел кадров и само производство. Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, на-пример, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ по-ступил от немецкого автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает 100 Глава 2.2 производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами по-влияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улуч-шить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции? Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж (да, вы правильно про-читали, сотрудники отдела продаж работают без плана продаж). Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по воз-можности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как кон-куренция с китайскими производителями не ослабевает. Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах — не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам — мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занято-сти, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один миллион долларов», а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек» 10 . Топ-менеджеров нет, а собраний мало Линейно-функциональная структура в FAVI исчезла, а вместе с ней — необходимость в совещаниях высшего руководства. Никто больше не встречается на высшем уровне! Обычные еженедельные совещания глав отдела продаж, производственного отдела, отдела технического обслуживания, финансов, кадров и прочих департаментов те-перь проводятся на уровне каждой отдельной команды. В FAVI каждая команда сама составляет расписание встреч. Обычно это три типа регулярных собраний: короткое обсуждение текущих дел в начале каждой смены, еженедельная встреча с менеджером по продажам для обсуждения заказов, ежемесячная встреча с открытой повесткой дня. Не существует обязательных еженедельных и ежемесячных собраний с участием представителей разных команд, иначе это напоминало бы прежние совещания дирек-торов подразделений. Встречи представителей команд происходят, если у кого-то воз-никла особая необходимость прямо сейчас. То же самое мы наблюдаем и в Buurtzorg. Его глава Йос де Блок еженедельно не встречается, например, с региональными коуча-ми. Такие встречи имели бы определенный смысл: региональные коучи глубоко вни-кают в работу сотрудников на местах и, собравшись вместе, могли бы обсудить воз-никшие вопросы и открывающиеся возможности, определить, какие действия следует 101 Самоуправление (организационные структуры) предпринять, какие инициативы поддержать. Но, с точки зрения Buurtzorg, возник-ла бы другая проблема: сотрудники в центральном офисе стали бы думать, будто знают, что нужно сотрудникам на местах. Йос де Блок и региональные коучи поняли: частые собрания с высокой вероятностью могут обернуться обсуждениями такого рода. По-этому они решили собираться четыре раза в год с открытой повесткой дня, чтобы об-суждать любые возможные вопросы. Такой ритм встреч, как они определили, не слиш-ком частый, и у коучей не возникает соблазна забрать бразды правления из рук команд, как обычно происходит с управленцами. Традиционная пирамидальная структура требует слишком многого от слишком малого и недостаточно для каждого. Гэри Хэмел При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структу-рах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Количество со-браний в традиционных организациях резко возрастает по мере продвижения вверх по иерархической лестнице. Типичный день топ-менеджера состоит из следующих одно за другим совещаний. Отсюда известная шутка, что внизу иерархической пира-миды люди работают, а наверху только и делают, что совещаются. Но тут нужно по-нять, что в пирамидальных структурах иначе быть не может. Чем выше прямоугольник органиграммы, в котором находится ваша должность, тем больше линий к нему схо-дятся. И только на самой верхушке пирамиды встречаются представители различных департаментов: продаж, маркетинга, исследований и разработки, производства, HR, финансов. Принятие решений самым естественным образом выталкивается наверх иерархии, поскольку только там оказывается достаточно информации, поданной под разными углами зрения. Все практически предопределено: в пирамидальной структу-ре наверху всегда будут жаловаться на засилье совещаний, а внизу — чувствовать, что лишены возможности повлиять на решения. В структурах того типа, который используют Buurtzorg, FAVI и другие само-управляющиеся организации, большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды. Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере на-добности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только 102 Глава 2.2 те, кто необходим для принятия решения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот. Координация и обмен знаниями между командами Необходимость координации действий между командами, разумеется, возникает очень часто. Традиционно именно на этом уровне вступают в дело большие боссы и админи-страция из головного офиса. Возьмем выравнивание нагрузки: заказы от клиентов по-ступают неравномерно, в отдельно взятый день одни команды могут работать слишком много, в другой — слишком мало. Вероятно, операционный директор все же необхо-дим, чтобы вместе с помощником по планированию направлять на работу сотрудников из любой команды. Однако это был бы явный шаг назад, к восстановлению иерархии доминирования. В FAVI нашли более естественное и красивое решение проблемы. Через опреде-ленные промежутки времени группа, состоящая из представителей от каждой коман-ды, собирается вместе на несколько минут. Быстро обсуждают, в какой команде сейчас переизбыток или недостаток рабочих. Затем представители узнают, нет ли в команде добровольцев для перехода в другую команду на смену или на две. Например, делегат от «Ауди» может спросить, кто из коллег хочет провести день-другой в «Вольво». Все про-исходит вполне естественно и добровольно, никого не назначают приказом руководства. Возьмем другой пример координации — процесс планирования капитальных за-трат. Раз в год каждая команда FAVI определяет смету капиталовложений на следую-щий год: новые станки, новые инструменты и прочее. В большинстве организаций запросы проверяет финансовый отдел и в итоге комитет из высшего руководства или CEO распределяет средства по департаментам, в одном направлении больше, в другом меньше. Действовать так означает провоцировать политическую возню и подковерные игры. Каждый хочет урвать кусок побольше. Размер бюджета, которым распоряжаются менеджеры среднего звена, часто напрямую определяет их статус в организации. По-этому они изо всех сил стараются склонить на свою сторону тех, кто принимает реше-ние, пользуясь любыми формальными и неформальными каналами влияния. В FAVI нет менеджеров среднего звена, сражающихся за свой кусок бюджета, а CEO Зобрис отказывается играть роль папочки, который раздает детям конфеты. Команды в курсе, что торговаться никто не будет, поэтому не называют заведомо за-вышенных цифр. Они делают реалистические запросы в соответствии с необходимо-стью. В большинстве случаев, если ежегодный бюджет команды увеличивается, это вполне разумное увеличение, и план одобряется без дискуссий и проверок. Командам доверяют и дают возможность поступать правильно. Если одна из команд потребует 103 Самоуправление (организационные структуры) позолоченные станки, другие команды сразу это заметят, и возмущение коллег урегу-лирует дело естественным путем. В те годы, когда количество проектов для инвести-ций превышает реальные возможности компании, CEO просит команды посовещаться и принести ему пересмотренные планы. Представители команд собираются, кладут на стол проекты, смотрят, что наиболее важно, а что можно отложить. За одну-две встречи проблема всегда решается. Каждое решение, принятое в главном офисе, отнимает ощущение ответственности у людей во всей остальной организации и сокращает число тех, кто чувствует, что вносит эффективный вклад в дело организации. Деннис Баке Когда возникают возможности, использование которых выходит за границы специализации команд, срабатывает тот же механизм: рабочие предлагают свои кан-дидатуры во временную проектную команду. Порой выбирают координатора усилий нескольких команд, но права принимать решения, обязательные для команды, у тако-го человека нет. Например, в FAVI есть сотрудник по имени Дени, инженер, в чьи обя-занности входит помощь командам в обмене идеями и практическими находками. Его функции — поощрять операторов станков интересоваться работой других команд, ис-кать что-нибудь новое и интересное. Он не может принудить команду использовать идеи другой команды. Он должен поддерживать в коллегах интерес и любознательность. Если у него не будет получаться, если команды перестанут видеть ценность его работы, тогда его обязанности естественным образом исчезнут, и Дени придется найти себе другое за-нятие. То, чем он занят, в полном смысле слова служба поддержки. Если вы не слишком знакомы с промышленным производством, то позвольте особо подчеркнуть крайнюю необычность такого подхода: инженер помогает рабочим, а не командует менее образо-ванными (но высококвалифицированными) синими воротничками. Еще одну поддерживающую функцию, характерную для культуры FAVI, выполня-ет Франк, бывший оператор станка. Он охотник за идеями. Франк устроился на завод в возрасте 18 лет неквалифицированным рабочим, едва умея читать и писать. Зобрис заметил в глазах юноши неутолимое любопытство. Он заставил его пойти на вечерние курсы французской литературы, чтобы хоть как-то удовлетворить его любознатель-ность и укрепить уверенность в себе. После нескольких лет работы в цеху Франк по-чувствовал, что способен на большее. Он сказал Зобрису: «Я уверен, что мы могли бы использовать больше современных технологий, если бы активнее искали информацию 104 Глава 2.2 о новых станках, материалах и поставщиках. Я готов этим заняться». Зобрис дал ему ответ вполне в духе своего стиля руководства: «Иди и делай. Уверен, у тебя есть все, чтобы успешно справиться с этой задачей. Но это не мое решение. Ты должен доказать командам, что твои новые обязанности будут им полезны». Франк добился несомнен-ного успеха. Он ездит по миру в поисках новых технологий и новых поставщиков. Он работает без бюджета и плановых заданий, точно так же как и любой сотрудник FAVI. Он сам определяет границы разумного в своих затратах на поездки и отели. Примерно раз в месяц, обычно в пятницу утром, Франк проводит на заводе открытые встречи, на которых делится находками. Заявленная тема определяет, кто из рабочих или инже-неров может быть заинтересован принять участие в совещании. То, что люди приходят на встречи и используют полученную от Франка информацию, доказывает: Франк де-лает полезное дело. Если по каким-то причинам коллеги перестанут приходить на со-брания по утрам в пятницу, обязанности Франка естественным образом изживут себя. В этом случае ему придется подыскать себе другую роль, возможно, вернувшись в одну из команд. Точно так же как Дени и Франк, команды FAVI, обеспечивающие вспомогательные функции на производстве, например техническое обслуживание и контроль качества продукции, не могут обязать производственные команды выполнять их предписания. Здесь имеет значение лишь сила убеждения и настойчивость. По большей части вспо-могательные команды действуют на основании запросов от производственных команд. Основополагающая мысль в философии FAVI — обратное делегирование. Предполага-ется, что команда в состоянии справиться со всеми задачами, кроме тех, которые ре-шит передать в команды поддержки. Приведенные примеры (выравнивание рабочей нагрузки, распределение капиталь-ных затрат, временные проектные группы, функции экспертов) показывают, как по-ступают Бирюзовые организации в случае необходимости координировать действия команд: форма следует за потребностью. Когда возникает проблема или появляется благоприятная возможность, спонтанно организуется встреча, в которой принимают участие представители нескольких команд. Когда требуется более или менее посто-янный способ координации, команды привлекают административную или вспомога-тельную службу при помощи обратного делегирования полномочий. Ничто не требует одобрения сверху. Решение создать новую роль, подобную обязанностям Франка, или прекратить существование такой роли в организации не находится в ведении CEO. Все происходит естественно. Совещания и роли в самоуправляющихся организациях воз-никают спонтанно, сами собой. Они существуют до тех пор, пока приносят пользу эко-системе компании. Инструментарий информационных технологий, например внутренняя соци-альная сеть и внутренние базы знаний, может играть важнейшую роль при отказе 105 Самоуправление (организационные структуры) от ненужных структур, особенно когда компании разрастаются, а люди распределя-ются по разным локациям. В FAVI, где около 500 человек трудятся на одном и том же заводе, коллеги всегда рядом. Обмен знаниями и координация действий по большей части происходят неформально, прямо в цеху или за обедом. Buurtzorg насчитывает около 7000 медсестер и медбратьев, разбросанных по всей стране, и большинство нико-гда не встречались. Внутренняя социальная сеть Buurtzorg помогает отыскать сотруд-ника с нужным опытом работы: можно сразу же набрать номер и задать ему вопрос. Медсестры и медбратья могут задать вопрос и прямо в ленте новостей вроде той, что есть в Facebook. 7000 сотрудников Buurtzorg вместе взятые обладают невероятно об-ширными медицинскими и техническими познаниями, в большинстве случаев ответ на вопрос находится где-то внутри сети. Все дело в том, чтобы найти нужного чело-века! Уровень вовлеченности сотрудников в работу сети очень высок (они склонны заходить в сеть как минимум раз в день, а то и чаще), и в течение нескольких часов новый вопрос увидят тысячи коллег, значит, на него наверняка можно получить ответ или несколько ответов. Еще при основании Buurtzorg Йос де Блок провидел, что сеть Buurtzorg Web станет важнейшей частью самоуправления компании. Иное решение — попытка сосредоточить знания внутри группы экспертов в центральном офисе — ока-залось бы менее эффективным и более дорогостоящим. И, помимо прочего, нанесло бы удар профессиональной гордости медсестер и медбратьев Buurtzorg, не позволив им всем вместе взятым чувствовать себя экспертами, обладающими бесценным знанием, которым они всегда могут поделиться друг с другом. Доверие вместо контроля При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руко-водства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Зобрис написал книгу, где об-рисовал методы работы FAVI, с подзаголовком: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon («Организация, верящая, что человек по натуре добр»). В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации — это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного. До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышлен-ных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих (белые воротнички не в счет) фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы 106 Глава 2.2 отмечались и отражались на ежемесячной зарплате. Вскоре после вступления на пост CEO Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки (в главе 3.3 рассказана история, как новый директор сменил в FAVI Янтарный менеджмент на Бирюзовый). Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заво-дом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Зобрис признаёт, что после отмены контролирующих процедур в течение недели про-верял производительность каждый день, поскольку не знал точно, что может произой-ти. Он твердо полагался на силу доверия и надеялся: производительность не упадет. Но не мог гарантировать, что окупит свою зарплату. Оказалось, что производитель-ность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась! Когда Зобрис увидел цифры, он стал расспрашивать рабочих, чтобы понять, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми норма-ми выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспе-чивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие года-ми работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы. И еще один неожиданный плюс. Пока работали счетчики времени, рабочие уходи-ли от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполнен-ной работой. Мне легче сгореть в аду, чем обращаться со своими сотрудниками, как со змеями. Мои коллеги — достойные уважения люди, и они доказывают это ежедневно, поскольку работают там, где имеются все условия, чтобы в ярости набрасываться на каждого встречного, если в принципе к этому есть склонность. Но у них этой склонности нет, вот и все. Исключения настолько редки, что налагать тяжелые ограничения на всех сотрудников, чтобы контролировать действия какого-то одного потенциального негодяя, было бы невероятно глупым саботажем по отношению к самому себе. Стэн Ричардс 107 Самоуправление (организационные структуры) Администратор Жинетт целыми днями трудилась над усовершенствованием систе-мы контроля и подсчетом вычетов из зарплаты. Зобрис как-то сел вместе с ней и ска-зал: «Жинетт, я не думаю, что работа надсмотрщика делает вас счастливой и вам нравится целыми днями штрафовать людей. Прошу меня простить, что я не положил этому конец раньше… Поищите себе какое-нибудь другое занятие в FAVI. Зарплата ваша останется прежней». Жинетт поговорила с коллегами и выяснила, что прием звонков от клиентов на самом деле должен происходить в две смены: клиенты больше всего звонили и ожидали ответа рано утром и позже к вечеру. Так она нашла себе но-вую работу. Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительно-сти рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отпра-виться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присо-единиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расход-ные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольням даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные».Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь само-управления. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Команды, ставя собствен-ные цели, гордятся тем, что достигают их. Если кто-то попытается использовать систе-му, чтобы не выполнять добросовестно свою часть работы или снижать темпы, члены его команды быстро дадут ему знать о своих чувствах по этому поводу. В FAVI рабочие благодаря еженедельным совещаниям с менеджером по продажам в курсе острейшей конкуренции с Китаем. Медсестры и медбратья Buurtzorg близко знают своих паци-ентов и по-настоящему заботятся об их благополучии. Таким образом, команды FAVI и Buurtzorg совершенно не нуждаются в том, чтобы их подгоняло начальство или си-стемы контроля. 108 Глава 2.2 Энергия доверия Мы используем правила и регламенты… чтобы чувствовать себя в безопасности. Но в разделении безопасности нет. <…> Благоденствие наступает только тогда, когда мы помним, что созданы друг для друга. М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс Когда люди работают в небольших командах, где царит атмосфера искреннего дове-рия, когда они могут свободно распоряжаться ресурсами и обладают правом само-стоятельно принимать нужные для дела решения, начинает происходить невероятное. Если вы готовы слушать, Зобрис способен ночь напролет рассказывать истории о том, какую энергию выпустило на волю самоуправление в FAVI. Одна из них произошла че-рез несколько лет после принятия системы новых внутренних процессов. Как-то в по-недельник утром Зобрис понял: что-то произошло в команде «Фиат», производящей вилки коробок передач для итальянского автоконцерна, которому принадлежат марки «Альфа Ромео» и «Феррари», а с недавнего времени и «Крайслер». Команда работала по стабильной схеме производства и отгрузок заказов: каждый воскресный вечер один полностью загруженный грузовик отправлялся с севера Франции, где находится ком-пания, в Италию, на завод «Фиат». Но в тот понедельник коллеги Зобриса из команды «Фиат» сказали ему: «Ты не поверишь, но мы сделали и отправили два грузовика!» CEO не сразу сообразил, о чем это они, но ему быстро объяснили. В пятницу, пока Зобрис был в отъезде, «Фиат» поинтересовался, могут ли FAVI в виде исключения произвести в два раза больше, чем обычно. Команда «Фиат» собралась и после краткого размыш-ления и планирования решила принять вызов. Рабочие нашли добровольцев в других командах и добавили по три смены в субботу и воскресенье. Усталые, но гордые собой, они отправили воскресным вечером два полных грузовика. Им и в голову не пришло информировать CEO или спрашивать разрешения. Никто не требовал сверхурочных. Команды самоорганизовались таким образом, чтобы компенсировать дополнительное отработанное время в течение ближайших недель. Зобрис отмечает: «Если бы мы были организованы как все, то есть с департаментом планирования, обеспечивающим движение клиентских заказов, то он непременно решил бы, что запрос “Фиата” невыполним. Или же они могли принять заказ, и рабочие тут же по-няли бы, что на них повесили сверхурочные, а не предложили участие в совместном захватывающем приключении» 11 . 109 Самоуправление (организационные структуры) Все действительно великое и вдохновляющее было создано отдельными людьми, имевшими возможность свободно трудиться. Альберт Эйнштейн В другой раз рабочий из команды «Фольксваген» заметил изъян в качестве обра-ботки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за каче-ство продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком. Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с мене-джером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отпра-виться в восьмичасовую поездку в Германию на завод «Фольксваген». Там они объяс-нили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юри-дическими документами — это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднима-ют шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены! Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявле-ние особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций: FAVI, Buurtzorg и других. Страх — сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организа-ций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы рабо-ты, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивитель-ное и неожиданное. Проекты Sun Hydraulics — еще одна промышленная компания, процветающая на основе само-управления. Это международное предприятие со штаб-квартирой во Флориде насчи-тывает около 900 сотрудников и производит гидравлические клапаны и клапанное оборудование. Боб Коски, один из двух инженеров, основавших эту компанию в 1970 г., хотел создать «здоровую, самоуправляющуюся и неформальную» организацию, ли-шенную «отравленной и грубой атмосферы бюрократии и запугивания», которые он видел в организациях, где работал прежде 12 . Как и FAVI, Sun Hydraulics не имеет отде-лов контроля качества, планирования и закупок. Там нет стандартных сроков изготов-ления, контроля времени начала и конца работы, ставок сдельной оплаты труда. Люди 110 Глава 2.2 работают в естественно сложившихся группах и самоорганизуются для выполнения поставленных задач. Результаты точно так же впечатляют. Сейчас открытое акцио-нерное общество Sun Hydraulics котируется на фондовой бирже NASDAQ и обладает блестящей репутацией в плане качества продукции и обслуживания клиентов в сво-ей отрасли промышленности. Атмосфера в цехах и офисах Sun Hydraulics отличается от всего, что я видел прежде на промышленных предприятиях, за исключением FAVI. Во всей Флориде и во всех технических институтах страны знают: если есть возмож-ность получить работу в Sun Hydraulics, идите не задумываясь! В финансовом смысле результаты компании тоже впечатляют. В отрасли, подверженной сильным цикличе-ским колебаниям, компания не несла убытков в течение 30 лет. В 2009 г., на пике финан-сового кризиса, ее доходы сократились вдвое, и все же она 38-й год подряд не осталась без прибыли, хотя сокращения штатов не произошло (увольнений не было и во время предыдущих спадов). В обычный год начиная с 1970-х размеры прибыли значительно превышают средний показатель по отрасли и выражаются двузначными числами 13 . Принципиально облегченный проектный менеджмент Отныне вы знаете, что вас наняли не для того, чтобы вы следовали должностной инструкции. Вы приняты для постоянного поиска самой важной и полезной работы, какую вы только способны сделать. Справочник для сотрудников компании Valve Sun Hydraulics — хорошая иллюстрация другого аспекта самоуправления, а именно управления проектами. Это высокотехнологичная компания. В любой отдельно взя-тый момент там параллельно осуществляются сотни инженерных разработок: модифи-кации продукции, предлагаемые рабочими, модификации оборудования, изготовляе-мого по заказу клиента, новые клапаны для расширения существующего ассортимента или совершенно новые виды продукции, собственные разработки компании. Одновре-менно управлять столькими проектами, укладываться в сроки, не выходя из бюдже-та, — подвиг для любой организации. Определяя приоритеты и распределяя ресурсы между проектами, ничего не стоит увязнуть в логистической и политической трясине. Чтобы обычные организации могли держать под контролем сложные, многокомпонент-ные процессы, создана целая индустрия. Специальное программное обеспечение по-могает отследить все проекты с применением тщательно продуманных диаграмм Ган-та, в которых рассчитаны взаимозависимые потребности в ресурсах. Руководителей проектов и программ обучают специальным методикам. Значительная часть работы 111 Самоуправление (организационные структуры) руководителя проекта — ежемесячные отчеты и графики, чтобы руководство наверху могло вникнуть в ситуацию и принять обоснованное решение. В Sun Hydraulics все это радикально упрощено. Нет никакого менеджмента, от ко-торого требуется контроль за сложными, многокомпонентными процессами. Проекты возникают органично и неформально. Инженеры, как правило, работают параллельно над несколькими проектами сразу. Они постоянно пересматривают приоритеты на ос-нове того, что им представляется более важным, более срочным или более интерес-ным. Google знаменит принципом «20% времени» — инженеры вольны решать, как им проводить пятницы. Sun Hydraulics и другие организации самоуправления распро-страняют это правило на всю неделю. Нет никакого мастер-плана. Нет проектной до-кументации, никто не заботится, где взять людей для выполнения проекта. Проектные группы создаются сами собой и распадаются после завершения работы. Никто не зна-ет, вовремя ли исполняются проекты и укладываются ли они в бюджет, поскольку в 90 случаях из 100 никто не назначал сроки выполнения и не утверждал бюджет. Обычно формальностей при планировании проекта много: составление плана, утвер-ждение, отчеты о выполнении, объяснение вариантов, перепланирование и переоцен-ка. И это без учета сопутствующих политических игр, когда надо приберечь средства для чьего-то проекта или найти виновных в том, что проект не уложился в срок или в бюджет. С отменой всего этого высвобождается масса времени. Я как-то сказал Кир-стен Ригал, одной из руководителей Sun Hydraulics, что их комнаты для переговоров, похоже, очень редко используются. Она язвительно заметила в ответ: «Мы не тратим время на то, чтобы быть занятыми». Приоритетность проектов |