Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
обувь? Какими высокими целями там могут вдохновляться? Существуют ли они вообще? С возрастом я все более ясно ощущаю… как смешно то, что не имеет собственного смысла, собственной души, то, что не пронизано любовью. Марк Шагал Мой ответ — да, существуют. Если исходить из того, что организации — живые существа, у каждой организации есть своя душа и жизненная сила. Вопрос в том, будем ли мы стараться услышать, что организация говорит нам о своих целях и же-ланиях. Возьмем FAVI, меднолитейное производство, изготовление и продажу дета-лей для электромоторов, сантехники и коробок передач. Найти объективный смысл 251 Внимание к эволюционной цели организации в деятельности компании не составляет труда. Краны и вентили позволяют одним пальцем управлять мощными потоками воды. Коробки передач дают нам возможность ехать, куда нам вздумается. Однако определение высокой цели для деловой активности «Цехов» выглядит несколько искусственно. Ее может поставить себе изготовитель кра-нов или автомобилей в целом. А как быть производителям отдельных деталей? В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис при-гласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’être(смысл существования) организации. Направление поиска подсказал неожиданно свалившийся им на голову заказ от французского автомобилестроителя. Смогут ли они в течение года обеспечить поставку не только вилок для коробок передач, а коробки передач полностью? Один этот заказ принес бы больше, чем весь существующий на то время бизнес FAVI. Многие сочли, что соглашаться будет слишком уж рискованно. Зобрис чувствовал: принять ре-шение будет невозможно без осмысления цели существования и деятельности органи-зации. Держась своего обычного стиля, он вовлек в обсуждение всю компанию в под-группах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель? Многих из нас искушают власть, деньги и слава. Но когда наша задача состоит в служении другим, мы перестаем столько думать о себе. Если направить энергию на достойные цели, то можно регулировать поведение намного эффективнее, чем используя драконовские программы соблюдения норм. Деннис Бакке После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские при-чины, вдохновляли их две главные цели. Первая — обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая — дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ. Да, любовь: это слово редко слышишь в мире бизнеса и тем более не ожидаешь услышать от синих воротничков у станков. В FAVI оно вернуло себе подлинный смысл. Рабочие не просто отсылают готовую продукцию, они вкладывают в нее душу. Несколько лет назад, под Ро-ждество, рабочий сделал из остатков латуни несколько фигурок Санты с оленями. Он положил их в коробки с готовой продукцией, точно так же, как дети кладут записки 252 Глава 2.6 в бутылку и бросают их в море, воображая, что кто-то непременно их найдет. Другие рабочие подхватили идею и теперь время от времени в течение года кладут самодельные фигурки в готовые к отправке коробки как знак любви к тем, кто их откроет, своим кол-легам, работающим на сборочных линиях «Фольксвагена» или «Вольво». Практические способы услышать зов эволюционной цели организации Если мы принимаем точку зрения, согласно которой организации обладают собствен-ной жизненной энергией, собственным направлением развития, а наша задача в том, чтобы совпасть с этим направлением, а не указать его, как же определить, куда именно хочет двигаться организация? Ощущение Самый простой ответ: ничего специально не делать. Довериться магии самоуправ-ления. В разговорах с новаторами из Бирюзовых организаций постоянно всплывают слова чувствовать, ощущать. Мы все природные чувствительные элементы, мы ода-рены способностью замечать, что идет не так, не работает так, как может работать, мы чувствуем, когда открываются новые возможности. В условиях самоуправления датчи-ком может быть каждый, каждый может стать инициатором перемен точно так же, как в живом организме каждая клетка ощущает связь с окружающей средой и может дать сигнал организму о необходимости измениться. Мы не можем перестать чувствовать. Мы всегда, все время что-то воспринимаем, но в традиционных организациях инфор-мация обычно фильтруется. Только сигналы, ощущаемые наверху, оказывают необхо-димое воздействие, но до низа иерархической пирамиды они добираются уже в иска-женном виде, оторванные от реальности. В Holacracy Брайана Робертсона используют впечатляющую аналогию, говоря об организациях, отсеивающих сигналы от людей, реагирующих на окружающую среду. «Момент озарения [случился], когда я чуть не разбил самолет. Я учился на пилота, это был самостоятельный полет, и вскоре загорелся сигнал низкого напряжения. Все остальные приборы говорили, что все в порядке, и я проигнорировал сигнал. Точно так же мы поступаем и в нашей организационной жизни, когда сигнал нам подает один-единственный “прибор” — человеческие чувства, а ведь он может показать то, чего никакой другой не покажет. Игнорировать показания главных приборов — пло-хое решение, если ты летишь на самолете. Это послужило катализатором в моих поисках подхода к организации, не отличавшегося такой же слепотой. как может 253 Внимание к эволюционной цели организации организация использовать в полной мере силы каждого из нас, людей-“приборов”, если она простым большинством голосов подавляет показания одного, но зато высо-коспецифичного прибора?» 8 Вот история, демонстрирующая нечто подобное. Две медсестры одной из команд Buurtzorg обнаружили, что давно уже размышляют: пожилые люди, падая, часто ломают себе бедро. Лечение этого перелома — рутинная хирургическая операция, но пациенты после нее далеко не всегда остаются самостоятельными. Не может ли Buurtzorg как-то поспособствовать тому, чтобы старики не падали? Обе медсестры провели эксперимен-ты и заключили партнерство с физиотерапевтом и специалистом по гигиене, живущи-ми в том же районе. Затем стали давать пациентам советы насчет небольших изменений в интерьере, а также о способах себя вести, способных свести к минимум риск падений. Другие команды Buurtzorg выказали живой интерес к этому начинанию, и программа, носящая теперь название Buurtzorg+, получила распространение по всей стране. Две медсестры ощутили определенную необходимость и, пользуясь возможностями самоуправления, стали действовать, чтобы реализовать свою идею на практике. Само-управление также помогло идее распространиться. Любая команда, заинтересовавшаяся программой Buurtzorg+, может записаться на тренинг, где обучают теоретическим осно-вам и методам создания подобного партнерства у себя по соседству. В традиционной ор-ганизации этот одинокий сигнал, скорее всего, был бы проигнорирован. Кто знает, одо-леет ли идея все уровни менеджмента, достигнет ли комитета, наделенного властью ее одобрить и выделить фонды под эту инициативу? Даже если топ-менеджмент одобрил бы начинание, распространение программы в масштабах компании приказом сверху вос-принималось бы командами по всей стране как навязанное силой дополнительное бремя, и они в ответ либо открыто протестовали бы, либо незаметно упирались. В самоуправляющихся организациях перемены могут исходить от любого сотруд-ника, ощутившего их необходимость. Так работает природа вот уже миллионы лет. Но-вое не исходит из центра, согласно плану: оно возникает со всех сторон, постоянно, как только один из организмов отреагирует на изменения в окружающей среде и начнет экспериментировать, чтобы должным образом соответствовать. Некоторые попытки не удаются, другие, напротив, быстро распространяются по всей экосистеме. Духовные практики Мы все от природы чувствительные элементы, но мы можем также повысить нашу способность к чувственному восприятию с помощью специальных практик. Медита-ция и другие духовные практики особенно способствуют развитию умения дистанци-роваться от эгоистических интересов и вкусить от самых разнообразных источников мудрости. Тами Саймон, основатель компании Sounds True, обнаружила, что духовные 254 Глава 2.6 практики развивают интуицию, помогающую в деле, о чем и рассказала Джуди Нил, исследователю влияния духовности на работу в организациях. «“Интуиция — основа моего существования”, — говорит Тами. Она учится у наставника в медитации по имени Регги Рей (Reggie Ray). Учитель Регги учил его “читать знаки”, и Регги передал учение дальше Тами. “Это одновременно искусство и один из наших врожденных навыков выживания. Если вы на охоте, вы замечаете следы. Так же мы выбираем и проекты. Мы читаем знаки. Многие ли говорят о проекте? Многие ли за-прашивают сведения об авторе? Что чувствуем мы в глубине души при мысли о про-екте? Это тоже очень важно”. Сходным образом компания “читает знаки” в своей внутренней жизни. <…> Тами находит весьма полезным для вдохновения упражнение по визуализации. Она описывает процесс так: “Вы представляете себя в центре Земли, вы наслаждаетесь свежей водой и гоните ее на поверхность. Это странно, однако в процессе возника-ют абсолютно новые идеи. Визуализация успокаивает болтливый ум и очищает про-странство для образов и видений”» 9 . Медитативные практики и управляемая визуализация позволяют окунуться в изме-ненные состояния сознания и выявить идеи, недоступные разуму обычно, при бодр-ствующем состоянии. Для многих людей, даже в самих Бирюзовых организациях, погрузиться в измененные состояния сознания означает раздвинуть границы суще-ствования, и я испробовал на себе некоторые практики, пока вел исследования для книги. Поскольку люди, действующие на основании Бирюзовой парадигмы, в целом довольно быстро привыкают к ним и очень интересуются такими нетрадиционными и нерациональными методами познания, я могу предположить, что в разумном при-ближении такие методики вполне могут найти себе место в структурах организации 10 . Пустой стул Простой и менее эзотерический процесс понимания цели организации состоит в том, чтобы на каждом собрании специально ставить пустой стул, символизирующий орга-низацию и ее эволюционную цель. Любой присутствующий на собрании может в лю-бой момент сменить место, чтобы вслушаться в зов цели и стать голосом организации. Вот несколько вопросов, помогающих настроиться на нужный лад тому, кто занял стул. — Хорошо ли послужили вам (то есть организации) обсуждение решений и при-нятые решения? Как вы чувствуете себя под конец собрания? — Что особенно запомнилось вам на сегодняшнем собрании? 255 Внимание к эволюционной цели организации — В каком направлении вам хочется идти? С какой скоростью? Смело ли мы себя вели? Может быть, чересчур смело? — Есть ли что-то еще, что нужно сказать или обсудить? В Heiligenfeld используют специальные маленькие колокольчики-тарелочки: их звон призывает вслушаться в цель организации. Как только кто-то в них звенит, все пони-мают, что их просят обдумать вопрос: «Работаю ли я сейчас во имя обсуждаемой про-блемы и ради цели организации?» В Sounds True разработали вариацию метода пустого стула, превратив процесс в новогодний ритуал. В ходе его коллеги в начале года благословляют офисное зда-ние на весь наступающий год 11 . В конце все сидят в молчании и слушают, чего Sounds True как организация хочет от них в наступающем году. Желающие могут поделиться с группой тем, что они услышали. Взаимодействие в больших группах Метод пустого стула можно использовать постоянно, даже для принятия сравнительно небольших решений. Когда организация подходит к особо важной точке перегиба стра-тегии (inflection point), есть возможность использовать другие, прекрасно разработан-ные процессы, помогающие большим группам прислушаться к тому, куда их зовет цель организации, определить направление, в котором она будет развиваться. К таким про-цессам относятся: «Теория U-потока» (Theory U), автор Отто Шармер; «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер; «Поиск буду-щего» (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов; «Открытое простран-ство» (Open Space), автор Харрисон Оуэн. Эти процессы не иерархичны и рассчитаны на самоорганизацию. Часто в них участвует «вся система»: все коллеги — несколько десятков, сотен или тысяч человек — собираются вместе и участвуют в рабочем сове-щании в течение одного или нескольких дней. Клиенты, партнеры, поставщики также приглашаются принять участие, чтобы добавить свое видение перспектив организа-ции. Каждый из этих процессов имеет свой особый формат, но объединяет их одно: они достигают невероятных высот в деле предоставления голоса каждому (даже если в процессе участвуют тысячи человек), одновременно направляя эти голоса на выра-ботку ценного коллективного результата. Методики работы в большой группе могут сообщить организации энергию, ко-торую ей никогда не даст ни одна стратегия, направленная сверху вниз. Происходит нечто совершенно особенное, видение будущего возникает из коллективных усилий, исходит от каждого, кто находится в помещении. Люди устанавливают личную, эмо-циональную связь с образом возникающего на глазах будущего. И они берут на себя 256 Глава 2.6 ответственность за реализацию этого представления: тут же, на месте возникают проектные команды, соединенные интересами, умениями, талантами людей. Страте-гия перестает быть достоянием нескольких умов на самом верху организации, а от-ветственность больше не мандат, выданный нескольким руководителям программы. Мобилизуется вся организация, чтобы уловить зов будущего и помочь будущему раз-вернуться перед нами (в главе 3.3 дан для иллюстрации краткий итог двухдневного совещания в рамках «Позитивного подхода к изменениям», см. с. 346). В Heiligenfeld регулярно используют совещания в больших группах, чтобы уло-вить зов будущего. На одной из таких сессий родилась идея привнести холистический подход организации к лечению психически больных в семьи с детьми и подростками. Разве не прекрасно лечить пациентов вместе с ближайшими членами семей способами, которые особенно внимательно и уважительно учитывают семейные связи? Год спустя открылась клиника в Вальдмюнхене, новая психиатрическая больница, специализи-рующаяся на семейной терапии. Есть, конечно, одно условие: лидеры организации должны хотеть передать свою власть группе. С началом процесса их голос приобретает тот же вес, что и голос лю-бого другого, не более того. Лидеры больше не могут контролировать процесс или вы-водить результат в определенном направлении. Они должны доверять коллективному восприятию группы и верить, что она достигнет лучших результатов, чем могли бы достичь сами лидеры. От руководства требуется немалая скромность, отвага и доверие, чтобы вот так передать свою власть. Очень немногие лидеры крупных современных организаций готовы пойти этим путем. Стратегия управления сверху вниз на сегодня-шний день представляется безопасным выбором для менеджеров, стремящихся дер-жать все под контролем (несмотря на очевидные свидетельства как из практического опыта, так и из научных исследований, говорящие, что проекты больших изменений в организации, направляемые сверху, часто терпят неудачи). Стимулы извне Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее вре-мя. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представ-ления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри орга-низации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне. Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать новые возможности. 257 Внимание к эволюционной цели организации Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связы-ваются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и вни-мательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких состав-лений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. То, что должно произойти, произойдет. В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также администра-тивные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в не-скольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей. Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» (Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать рабо-ту по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания выросла до 750 сотрудников за два года. В Buurtzorg обращались также специали-сты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и ма-лолетними преступниками. Команды состоят из социальных работников, препо-давателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также са-моорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодо-лел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных рас-ходов нынешних поставщиков услуг. Сейчас исследуется возможность создания подразделения Buurtzorg T, осущест-вляющего на дому терапию ранних стадий психических заболеваний. Психотерапевты, обратившиеся с этим предложением, полагают: такого рода терапия поможет сократить число госпитализаций в психиатрические клиники. Buurtzorg также ведет переговоры о создании небольших сообществ живущих вместе пожилых людей в качестве альтер-нативы большим, безликим домам для престарелых. Ведется также разведка в области будущего обычных больниц. В погоне за экономией за счет масштаба больницы выросли в огромные бюрократические и часто совершенно бездушные учреждения. Не лучше ли рассмотреть принципиально иную возможность, например сеть небольших заведений, 258 Глава 2.6 раскинутую через весь район или город? Во всех этих случаях Buurtzorg реагирует на стимулы извне и старается ощутить, что это должно значить для организации. Стратегия как естественный процесс Способ мышления о цели деятельности в Бирюзовых организациях переворачива-ет типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива CEO и команды ме-неджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамен-та стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша го-рит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе… В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовав-ших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю ши-роту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса. С эволюционной целью в качестве путеводного маяка каждый по отдельности и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вы-рабатывается естественно, непрерывно, повсеместно, пока люди носятся с новыми идеями и тут же, на месте их осуществляют. Организация эволюционирует, меняет формы, расширяется или сжимается в соответствии с процессами, происходящими в коллективном разуме. Окружающая организацию действительность — вот главный арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, полу-чает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются и увядают. Маркетинг и вывод новых продуктов на рынок Бизнес достиг невиданных высот в деле классификации клиентов, нарезки их на сег-менты, перетасовки в соответствии с осознанными или неосознанными потребно-стями, предпочтениями и особенностями покупательского поведения. Товар и бренд 259 Внимание к эволюционной цели организации тщательно позиционируются как наиболее привлекательные для определенного по-требительского сегмента. Постепенно набирая силу, рынок потребительских товаров и представленные на нем компании неизбежно должны были начать искусственно со-здавать новые потребности, зачастую искусно играя на наших тайных страхах и тще-славии. «Купи это, и ты почувствуешь себя лучше». «Купи это, и другие тебя полюбят». «Купи это, и станешь успешным». Когда я умру и отправлюсь в ад, дьявол сделает меня директором по маркетингу в компании по производству сладкой газировки. Я буду обязан продавать никому не нужный, абсолютно такой же, как у конкурентов, и не имеющий никаких очевидных достоинств продукт. И я буду конкурировать с другими продавцами такой же продукции в цене, сбыте, рекламе, раскрутке, и это будет для меня подлинный ад. Ивон Шуинар Подход в Бирюзовых организациях к маркетингу, напротив, почти примити-вен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирю-зовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, что-бы заполнить реальную потребность мира?Такие вопросы задают себе сотрудники Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция. Компа-ния Sounds True могла бы продать гораздо больше книг и записей, если бы размещала их в сегменте рынка, предлагающем руководства типа «Три шага к полному счастью». Но такой вариант в компании даже не рассматривали: там считают, что подобные предложения сбивают людей с толку и мешают, а не помогают им жить. Этот подход работает не только в мире духовных учений, но и в мире болтов и гаек. В 1990 г. Зобриса и несколько его коллег в FAVI захватила следующая идея. Медноли-тейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное — производить промышленную продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить 260 Глава 2.6 исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например бόльшую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперимен-ты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозмож-ного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для элек-тромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значи-тельную часть бизнеса FAVI. Работая над проблемой, я не думаю о красоте… но когда я заканчиваю, то понимаю: если решение некрасиво, то оно и неверно. Ричард Бакминстер Фуллер В Конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминиру-ет так называемый левополушарный, логический подход. В Оранжевой парадигме концентрируются на технических подробностях, поэтапных процессах с точками контроля (stage gates process), себестоимости. В Эволюционных Бирюзовых методах приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. С помощью японского профессора Содзи Сиба FAVI установили у себя процесс разработки новой продукции, со всей очевидностью опирающейся на эмоции, эстетику и интуицию. Как он работа-ет, иллюстрирует другой эксперимент, поставленный компанией несколькими годами позже. Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — ре-шили в FAVI, —что такое замечательное свойство никак не используется в медно-литейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о ста-рых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработ-чиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее анти-септических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI от-крылся новый рынок. 261 Внимание к эволюционной цели организации Планирование, бюджетирование и контроль Подход в Бирюзовых организациях к планированию и бюджетированию коренным об-разом отличается от того, что считается наилучшим в понимании традиционного ме-неджмента. Вместо того чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию(цель, стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в Бирюзовых организациях стара-ются ощущать и реагировать. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, использует выра-зительную метафору, чтобы подчеркнуть контраст между этими двумя подходами. «Представьте, что мы ездим на велосипеде так, как сейчас пытаемся управлять ком-паниями. Собирается важный большой комитет, и мы планируем, как нам лучше управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. <…> Мы строим планы, у нас есть руководители проектов, диаграммы Ганта, мы определяем точки контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вы-численным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. Если велосипед где-то на пути падает… первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше кон-троля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. <…> Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента — попытки пред-видеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает нам не столько контроль, сколько иллюзию контроля над ситуацией. А мы хотим настоящего контроля. Холакратия пытается внедрить в самое сердце организации измененную парадигму, переход к управленческой методике динамического управ-ления, основанного не на прогнозе и контроле, а на ощущении и реакции. когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непре-рывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и ба-лансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Ваши действия вовсе не бесцельны, у вас есть цель, движущая вас вперед, и вы гораздо лучше кон-тролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно нахо-дясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту. В этом и заключается брошенный нам вызов: отказаться раз и навсегда от пре-красной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. 262 Глава 2.6 Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили план, убедились, что все движется в соответствии с планом, — словом, все у нас под контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказать-ся от иллюзий, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту» 12 . В FAVI используют другую метафору, описывающую смену парадигмы. Тради-ционная практика состоит в том, говорят в компании, чтобы заглянуть на пять лет вперед и составить план на следующий год. В FAVI полагают, что лучше мыслить, как мыслят крестьяне: загадывать на двадцать лет, а строить планы только на завтра-шний день. Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые де-ревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату сбора урожая не имеет смысла. Как бы мы ни старались, мы не сможем проконтроли-ровать погоду, всхожесть семян, состояние почвы. Все это живет своей жизнью вне нашего контроля. Фермер, неуклонно придерживающийся жесткого плана, вместо того чтобы прислушиваться к окружающему миру, примеряться к нему, очень скоро начнет голодать. Как это выглядит в организационной практике? Как организации могут научиться |