Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 3.4 результаты Идеология лидерства и менеджмента, лежащая сегодня в основе крупных человеческих объединений, так же огра-ничивает успех организаций, как идеология феодализма ограничивала экономический успех в XVI и XVII вв. Гэри Хэмел Пингвины — странные и забавные существа. Лапы у них слишком коротки для удобно-го передвижения, они не столько ходят, сколько семенят, тело переваливается из сторо-ны в сторону, то на одну ногу, то на другую, крылья машут, чтобы удержать равновесие. Вполне простительно удивиться, как это эволюция могла создать таких неуклюжих тварей. Но когда пингвины прыгают в воду, начинается совсем другая история. Они необыкновенно одаренные пловцы, под водой они быстры, подвижны, оживленны, они могут проплыть более 4000 миль на энергии, эквивалентной галлону бензина (2000 километра на литр). Ни одна человеческая машина не может сравниться с пин-гвином в плане эффективности. Пингвин — подходящая метафора, чтобы отразить силу контекста. Окружаю-щая среда определяет, насколько мы можем проявить наш внутренний потенциал. Каждый раз, когда человечество переходит на новую ступень сознания, появляет-ся новая модель организации, сначала Красная, потом Янтарная, Оранжевая и Зеле-ная, позволяющая еще больше развернуться нашим талантам и нашему потенциалу. Сегодня мы снова стоим на перепутье. Несмотря на невиданное прежде процветание и продолжительность жизни, которые принесли нам за последние сто лет современ-ные организации, у меня есть ощущение, что в этих организациях люди по-прежне-му лишь семенят, как пингвины на суше. Наши таланты и возможности сковываются множеством зол корпоративной жизни: интригами, борьбой за влияние, бюрократией, барьерами между подразделениями, разрывами в информационных сетях, неприяти-ем перемен и т. д. Новаторские организации, описанные в этом исследовании, показы-вают, что в ином контексте работа может ощущаться как стремительный поток, быть 354 Глава 3.4 исполненной радости, не требовать почти никаких усилий, как движение пингвина в воде. В прошлом каждый переход к новой модели приносил качественный скачок в ре-зультатах деятельности организации. Происходит ли то же самое на Бирюзовой ста-дии? Могут ли Бирюзовые организации плавать быстрее и дальше, чем действующие по правилам Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы? Прежде чем мы попытаемся ответить на этот вопрос, остановимся и рассмотрим, откуда он взялся. В каком-то смысле вопрос этот порожден более Оранжевой, чем Би-рюзовой парадигмой. Большинство книг по бизнесу сегодня обещают, что помогут своим читателям достичь еще бόльших успехов («Секретные рецепты увеличения ва-шего дохода, прибыли и доли рынка!»). Это книга, вероятно, тоже расходилась бы луч-ше, если бы такое заявление было ее главной идеей, а не появилось лишь здесь, на по-следних страницах. Вспомните, о чем говорилось в главе 1.2: на всех стадиях развития, предшествующих Бирюзовой, людьми движут внешние мотивации. В Оранжевой па-радигме успех измеряется деньгами, прибылью, статусом. На Бирюзовой стадии развития люди переключаются на внутреннюю мотива-цию, они делают то, что ощущают правильным согласно своим внутренним ценностям и убеждениям. Это подтвердили мои беседы с основателями и CEO новаторских орга-низаций, описанных в этой книге: они экспериментировали с новыми методами управ-ления не в надежде достичь большего успеха. Движущая сила, заставившая их изобре-сти новую организационную модель, коренилась во внутренней потребности создать что-то иное, работать в приятном окружении, действовать в соответствии со своим видением мира. Традиционный способ управления организациями для них попросту не имел смысла. Он входил в противоречие с их ценностями, глубоко укоренившимися представлениями о цели работы и о том, как люди должны относиться друг к другу. Делать деньги для себя или для организации никогда не было для них главным моти-вом. С высоты прошедших лет, однако, они все признают, что изобретенные ими новые модели оказались гораздо более продуктивными, чем традиционные. Это, разумеется, не означает, что эффективность работы в Бирюзовой парадигме не имеет никакого зна-чения, она просто имеет другое значение. Когда мы преследуем цель, имеющую, как нам кажется, огромный смысл, мы, естественно, хотим работать эффективно! С этой точки зрения, основанной на достижении высокой цели, естественный вопрос, мо-гут ли Бирюзовые организации продемонстрировать новый скачок в смысле достигае-мых результатов, становится очень интересным. Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Би-рюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают силь-ное встречное сопротивление. Им снова и снова повторяют до тошноты знакомые 355 Результаты аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превос-ходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелатель-но к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существова-ния одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), рас-полагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных про-блем современности. Примеры из жизни Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах ста-тистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие эле-менты, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия, талант, удача и т. д.)?И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность, доля рынка или повышение цены акций?Эти параметры измеряются просто, но, с Бирю-зовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес пред-ставляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее главную цель?Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и по-нятному числу. Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные за-ключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных результатов способны достичь Бирюзовые организации 1 . Первая компания, которую мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация. Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г., 356 Глава 3.4 включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg. (И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно по-лучала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль традиционных медицинских услуг.) Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В 2012 г. излишек средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg не-коммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, по-скольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбрать-ев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости. Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным рас-ходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая ор-ганизация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы осваивать и другие области здравоохранения. С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество меди-цинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют. В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям Ernst & Young. — Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслужива-ния на одного клиента по сравнению с другими патронажными организация-ми (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями). — Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обыч-ного среднего времени. — Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента до-ставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени. — Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостове-ряют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg. 357 Результаты Применительно к США это составило бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслужива-ние. А если по той же системе будут работать и больницы? Согласно опросам, клиенты и доктора оценивают услуги, оказываемые Buurtzorg, значительно выше услуг, оказываемых другими патронажными организациями 2 . Мед-сестры и медбратья ухода тоже без ума от своей организации. В 2012 г. Buurtzorg второй раз завоевала титул «Лучший работодатель года» в масштабах Нидерландов. Каждый раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжаю-щие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах. Слишком многое из того, что мы называем менеджментом, представляет собой помехи, которые мешают людям работать. Питер Друкер FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эво-люционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников. С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-восто-ке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Ки-тай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сего-дня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, по-скольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического спада. Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, приведший к упадку экономики, в 2009 г. выручка компании снизилась на целых 30%. Верная своему стилю работы, компания отказалась от увольнений и по-прежнему умудрялась достигать до 3,3% рен-табельности по чистой прибыли даже в разгар кризиса. В 2012 г. спрос на ее продукцию снова упал, на этот раз на 22%, и все же FAVI закончили этот год с 12% рентабельности продаж по денежному потоку. 358 Глава 3.4 Эго — невидимая черта в вашем отчете о прибылях и убытках. Д. Маркум, С. Смит Еще одно возможное измерение для успеха: FAVI славится среди клиентов безу п-речным качеством продукции и надежностью. С середины 1980-х гг. она ни разу не за-поздала с доставкой готовой продукции. Несколько лет назад произошел случай, пока-завший, как гордятся этим рабочие. Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобри-су, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстрава-гантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и пре-данности своей работе. Так что оно того стоило. Столь же подробное освещение достижений остальных компаний, описанных в этом исследовании, займет слишком много времени и в конце концов станет просто излишним и утомительным. Но то, что верно для Buurtzorg и FAVI, верно и для всех остальных организаций, точно так же можно описать компании RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld, Morning Star и т. д. Создается впечатление, что им дан полный карт-бланш, они успевают везде. Сотрудники процветают в благоприятном человеческом окруже-нии, им платят зарплаты выше средних, эти компании растут год от года и получают выдающуюся прибыль, они сопротивляются экономическим спадам, хотя принципи-ально не увольняют сотрудников, и, что, вероятно, наиболее важно, они позволяют благородным идеям осуществиться в этом мире. Здесь кроется потрясающий парадокс, который я хотел бы особо подчеркнуть. Эти компании приносят высокие прибыли, несмотря на то что, по крайней мере с Оранже-вой точки зрения, совершенно не думают о прибылях. Напоминаю, что в этих компа-ниях не разрабатывают детальных бюджетов, не сравнивают бюджетные показатели с реальными цифрами в конце месяца, не устанавливают планов продаж, сотрудники там могут свободно тратить деньги на то, что считают нужным, без утверждения свер-ху. Там сосредотачиваются на том, что должно быть сделано, не на доходности и тем не менее в результате получают невероятные прибыли. Возьмем компанию Morning Star. Переработка томатов — бизнес с традиционно низкой рентабельностью. И все же компания настолько прибыльна, что финансировала свой рост с одного грузовика до крупнейшего переработчика томатов в мире исключительно за счет собственных денежных потоков и банковских ссуд, без сторонних капиталовложений. Организация 359 Результаты Heiligenfeld сходным образом профинансировала свой рост в целую сеть психиатриче-ских лечебниц исключительно за счет собственных прибылей. Прибыль до налогооб-ложения компании Sun Hydraulics составляет от 32 до 39%, а чистая прибыль — от 13 до 18%. Такая прибыль чаще ассоциируется с IT-фирмой, чем с производственной. Все это всего лишь примеры из жизни, их нельзя считать значимыми статисти-чески. Но они показывают при отсутствии обоснованного сомнения, что Бирюзовые организации могут достигать результатов, как минимум сопоставимых с результата-ми лучших традиционно управляемых организаций. Лидер, вместе со своей органи-зацией начинающий движение к Бирюзовой стадии развития, не идет на глупый риск, как уверяют некоторые. Напротив, есть все основания утверждать обратное: перейдя к Бирюзовым формам и методам, лидеры могут претендовать на достижения, иначе практически неосуществимые. Могут ли эти открытия продвинуть нас к более ста-бильному будущему в масштабах общества в целом, разумеется, станет видно только со временем. Двигатели рекордной производительности Чем можно объяснить эффектные результаты новаторских организаций, описанных в этой книге? К объяснению можно подойти с разных сторон. Мы можем, конечно, указать на три главных открытия Бирюзовых организаций: 1) власть многократно уси-ливается, когда властью наделен каждый, не только несколько человек на самом верху (самоуправление); 2) власть используется более мудро, если люди отдают себя работе целиком (целостность); 3) все встает на свои места, когда люди соотносят данную им власть и мудрость с жизненной силой самой организации (эволюционная цель). Еще один подход к вопросу состоит в использовании терминов энергии, поскольку все в жизни в конечном итоге сводится к ней. Переход к Эволюционным Бирюзовым структурам, внутренним процессам, культуре освобождает огромную энергию, прежде запертую, недоступную. С переходом к Бирюзовым методам появляется возможность направить эту энергию ясно и осознанно в сторону получения более продуктивного результата. Эта точка зрения может помочь нам сформулировать некоторые конкрет-ные двигатели производительности, объясняющие эффективность новаторских орга-низаций. Высвобождение прежде недоступной энергии — Через стремление к эволюционной цели. Индивидуальная энергия растет, когда люди отождествляют себя с целью большей, чем они сами. 360 Глава 3.4 — Через распределение власти. Самоуправление создает огромную мотивацию и энергию. Мы перестаем работать на босса и начинаем работать в соответ-ствии с собственными внутренними стандартами, а они обычно гораздо выше. — Через обучение. Самоуправление дает дополнительную возможность в виде не-прерывного обучения. Определение обучения расширяется и включает в себя не только умения и навыки, но все беспредельное пространство внутреннего развития и личностного роста. — Через лучшее использование таланта. Людям больше не навязываются для вос-хождения по карьерной лестнице обязанности менеджеров, возможно, не со-ответствующие их талантам. Текучее перераспределение обязанностей (вместо установленных должностей) также позволяет лучше соотнести свои таланты с выполняемыми обязанностями. — Меньше энергии уходит на то, чтобы поддерживать свое эго. Меньше времени и энергии уходит на то, чтобы угождать боссу, отталкивать локтями соперни-ков в продвижении по службе, защищать свой отдел от других отделов, бороть-ся за сферы влияния, стараться поступать и выглядеть как положено, перекла-дывать проблемы на других и т. д. — Меньше энергии тратится на проверки соответствия. Удивительное стрем-ление боссов и центрального аппарата к политическим играм порождает по-жирающие время и ресурсы механизмы контроля и требования к отчетности, практически полностью исчезающие с введением самоуправления. — Меньше энергии тратится на собрания. В пирамидальных структурах собра-ния требуется проводить на каждом уровне иерархии, чтобы комплектовать, фильтровать и передавать информацию, движущуюся вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких собраниях практически полностью отпадает. Освоение и направление энергии с большей точностью и смыслом — Через лучшее ощущение ситуации. При самоуправлении каждый коллега чув-ствует, что происходит вокруг него, и действует на основании этого знания. Информация не теряется, не фильтруется, поднимаясь вверх по уровням иерархии, прежде чем достигнуть принимающего решение. — Через лучшие решения. С помощью внутреннего консультирования нуж-ные люди принимают решения на нужном уровне, используя вклад важных для принятия решения и обладающих нужными знаниями коллег. Решения снабжаются не только рациональной информацией, но и мудростью чувства, интуиции, эстетики. — Через большее количество принятых решений. В традиционных организациях су-ществует узкое место принятия решений — самый верх организации. В самоуправ-ляющихся структурах повсеместно и постоянно принимаются тысячи решений. — Через принятые вовремя решения. Как сказано в известном изречении, пока рыбак поймет, что тут есть рыба, а его босс даст разрешение забросить удочку, рыба давно уже оттуда уплывет. — Через соответствие эволюционной цели. Если знать, что у организации есть собственное ощущение направления развития, собственная эволюционная цель, тогда те, кто приводят свои решения в соответствие с этой целью, плывут вперед, подгоняемые попутным ветром эволюции. То, что трудно или невозможно в одной парадигме, легко и даже обыденно в другой. Джоэл Баркер Есть еще один путь понять необыкновенные достижения Бирюзовых организаций: их движущая сила — не только человеческая воля, но гораздо более могущественная сила эволюции, сила самой жизни. Эволюция — удивительный процесс, где непости-жимая красота и сложность достигаются не путем следования некоему грандиозному плану, а путем неустанных, небольших, проводящихся параллельно экспериментов. Эволюция не направлена сверху вниз. Каждый приглашен участвовать, каждый необ-ходим, каждый вносит свой вклад в создание единого целого. Каждое живое существо в экосистеме жизни, клетка или разумное существо, ощущает окружающую его среду, входит в гармоничные отношения с другими существами, исследует новые пути раз-вития. Решения быстро принимаются, то, что не работает, тут же отбрасывается, то, что работает, мгновенно распространяется на всю систему. Жизнь неумолимо требу-ет больше жизни, больше красоты, больше сложности, больше порядка внутри хаоса. Мы можем зайти гораздо дальше, если будем партнерами жизни, если не станем пы-таться навязать ей свою волю. До сих пор мы управляли организациями на основе жестких схем, опасаясь сложного и неподконтрольного характера эволюции. Возмож-но, сегодня мы готовимся к большому скачку. Готовимся оставить наши попытки кон-тролировать жизнь и загонять ее в узкие, предписанные нами планы. Готовимся от-крыть двери жизни. Готовимся пригласить эволюцию, самый могущественный из всех жизненных процессов, двигать вперед наши коллективные начинания. 362 Глава 3.5 |