Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
на что мы станем способны? 377 Вопросы исследования Приложение 1 вопросы исследования Во вступлении изложена суть исследовательской методологии, использованной для анализа того, о чем рассказано в этой книге. Всего было проанализировано (с различ-ной степенью глубины) 12 организаций, чтобы на их примере выявить в ходе поле-вых исследований новаторские приемы менеджмента и сотрудничества. В ходе иссле-дования применялись два блока вопросов. Первый блок касается 45 методов работы и внутренних процессов, обычно обсуждаемых в организационных исследованиях для определения, как новаторские организации ведут повседневную работу. Второй блок содержит 25 вопросов о прошлом и будущем: условия, позволяющие проявиться новой организационной модели, и условия, необходимые для продолжения работы согласно новым принципам. Вопросы исследования. Часть 1 Структуры, процессы и практики Дополнительный вопрос к каждому из всех 45 последующих вопросов о структурах, процессах и практиках: согласно вашим ощущениям, чем отличается подход вашей организациик этому процессу/практике от подхода других организаций, работающих в вашей области, будь то в плане действийили в области намерений? Главные организационные процессы 1. Осмысленная цель и стратегия Например: Какой процесс используется для определения цели и стратегии? Кто в нем участвует? Кто чувствует, что пора пересмотреть цель и стратегию? 2. Инновации (создание продукта, разработка процессов, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (R&D) Например: Какие практики и процессы используются для стимулирования иннова-ций? Кто в них участвует? Кто отфильтровывает информацию и решает, что заслуживает внимания и инвестиций? 378 Приложение 1 3. Продажи Например: Какова стратегия продаж? Кто за нее отвечает? Каковы планы продаж и материальные поощрения (incentives)? 4. Маркетинг и ценовая политика Например: Какая философия маркетинга и какие практики маркетинга использу-ются? Как выясняются потребности клиентов? Как именно формулируются пред-ложения, удовлетворяющие выявленные потребности? Как устанавливаются цены? 5. Процесс закупок и управления отношениями с поставщиками Например: Кто отвечает за закупки? Каковы критерии отбора поставщиков? Ка-ковы взаимоотношения с поставщиками? 6. Операционная деятельность (производительность, производство, операционный отдел) Например: Какие используются операционные практики и методологии? Какой дела-ется акцент на затраты, качество, непрерывное совершенствование, аутсорсинг? 7. Влияние на окружающую среду Например: Как исследуется и отслеживается влияние на окружающую среду? Как принимаются решения по поводу уменьшения влияния организации на окружающую среду? 8. Информационные технологии (ИТ) Например: Каким образом ИТ помогают достижению цели организации? Какие вы-бираются платформы и архитектура? 9. Послепродажная поддержка Например: Как послепродажная поддержка помогает достижению цели организации? Кто отвечает за послепродажную поддержку? 10. Организационное обучение и перемены Например: Каковы методы вовлечения в обучение? Какими методами поддержива-ется способность организации принимать перемены? 11. Бюджетирование и контроль Например: Как составляется и исполняется бюджет? Какие способы контроля и аудита применяются? Как происходит управление рисками? 12. Инвестиции Например: Каким образом устанавливаются приоритеты и принимается решение о ежегодных инвестициях? Какую сумму может потратить каждый уровень ме-неджмента? 13. Финансирование и фонды Например: Каким образом осуществляется финансирование организации? Какими методами спонсоров привлекают к достижению осмысленной цели организации? Ка-кими методами разрешаются противоречия между финансированием и ценностями организации? 379 Вопросы исследования 14. Отчетность и прибыль Например: Какие показатели, какие итоги вы главным образом используете, чтобы отследить результаты деятельности организации? Кто отчитывается перед кем? Какова практика разделения прибыли между акционерами? 15. Исполнительное руководство и совет директоров Например: Какие процессы управления, проведения собраний и принятий реше-ний вы используете на уровне исполнительного руководства и совета директо-ров? HR-служба 16. Организационная структура Например: Какова структура HR-службы в целом (подразделения, иерархия, схема подчиненности сотрудников и подразделений)? Какова роль центрального офиса? 17. Проектные команды и временные проектные группы Например: Какие методы управления проектами и командами используются? Кто принимает решения о присоединении сотрудников к проекту? Каковы приоритеты при распределении средств, отпущенных на проект? 18. Прием на работу Например: Какими способами ищут новых сотрудников? Кто принимает на рабо-ту? Каковы критерии отбора? 19. Адаптация новых сотрудников Например: Как поддерживают новых сотрудников при вступлении в организацию? Как связаны их роли и обязанности с осмысленной целью организации? 20. Тренинги Например: Какие тренинги предлагают в организации? Какие рассчитаны на обяза-тельное участие, какие — на свободный прием? Кто преподаватели? 21. Коучинг и наставничество Например: Кто в организации коуч, а кто объект коучинга? Чего ждут от коучинга? Какие тренинги, какие модели используются? 22. Укрепление команды и доверия в команде Например: Каким образом создается атмосфера доверия в команде? Как поддержива-ют команды, чтобы их производительность была максимальной? 23. Обратная связь, оценка результатов деятельности персонала Например: Какова культура и способы обратной связи? Кто обеспечивает обратную связь и для кого? Какие формальные и неформальные механизмы оценки результатов деятельности используются? Кто осуществляет оценку результатов деятельно-сти? Каковы последствия хорошей/плохой оценки? 380 Приложение 1 24. Планирование преемственности, повышения и ротация Например: Каким образом вносятся изменения в объем ответственности? Кто при-нимает решения? Как сотрудникам помогают подготовиться к изменению ответ-ственности? 25. Гибкость Например: Какие существуют способы изменить объем ответственности / карьеру, чтобы сотрудник мог заботиться о семье? Учиться? 26. Должности и должностные инструкции Например: Какая практика существует в связи с названиями должностей и долж-ностными инструкциями? Кто это определяет? 27. Постановка целей Например: Какие методы используются для постановки целей? Цели ставятся ин-дивидуальные или групповые? Кто определяет цели? Кто следит за выполнением? 28. Заработная плата, материальные поощрения и бонусы Например: Какова практика выплаты заработной платы? Кто определяет уровни заработной платы? Материальные поощрения индивидуальные или групповые? Ка-кие критерии используются при определении материального поощрения? 29. Нематериальные поощрения Например: Какие существуют способы отличить вклад в общее дело, индивидуаль-ный и командный? 30. Увольнения и сокращения Например: Каковы процессы увольнения сотрудников за низкую производитель-ность? За несоответствие их действий ценностям и осмысленной цели организа-ции? Кто принимает решения? Какие уроки человек и организация выносят из уволь-нения? Какие методы используются в случае необходимости сокращений? 31. Бывшие сотрудники или выпускники Например: Какие практики и процессы сопровождают уход из организации? Какие взаимоотношения складываются между бывшими коллегами по работе и учебе? Повседневная жизнь 32. Офисное пространство Например: Какими принципами регулируется офисный интерьер? Как он соотносится с природой и сообществом? Какие созданы удобства? Какова атмосфера в офисе? 33. Рабочее время и соотношение работы с личной жизнью Например: Какие практики выработаны в отношении использования рабочего вре-мени? Могут ли и работают ли люди удаленно, из дома? 381 Вопросы исследования 34. Укрепление сообщества Например: Каким образом создается сообщество сотрудников внутри организа-ции? Как организация связана с внешними сообществами, среди которых она ра-ботает? 35. Собрания Например: Какие из важных собраний повторяются постоянно? Каким образом достигается принятие решения? Существуют ли какие-то специальные роли в процессе проведения собрания? Есть ли какие-то особые практики проведения собраний? 36. Принятие решений Например: Каковы механизмы принятия решений? Кто что решает? Какие источ-ники сведений и соображения принимаются во внимание? 37. Разрешение конфликтов Например: Какими способами решаются межличностные конфликты? Каким обра-зом выявляют конфликты? 38. Последствия неудач Например: Какие практики используются для того, чтобы справляться с неудача-ми — индивидуально и коллективно? Для того чтобы учиться на неудачах? 39. Стиль лидерства и управления Например: Какого поведения ждут от лидера? Что считается недопустимым? 40. Настрой сотрудников Например: Какие практики созданы для настройки сотрудников на осмысленную цель организации и конкретные задачи? 41. Внутренние коммуникации Например: У кого есть доступ к информации? Как информация движется от руко-водства к сотрудникам на местах? От сотрудников на местах к руководству? Гори-зонтально между группами сотрудников? 42. Внешние коммуникации Например: Какой информацией делятся и с кем? В каком тоне происходит коммуни-кация? Кто может говорить от имени организации? 43. Культура и ценности. Например: Какие процессы используются, чтобы определить/обновить ценности и культуру? Какие выработаны практики, чтобы создавать и транслировать цен-ности и культуру? Как отслеживают, по-прежнему ли они живы в организации? 44. Ритуалы, ретриты, празднования Например: Что отмечается? Кем? Каковы цели и задачи ритуалов и ретритов? С какой частотой и при чьем участии они проводятся? 382 Приложение 1 Другое 45. Другие важные практики или процессы, до сих пор не упомянутые. Вопросы исследования. Часть 2 Условия для возникновения и устойчивой работы организации История и намерения 1. Не можете ли вы рассказать мне немного об истории организации? 2. Как бы вы определили цель существования вашей организации? Что она предлагает миру? 3. Каково было намерение, если оно было, приведшее вашу организацию к работе именно такими способами, какими вы работаете? 4. Каковы ключевые предпосылки создания организации, каковы ее ценности? 5. Как далеко на сегодня вы прошли по пути выявления методов работы, отвечающих вашей цели, намерениям и ценностям? Выявление нужных условий и стабильная работа в новых условиях 6. Каковы, по вашему мнению, необходимые условия, позволяющие проявиться в ва-шей организации иным методам работы? 7. Какие ключевые и переломные моменты создали существующий способ работать? 8. Какие процессы и практики выделяют вашу организацию из числа других? Какие было особенно важно создать? 9. Насколько стабилен или нестабилен, по вашей оценке, ваш способ работы? 10. Что может заставить вас свернуть с пути? Что может вызвать отход организации к более традиционным методам работы? Культура 11. Как бы вы описали культуру вашей организации? 12. Насколько однородна культура в пределах организации? Насколько однородной вы хотели бы, чтобы она была? 13. Какова, по вашему мнению, господствующая атмосфера, настрой в организации? 14. Разработан ли внутри организации особый язык? 15. Какие типы личностей не соответствуют вашей культуре? Проработка напряжений: как вы справляетесь с противоречиями… 16. …между преследованием осмысленной цели организации и сохранением прибыль-ности/стабильности? 17. …между руководством сверху и инициативой снизу? 18. …между уменьшением рисков и поддержанием атмосферы доверия и свободы? 19. …между планированием и контролем исполнения и интуицией и приспособляемо-стью? 20. …между индивидуальной свободой решений и коллективной мудростью и сотруд-ничеством? 21. …между потребностью в специальных умениях, навыках, знаниях и наделением полномочиями принимать решения сотрудников на местах? Вопросы к руководителям, основателям или СЕО 22. Как вы справляетесь с обязанностями главы организации? Одиночество на верши-не, груз ответственности, потребность в обновлении, теневые стороны? 23. Как вы создаете правильное впечатление? Как вы работаете с собственным эго? 24. Насколько, как вам кажется, организационная модель зависит от создаваемого вами впечатления о себе как о лидере организации? 25. Есть ли у вас круг равных вам по положению людей сходных взглядов вне организа-ции? С кем вы себя сравниваете или кого выбираете ролевой моделью? 384 Приложение 2 Приложение 2 за пределами Эволюционной Бирюзовой стадии Во все времена есть люди, действующие на основании мировоззрения, которое по ста-дии развития сознания выше, чем мировоззрение большинства населения. Число тех, кто действует на основании мировоззрения стадии выше Эволюционной Бирюзовой, в процентном отношении сейчас очень невелико. По этой причине наше представление о об этапах развития, идущих после Бирюзового, довольно туманно. Существует не так уж много «предметов» для исследования. Гораздо меньше самих исследователей: мно-гие из тех, кто изучает, обдумывает и описывает этапы развития человеческого созна-ния, останавливают исследования на Бирюзовой стадии или даже раньше. Например, похоже, что для Фрейда Конформистская Янтарная стадия была наиболее продвину-той стадией развития. Пиаже видел завершающей «Формальную операционную» ста-дию, соотносимую с Конкурентной Оранжевой. Пирамида Маслоу кончается на Бирю-зовой стадии «самоактуализации», хотя позже он намекнул на возможность еще одной стадии — саморазвития. Лишь немногие исследователи изучают стадии, следующие за Эволюционной Бирюзовой, вероятно, по самой простой причине: необходимо до не-которой степени опробовать эти стадии самому, чтобы ясно их различить и со знанием дела описать. То, что мы знаем об этих более высоких стадиях развития, меняется в зависимости от выбранного для рассмотрения аспекта развития («линии» на языке интегральной теории). Мы многое знаем о духовном развитии этапа, следующего за Бирюзовым, по-тому что духовные традиции, особенно на Востоке, хотя и на Западе тоже, исследова-ли эту область в течение сотен или даже тысяч лет. О других аспектах нам известно меньше, например психологических, когнитивных и моральных. Кен Уилбер и Джен-ни Уэйд критически пересмотрели и подвели итоги работы ученых, писавших о более поздних стадиях развития. Я предлагаю читателям, которым хотелось бы исследовать вопрос глубже, прочесть, помимо следующих нескольких абзацев, их книгу, отмечен-ную в библиографии. 385 За пределами Эволюционной Бирюзовой стадии Трансцендентальное сознание 1 Люди, перешедшие к Эволюционной Бирюзовой стадии, начинают понимать, что эго — лишь одна из составляющих частей их самих (некоторые традиции называют его «ма-лое я/эго»). Если эго — объект нашего постоянного беспокойства, то кто же беспокоит-ся о нем? Более глубокая часть нас самих — душа или «большое я или эго». Осознание этого факта побуждает людей на Бирюзовой стадии стремиться к целостности, инте-грации всех частей себя, больших и малых. Иногда, через медитативные практики или благодаря чистой удаче, они переживают пиковые состояния выхода за пределы даже большого я/эго; они сливаются и становятся одним с абсолютом, природой, Богом. Эти пиковые переживания могут случаться на любой стадии развития сознания. Люди, переходящие к трансцендентальному сознанию, начинают активно искать та-кого опыта. Они начинают понимать, что конструктом является не только я или эго, но также и душа, большое я/эго. В конечном счете, это не более чем небытие, конечное сужение фокуса, конечная иллюзия отделенности. Личностное развитие на этом этапе сочетается с духовным поиском — часто через регулярные ежедневные занятия меди-тацией, йогой, практику измененных методик дыхания или других методов, помогаю-щих открыть необычные состояния сознания, испытать нечто вне обособленности, вне времени и пространства, единства со всем явленным. Наряду с духовным аспектом путь саморазвития, способность подняться над со-бой весьма детально описаны различными духовными традициями. Некоторые буд-дистские традиции, например, разделяют эту стадию на 27 подстадий. Уилбер, сопо-ставивший многие из этих традиций, выделяет три общих вида трансцендентального сознания: психическое, тонкое, каузальное, где сознание переживает единство соответ-ственно с природой, божественностью и Абсолютом. С опытом эти трансценденталь-ные состояния сознания достигаются все легче и вписываются в повседневную осо-знанность. Ограничения Эволюционной Бирюзовой стадии В ретроспективе, с точки зрения одной из стадий, все предыдущие стадии развития сознания представляются ограниченными. Иногда меня спрашивают: «Каковы огра-ничения Эволюционного Бирюзового мировоззрения?» Из этого следует очевидный вопрос: «В каких аспектах Бирюзовые организации однажды могут показаться таки-ми же ограниченными, как современные организационным модели сегодня?» Я думаю, что будет справедливо предположить: для людей, перешедших на стадию трансценден-тального сознания, практики и процессы Бирюзовых организаций, как было подчерк-нуто в части 2 этой книги, покажутся чересчур укорененными только лишь в одном уровне реальности — уровне ощутимого опыта бодрствующего состояния сознания. Они, возможно, будут искать способы преодолеть это ограничение и создать организа-ционные процессы и практики, которые будут прямо работать с миром энергии и духа, чтобы помочь проявиться эволюционной цели организации с меньшими усилиями и бόльшим изяществом. Единое сознание 2 Можно ли считать это конечной точкой человеческого развития? Большинство духов-ных и мистических традиций, судя по всему, полагают, что такая конечная точка суще-ствует (и, разумеется, она станет началом чего-то совершенно нового). Она достигается, когда наше сознание соединяется с Абсолютом (который, среди прочего, именуется Бо-гом, единством, Источником всего Сущего, Пустотой). Это нирванабуддизма, самадхи йоги, саторидзен-буддизма, фанасуфизма, небесное царствохристианства. Единое сознание — это просветление; это способность к ясному пониманию и чистому сопе-реживанию. Множество людей разных традиций, достигших этой стадии, полностью преодолели дуализм. В отличие от людей, действующих на основании трансценден-тального сознания, они более не в неявленном илив явленном состоянии, в матери-альном илидуховном, в обычном бодрствующем илиизмененном состоянии сознания, но одновременно в обоих. Они живут во времени и вне времени, они видят текущую реальность глазами вне времени и пространства. Эзотерические традиции поддержи-вают мнение, что это состояние бытия есть потенциальное и истинное состояние каж-дого человека, мы достигаем его, когда перестаем цепляться за второстепенное, спокой-но и просто принимаем то, что уже есть и всегда было. 387 Структуры Бирюзовых организаций Приложение 3 Структуры Бирюзовых организаций Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эво-люционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: иерархические отношения «босс — подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем в виде пирамиды. В самоуправляющихся организациях иерархические отношения заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии само-управляющиеся организации становятся одномерными и бесструктурными. Как структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархи-ческого образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать раз-личные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой кни-ге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму. 1. Параллельные команды С этой формой я особенно часто встречался во время моего ис-следования. В FAVI 500 сотрудников разделены на 21 «мини-фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ве-дут свои программы. 7000 медсестер и медбратьев Buurtzorg сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной тер-ритории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если деятельность организации поддается распределению между командами, располагаю-щими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации ме-жду командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг пе-ред другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость 388 Приложение 3 инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют не-обходимость в тренинге и т. д. В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмыслен-ную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца. В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чув-ствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализиро-ванной. На практике, однако, часто возникает необходимость в сотрудниках или командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой направленностью. — Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена. Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для рабо-ты над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD — хаб-лидеры. — Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла. В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», коман-да водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каж-дой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, обслуживающие все остальные команды. — Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключе-ния, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях коорди-нации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязан-ности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эво-люционных Бирюзовых методов работы. 389 СтруктурыБирюзовых организаций 2. Сеть индивидуальных контрактов Эту модель впервые применила компания Morning Star из Кали-форнии. В этой модели, как и в предыдущей («параллельные команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют «бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обра-ботки томатов или IT-отдел). Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый со-здает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согла-сился на себя принять. 3. Вложенные друг в друга команды Холакратия — это один из подходов к самоуправлению, впервые примененный в компании Ternary Software из Филадельфии. Сейчас холакратия представляет собой полностью документиро-ванную операционную модель. Она опирается на структуру вло-женных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, команды (кругина зыке холакратии) 1 полностью автономны, самостоятельно обсужда-ют и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обяза-тельств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между коман-дами и вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В первой модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структу-ра сведена к минимуму. Холакратия — разветвленная структура, состоящая из вложен-ных и соприкасающихся кругов. Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудни-ков, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работа-ло в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно про-сто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они парал-лельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать 390 Приложение 3 серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и ле-карствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической ком-пании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей: «открыть новое лекарство, которое поможет людям и сообществам жить здоровой жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на не-сколько более управляемых частей и создать собственные вспомогательные круги. Например, специфической целью одного из таких кругов может быть «разработка принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь разделена. Если вам кажется, что перед вами традиционная пирамидальная структура, то вы одновременно и правы, и неправы. Действительно, существуют уровни, постепен-но выводящие на все более и более крупные проблемы, таким образом, существует иерархия цели, сложности и объема. «Нижние» исследовательские круги понима-ют, что нужно для разработки лекарства от эпилепсии, что является более узкой це-лью, чем цель «верхнего» круга, где, в свою очередь, понимают, что нужно для того, чтобы люди и сообщества жили более здоровой жизнью. Тем не менее это не иерар-хия сотрудников или полномочий. В холакратической системе процессов и практик команда разработчиков лекарства от эпилепсии располагает всей необходимой вла-стью, чтобы принимать любое решение в объеме своей специфической цели. Решения не перебрасываются наверх и не могут быть отозваны членами вышележащих кругов. Каждый данный сотрудник может играть какую-то роль и выполнять какие-то обя-занности более чем в одном круге организации; жесткой связи между человеком и его «местом в структуре» не существует. Круг и вспомогательный круг связаны двойной связью, а не отношениями «босс — подчиненный». Вспомогательный круг выбира-ет своего представителя в вышележащем круге, присутствующего на всех собраниях этого круга, а вышележащий круг имеет своего представителя для участия во всех обсуждениях внутри вспомогательного круга. В HolacracyOne разработан элегантный процесс проведения собраний, гарантирующий, что мнение каждого окажется услы-шанным и проработанным и ничьи голоса не будут перевешивать мнения других. В результате получается структура, позволяющая разбивать комплексные цели на бо-лее мелкие части, образующие иерархию цели, сложности и объема, но не иерархию сотрудников и полномочий. 391 СтруктурыБирюзовых организаций |