Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 1.1. Смена парадигм: прошлое и настоящее организационной модели 1 Термин «Реактивная» (Reactive) заимствован у Уэйда. Этой стадии соответствует «Архаическая» (Archaic) Гебсера; «Пре-социальная» (Pre-social) и «Симбиотическая» (Symbiotic) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Бежевая» (AN, Spiral Dynamics’ Beige) Грейвза, «Сенсоримоторная» (Sensorimotor) Пиаже и др. 2 Термин «Магическая» (Magic) заимствован у Гебсера. Этой стадии соответствует «Импульсивная» (Impulsive) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Пурпурная» (BO, Spiral Dynamics’ Purple) Грейвза; «Пре-операциональная (Симво-лическая)» (Pre-operational (Symbolic)) Пиаже; «Наивная» (Naïve) Уэйда и др. 3 Этой стадии соответствует «Самозащита» (Self-protective) Левинджер и Кук-Грой-тер; «Имперская» (Imperial) Кигана; «Оппортунист» (Opportunistic) Торберта; «Спиральная динамика: Красная» (CP, Spiral Dynamics’ Red) Грейвза; «Пре-опера-циональная (Концептуальная)» (Pre-operational (Conceptual)) Пиаже; «Эгоцентриче-ская» (Egocentric) Уэйда и др. 406 Примечания 4 Согласно «Википедии», идея агрессивно доминантного альфа-волка в стаях серых волков ныне дискредитирована биологами-исследователями: так называемые аль-фы в стаях — только племенные животные. Эти новости наводят на интересные размышления. Если мы прилагаем историю доминирования к роли альфа-волка в волчьей стае, возможно, так происходит потому, что это мы, люди, уже дав-но действуем подобным образом. Исследователи только недавно стали замечать более тонкие взаимоотношения в волчьих стаях. Это показывает, что мы сами начинаем действовать на основании более сложного мировоззрения (конечно, возможно и обратное: исследователи, исходя из Плюралистического Зеленого ми-ровоззрения, не хотят замечать альфа-поведения у волков и прилагают к ним свои взгляды). 5 Термин «Конформистская» (Conformist) используют, среди прочих, Левинджер, Кук-Гройтер и Уэйд. Этой стадии соответствует «Мифическая» (Mythical) Гебсера; «Конформистская» (Conformist) Левинджер и Кук-Гройтер; «Спиральная динамика: Голубая» (DQ, Spiral Dynamics’ Blue) Грейвза; «Интерперсональная» (Interpersonal) Кигана; «Дипломат» (Diplomat) и «Эксперт» (Expert) Торберта; «Конкретно-опера-циональная» (Concrete Operational) Пиаже и др. 6 В когнитивном плане на Янтарной стадии развивается значительно более высокая способность к абстрактному мышлению, чем на Красной. Но неврологически все еще существует сильное доминирование лимбической системы (в первую очередь работающей с эмоциями), к рационализации которой затем переходит левое полу-шарие мозга. Например, Янтарное «я» нуждается в том, чтобы принадлежать и со-ответствовать, и будет затем рационализировать возможные противоречия между рациональным мышлением и групповыми нормами. 7 Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala Publications, 1996), 273. 8 Термин «Конкурентная» (Achievement) заимствован у Уэйда. Этой стадии соот-ветствуют «Ментальная» (Mental) Гебсера; «Самосознательная» (Self-Aware) и «Со-знательная» (Conscientious) Левинджер и Кук-Гройтер; «Институциональная» (Institutional) Кигана; «Успешный» (Achiever) Торберта; «Формально-операцион-ная» (Formal Operational) Пиаже; «Спиральная динамика: Оранжевая» (ER, Spiral Dynamics’ Orange) Грейвза и др. Часто эту стадию называют просто современность. 9 Wilber, A Brief History of Everything, 185–186. 10 Этой стадии соответствует «Индивидуалистическая» (Individualistic) Левин-джер и Кук-Гройтер; «Индивидуалист» (Individualist) Торберта; «Афилиативная» (Affiliative) Уэйда; «Спиральная динамика: Зеленая» (FS, Spiral Dynamics’ Green) Грейвза и др. Часто эту стадию называют постсовеременность. 407 Примечания 11 В истории часто обнаруживаются идеи, которые, подобно демократии в Древней Греции, опережают свое время, точнее, опережают центр тяжести развития созна-ния, к которому стремится большинство людей на тот момент. Чтобы расцвести, этим идеям надо подождать, пока развитие общества их догонит и обеспечит правильное «культурное лоно», как называет это американский философ Ричард Тарнас: «Большой вопрос, почему революция коперника случилась в XVI в. скоперником и в начале XVII в. скеплером и Галилеем. Почему потребовалось столько ждать, ведь и докоперника не раз возникали концепции гелиоцентрической Вселенной и плане-тарности Земли? Есть свидетельства, что подобные гипотезы предлагались древни-ми греками, в Индии, в исламском мире на протяжении европейских Средних веков. Я думаю, этот вопрос показывает, до какой степени переход от парадигмы к парадиг-ме зависит от чего-то большего, чем некоторое дополнительное количество эмпири-ческих данных и блестящая новая теория на основе новой концепции. На самом деле такой переход зависит от гораздо более широкого контекста. Семя потенциально влиятельной идеи должно упасть на иную почву, вне которой организм, новые кон-цептуальные формы не могут развиваться — буквально «концепция» означает новое культурное и историческое лоно или матрицу» (Richard Tarnas and Dean Radin, The Timing of Paradigm Shifts, Noetic Now, January 2012). 12 В корпоративном секторе кооперативы рабочих не получили сколько-нибудь зна-чимой поддержки. Те, что существуют, часто работают на основании комбинации Оранжевых и Зеленых внутренних процессов. Часто приводимый пример успе-ха — Mondragon, конгломерат кооперативов из одноименного города в Стране ба-сков в Испании (около 250 компаний, насчитывающих приблизительно 100 тысяч сотрудников, с оборотом около €15 миллиардов). Все кооперативы полностью при-надлежат сотрудникам. Руководство выборное, разница в заработных платах мень-ше, чем в других местах (но все же значительная, до 9:1 или более), временные со-трудники не имеют права голоса, что создает двухуровневое сообщество, где одни работники «равнее» других. В секторе образования существуют несколько моделей школ без властных структур взрослых над детьми, наиболее известна британская частная школа Summerhill, ос-нованная в 1920-х гг. Среди прочих новаций там практикуют радикальные формы демократии, ученики и взрослые имеют равное право голоса, уроки не обязательны. В институциональной сфере многие наднациональные органы — ООН, Евро-пейский союз, Всемирная торговая организация (ВТО) и др. — используют на са-мых высоких уровнях механизм принятия решений, который (по крайней мере, 408 Примечания частично) сформирован Зелеными принципами, такими как демократическое или единогласное голосование различных стран-членов и поочередное председательство-вание. Эти Зеленые принципы принятия решений тяжело поддерживать, богатые или более влиятельные страны требуют и в итоге часто получают больше власти при голо-совании (часто это неявное или даже явное право вето). Центральный аппарат таких институтов по большей части представляет собой Янтарные организации. 13 Этот процесс стал знаменит благодаря Semco, бразильской фирме-производителю, когда книга, описывающая внутренние процессы этой организации стала бест-селлером (Maverick, Ricardo Semler). Процесс использует вот уже несколько десят-ков лет У. Л. Гор в Gore-Tex. Процесс также широко распространен в технических старта пах Кремниевой долины и не только. Английская тренинговая компания Happy ввела этот процесс хитро: у сотрудников есть два менеджера. Один отвечает за содержательные рабочие вопросы (определение направления развития, принятие решений) и назначается сверху, другой, отвечающий за управление (коучинг, обод-рение, поддержка), избирается сотрудниками (см. подробнее The Happy Manifesto, Henry Stewart). 14 Первое значительное исследование вопроса относится к 1992 г., когда профессоры Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер и Джеймс Хескетт включили этот матери-ал в книгу «Корпоративная культура и производительность» (Corporate Culture and Performance). Они установили, что компании с мощной корпоративной культурой, с наделенными полномочиями сотрудниками и руководителями опередили другие компании по росту выручки (в четыре раза), курса акций (в восемь раз) и чистой прибыли (в более чем 700 раз) в течение 11 лет, рассматриваемых в исследовании. Недавние исследования, которые провели Раджендра Сисодиа, Джагдиш Шет, Дэ-вид Вольф, а затем изложили в книге«Фирмы, несущие любовь. Компании мирового класса. Как им удается завоевывать сердца людей» (Firms of Endearment: How WorldClass Companies Profit from Passion and Purpose), главном на сегодняшний день опи-сании Зеленой организационной модели, приходят к тем же выводам. В «фирмах, несущих любовь», исследованных авторами, совокупный доход для акционеров со-ставляет 1,025% за 10 лет, предшествующих исследованию, по сравнению с 122% для индекса S&P 500. С методологической точки зрения эти результаты надо принимать в расчет с долей скептицизма. Налицо ошибка отбора, так как для исследования бра-ли в качестве образцов только компании выдающиеся, которые предположительно должны были превзойти результаты аналогичных компаний. Индекс S&P 500 в ка-честве ориентира не был привязан к отрасли промышленности, в которой работает компания, ее размерам или иным критериям. Кроме того, не были должным обра-зом отфильтрованы все остальные критерии, не относящиеся к модели организации, 409 Примечания которые могли бы объяснить столь выдающиеся результаты, например патенты, ин-новационные бизнес-модели, оборачиваемость активов. Последняя книга Раджа Си-содиа, написанная совместно с Джоном Маки, содержит целую главу со ссылками на сходные исследования, к которым может обратиться заинтересованный читатель. Любое исследование, претендующее доказать превосходство одной организаци-онной модели над другой, обречено стать объектом методологических дискуссий (а на принципиальном уровне можно усомниться в выборе прибыли акционеров или роста компании в качестве основного показателя для оценки успеха, как посту-пают в большинстве исследований). Однако любой, кто побывал в таких организа-циях, как Southwest Airlines или сеть магазинов The Container Store, возвращается убежденным: компании, где сотрудников наделяют полномочиями и принимают всерьез всеобщие ценности, в среднем превосходят аналогичные предприятия с бо-лее традиционными установками. 15 Стэнфордское бизнес-исследование компании DaVita 2006 г. — захватывающая книга и хороший источник информации для читателей, желающих более подробно изучить принципы и внутренние процессы Зеленых организаций. Глава 1.2. О стадиях развития 1 Было установлено, что приобщение людей к эволюционной теории, к понятию о стадиях развития сознания помогает совершить скачок на новую ступень. Иссле-дования также показывают, что этому помогают и различные виды погружения в себя, например медитация. 2 Что знакомо нам по миру политики: авторитарные правители, действующие на ос-новании Красной или Янтарной парадигмы, часто чувствуют необходимость при-держиваться на словах (Оранжевой и Зеленой) идеи демократии, не используя при этом ее принципы и процессы. Когда демократия ограничивает их власть, они реа-гируют на это способами, соответствующими их уровню развития (остаться у вла-сти путем угроз и насилия), а не действуют путями, к которым призывает демокра-тия (уступить власть и поздравить победителя). Глава 1.3. Эволюционная Бирюзовая стадия 1 Этой стадии соответствуют «Интегральная» (Integral) Гебсера (Gebser); «Интегриро-ванная» (Integrated) Левинджер (Loevinger); «Конструктивно-сознательная» (ConstructAware) Кук-Гройтер (Cook-Greuter); «Интер-индивидуальная» (Inter-individual) Кигана 410 Примечания (Kegan); «Стратег» (Strategist) и «Алхимик» (Alchemist) Торберта (Torbert); «Спи-ральная динамика: Желтая» (AN, Spiral Dynamics’ Yellow) Грейвза (Graves); «Само-актуализация» (Self-actualization) Маслоу (Maslow); «Аутентичная» (Authentic) Уэйда (Wade) и др. Часто ее называют просто интегральная. 2 Если упростить до предела, то люди, которые видят мир иначе, для Красных — сла-баки, слабостью которых надо воспользоваться; для Янтарных — еретики, которых надо вернуть на путь истинный; для Оранжевых — дураки, которые не знают, как играть в игру успеха и победы; для Зеленых — нетерпимые, которые не желают дать право голоса каждому. 3 Parker Palmer, Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass, 2000), 5. 4 Кен Уилбер проводит важное различие между стадиями сознанияи состояниями сознания. Состояния эфемерны и преходящи, тогда как стадии — долговременные структуры, в которые люди постепенно врастают. Бодрствующее сознание, меч-тание, сон, измененные состояния сознания (вызванные, например, медитацией, гипнозом, психодрамой или наркотиками), пиковые переживания мистического опыта — все это состояния (сам Уилбер пользуется такими терминами, как явные (gross), тонкие (subtle), каузальные (causal), наблюдательные (witnessing), не двой-ственные (non-dual)). Состояния и стадии иногда смешивают, потому что язык пиковых переживаний часто использует термины, описывающие высокие стадии развития сознания, но это два различных свойства сознания (квадранты, линии и типы третьего, четвертого и пятого свойств в интегральной модели Уилбера). Допустим, кто-то находится в состояниипикового мистического переживания, то-гда как действует на основании Конформистской Янтарной стадииразвития. Это пиковое состояние не продвинет личность вперед в обход Оранжевого, Зеленого, Бирюзового и последующих этапов развития сразу на вершину эволюционной лест-ницы. Человек по-прежнему будет действовать на основании Янтарной стадии раз-вития, что станет совершенно очевидно, когда он вернется в состояние бодрствую-щего сознания. Уилбер и Комбс обнаружили свидетельства, что любое состояние можно пережить на любой стадии развития сознания. Например, на любой стадии развития люди могут заниматься медитацией и входить в измененные состояния сознания. Начиная с Бирюзовой стадии наблюдается устойчивый интерес к регу-лярной практике переживаний необычных состояний сознания с целью приоб-щиться к всему доступному спектру человеческого опыта. 5 David Rooke and William R. Torbert, Organizational Transformation as a Function of the CEO’s Developmental Stage, Organization Development Journal, April 2005. 411 Примечания 6 Clare W. Graves, The Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing, 2005), 371. Глава 2.2. Самоуправление (организационные структуры) 1 Jos de Blok and Aart Pool, Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010), 20. 2 Ibid., 20. 3 Ibid., 21. 4 Де Блок написал памятку, в которой объяснялось, как организации по уходу за боль-ными могут перейти к структуре, где медсестры и медбратья работают автономными командами. Он считал, что число директорских должностей должно сократиться с 13 до 3, причем его собственная должность не входила в число обязательных. Неудиви-тельно, что документ был не слишком хорошо принят руководством. 5 Метод разработали и преподают Бен Вентинг и Астрид Вермеер из Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, Грусбек, Нидерланды. 6 Annemarie van Dalen, Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma, 2010), 66. 7 Ibid., 73. 8 Производительность определяется на основании числа часов, за которые выставля-ется счет (иными словами, часов, проведенных с пациентами на основании пред-писания врача), деленных на общее число часов, записанных в контракте медсестер и медбратьев команды. Команды подсчитывают свою производительность сами, обычно раз в месяц. 9 Историю назначения Зобриса на должность стоит рассказать. Она напоминает ки-носценарий. FAVI принадлежали Максу Руссо, колоритному персонажу, владельцу нескольких промышленных компаний. В конце 1970-х — начале 1990-х гг. Зобрис работал на Руссо в одном из филиалов его компании. Он периодически общался с металлургическим департаментом FAVI, поэтому кое-что знал о фабрике. Одна-жды Руссо вызвал Зобриса к себе в офис. Там он положил ему на ладонь золотой доллар и прибавил к этому: «Я не суеверный, но тебе потребуется удача». Не вда-ваясь в дальнейшие объяснения, Руссо встал и пригласил Зобриса проследовать за ним на улицу, где уже ждал вертолет. Зная Руссо, Зобрис не стал задавать вопро-сов, что все это значит. Через час они прибыли в FAVI, где Руссо попросил остано-вить все станки и созвать сотрудников к вертолету. Когда все прибыли, он указал на CEO и сказал: «Доминик просил об отставке». Затем он указал на Зобриса: «Вот 412 Примечания его преемник». После чего сел в вертолет и улетел, оставив повышенного в звании ошеломленного Зобриса обдумывать свое внезапное назначение. 10 Некоторые организации выбирают иной путь. Они продолжают вести расчеты в долларах, но обучают всех рабочих свободно владеть терминами бухгалтерского учета. В обоих случаях намерение одно и то же: убедиться, что каждый понима-ет, что происходит, и может принимать участие в принятии финансовых решений и сделках. 11 Jean-François Zobrist, La belle histoire de FAVI: L’entreprise qui croit que l’Homme est bon, Tome 1, Nos belles histoires (Paris: Humanisme & Organisations, 2008), 93. 12 Linda Hill and Jennifer Suesse, Sun Hydraulics: Leading in Tough Times (A), case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 2003). 13 В обычное время Sun Hydraulics имеет валовую прибыль в размере 32–39% и чистую прибыль в размере 13–18%. 14 Dennis Bakke, Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job (Seattle: PVG, 2005), 47–48. 15 Ibid., 19–20. 16 Alex Markels, Blank Check, The Wall Street Journal, April 9, 1998. |